第一节 用好传帮带，团队提升快
“传帮带”的含义包括：“传”是指传授、传承，“帮”是指帮助、帮教，“带”是指带领、带动。不管是国企还是民企，各方的实践都向我们说明，采用“传帮带”的方式不仅不落伍，还简单有效，值得大力推行。
有一次到一家生产企业去考察，这家企业的副总带着我去参观生产车间时，对陪同的车间主任小秦赞不绝口。我也暗中仔细观察小秦，的确是个优秀的核心员工，不仅对车间的各个方面了如指掌，员工对他也表现出充分的尊重与信服。
出了车间后，与副总的详谈中再次提及小秦，我才得知小秦原本是另一家工厂的小组长，这家工厂与这位副总的公司有合作，从而使他们相识。
“那个时候我还只是公司的采购经理，到他们厂里头查看生产和质量情况，当时负责生产线考察安排的就是小秦。尽管当时不过相处三天，但足以看出一个人的能力和态度。”这位副总说，“小秦就是我从供应商那里挖过来的，进了我们公司后做车间主任，小伙子很聪明也很努力，很快就适应了主任的工作，完成了从基层工作人员到管理者的角色转换。”
“那么，他是如何在短时间内学会你们公司的流程和技能要求的呢？”我对这一点很感兴趣，于是问副总。
“当然是我一手带出来的了。我也是车间管理出身，之前两任车间主任其实在专业上都没太大问题，但是团队总是带不好。而小秦就完成得很好，他在我们的公司里就面临这样一个转换，不仅要懂得操作生产设备，还要监督下属的工作。”副总说。
显然，这种身份的变化，使小秦完成了人生中一次重要的转变。但是，从整体的企业管理角度出发，我还是发现了更多的意义—从副总到小秦，再从小秦到车间员工的“传帮带”的作用。
“我也一直把自己当成公司的主人，对手下的每一个中层做好‘传帮带’的工作。我要言传身教，告诉他们如何做好自己的工作，然后再要求他们把下属带好，他们也要言传身教，告诉手下如何成为下一任车间主任。”
这位副总的叙述真诚而平淡，从他的眼神中，我读到了很多内容：对公司的忠诚，对工作的热爱，对技术的自信，等等。我也明白了，这是一家重视“传帮带”，而且做好“传帮带”的企业。有了“传帮带”，整体团队甚至整个企业都能有较大提升。
在很多企业招聘的新员工中，特别是初出校门的毕业生，真正能够掌握工作技能的并不多，因为有很多知识是在学校中无法学习和培养的，当面对具体的操作内容，以及知识、技术的更新时，这些新人将更加无从下手。所以，企业应当重视新员工的成长，这就需要在两个方面着手，一方面是职业技术的培训，另一方面就是传统的“传帮带”。
小贴士
不管你是团队的管理者，还是经验丰富的老员工，都有责任和义务去做好“传帮带”，而企业，就要为“传帮带”做好相应的制度、文化和机制保障。
“传帮带”的推动，将有力地推进团队建设；而“传帮带”的有效实施，将全面提升团队的凝聚力和战斗力。具体的表现如下：
使新老员工能够在相互欣赏中，建立起互帮互助的友好关系；
在彼此的互动中开展“传帮带”活动，增强了员工间的技术与情感交流；
在分享理念下传递“传帮带”文化，有利于建立同发展、共进步的企业文化；
在动态的建设中完善团队建制，有利于组织优化与团队建设；
在共识中建立“传帮带”支持系统，有利于企业管理体系的丰富。
“传帮带”在中国有着悠久的历史，著名的晋商就是靠“传帮带”来扩展经营，发展自身。
晋商中有专门负责带新学徒的师傅，他们严格按照规定，从两个方面入手对学徒进行传授：一是业务技术，包括珠算、习字、抄录信稿、记账、写信等，此外还学习蒙、满、俄语，了解商品性能和熟记银两成色等技能；二是职业道德训练，重点的内容有“守信义、除虚伪、节情欲、敦品行、贵忠诚、鄙利己、奉博爱、薄嫉恨、幸辛苦、戒奢华”等。
在这种良好的“传帮带”传统基础上，一代又一代优秀的管理者，为晋商的持续发展立下汗马功劳，帮助晋商雄踞徽商、粤商等商帮之上，成为商帮之首。可谓“十年寒窗考状元，十年学商倍加难”。
晋商对学徒的“传帮带”之严格和细致，值得现代企业及其管理者们借鉴。
“传帮带”既是方式和方法，又是文化和氛围，在培养和造就大批各行各业的专业人才的同时，也推动了团队和企业的提升。在“传帮带”的认识之下，老员工当有诲人不倦的精神，具备较高的思想境界，以高度的责任心做新员工的良师益友；而新员工则应树立以能者为师的观念，自觉地尊重老员工，谦逊学习，真心实意地做好“学生”。
第二节 找到我们所渴望的优秀员工
开展“传帮带”，除了知道要如何“传”、“帮”、“带”之外，最重要的，莫过于由“谁”来“传帮带”，也就是说，要找到那些可以为新员工传授技能，并给予帮助的优秀员工。因为人才是企业经营的主体，一个企业能够走多远，取决于能否找到一大批优秀员工。
那么，什么样的员工才是优秀员工？优秀员工又从何而来？所以，企业首先要界定优秀员工，最好能为优秀员工设定一些标准。
现实中，有很多管理者并未重视优秀员工的标准，仅凭主观认知来评价员工，这往往造成一些整天揣摩领导心思、溜须拍马的人获得重任，而这些人绝对不是优秀员工。当然，不同的行业、不同的岗位，对员工的要求也不一样。所以，优秀员工的标准，在不同的企业和岗位之间会有不同。如果一定要概括一些优秀员工的共性的话，我想有一个词非常恰当，那就是“胜任力”。
“胜任力”可以解释，为什么那些拥有相同教育背景和从业经验，并且从事相同工作的人，在工作效率上存在着巨大的差异。那么，“胜任力”又包含哪些方面的内容呢？简单来说，“胜任力”包括员工身上那些能够带来高绩效的特质，比如动机、性格、技能、自我感觉、社会角色和知识结构等等。具体而言，“胜任力”或者优秀员工应当具备以下五大特征：
一、认同企业发展理念。只有目标一致，才能实现共同发展；只有认同企业文化，才能在发展中实现企业与员工的双赢。所以，优秀员工首先是认同企业文化、价值观，并认同企业发展方向和战略的员工。
二、具有职业素质和技能。这是对员工的硬性要求，优秀员工更是如此。通过在实践中的不断学习和训练，他们应当充分掌握岗位所需要的各种技能，同时，能够保持学习的热情，使自己在同行中处于领先的位置。
三、主动、负责地承担相应工作。优秀员工是积极的，他们以高度的责任感来看待工作，如同《致加西亚的信》中的主角，以使命必达为己任。
四、高标准高要求。优秀员工不满足于基本标准，更不能容忍自己敷衍了事。对于工作，他们有自己的标准，因为他们真正了解工作的目的和需要，不仅知其然，还能知其所以然，在工作中发挥主动性，承担更多的内容。
五、围绕自身才干，形成个人优势。优秀员工不是简单的执行者，不是“老黄牛”，他们具备发展的眼光，也以发展的需求不断衡量自身，以评价自己的优势和不足，扬长避短，实现自我价值的最大化。
那么，如何发现并获得所需要的优秀员工呢？主要的途径莫过于招聘和内部培养。而对于能够承担“传帮带”职责的优秀员工，企业更多地需要通过内部培养和挖掘来实现。
所以，要发现和获得优秀员工，企业就要重视人力资源建设。从内部挑选忠诚者和优秀者，同时，管理者要充分认识到，优秀的员工可以通过培训培养。
培训的原则如下：
原则一：“传帮带”要从优秀员工的发掘开始，要求公司的核心高管具体负责落实。因为核心高管就是企业首选的“优秀员工”，他能够充分理解企业所需，理解岗位所需，更为重要的，是其在长年的工作中，积累起来的“看人”的本领。要想培训有实效，就要有核心高管挂帅。
原则二：鼓励为主，持续正面强化，给人以希望。在培训中强化优秀员工，使其坚持自己的精英意识和行为。这样，才能在以后面对新人的“传帮带”中树立威信和建立自信。
小贴士
发掘和培养出优秀员工之后，最为重要的，就是通过企业平台的完善，留住这些优秀员工，并让其发挥积极作用。
应用马斯洛的需求层次理论，我们可以从以下四个方面，来确保优秀员工的留任，并争取其最大的信任与忠诚。
一、合理的物质回报。高标准、高要求，所带来的当然是高报酬。这是留住优秀员工的基础。回报高，员工对企业的满意度自然提高，忠诚感提升。而且，合理的薪酬体制，可以对其业绩产生快速反馈，对员工的工作方向、结果要求都能产生明确的指引。
二、情感关怀，人格尊重。人是物质的，也是精神的，要对优秀员工给予更多的关注，因为关注本身也是报酬之一。同时，建立平等、客观、公正的企业文化，使优秀员工获得尊重。
三、获得价值感与成就感。在工作中尽量突出优秀员工的价值，不断提醒其在工作中所扮演的不可或缺的角色；并帮助其制定个人职业发展规划，使其在企业中获得长远发展的持续动力，保持激情，以工作为乐。
四、重视沟通。没有沟通，上下级和团队成员之间就无法协作，及时的回馈，定期的交流，也是优秀员工所看重的内容。而良好的沟通环境、氛围和有效的沟通方式，也是沟通中不可或缺的部分，应当引起管理者的注意。
综上所述，胜任力模型是在总结大量实践案例后提出的有效工具，可以用于参考并建立企业的优秀员工标准。而确保优秀员工留任的原则，可以使优秀员工在“传帮带”中发挥更强的主动性，实现优秀员工的快速复制。
第三节 “代沟”不是问题
某公司曾经推行过一段时间的“传帮带”，一开始大家都表示认同，然而没过多久，问题就出来了，公司原本就按年龄层分出了几个小团体：60后的一拨，70后的一拨，80后的一拨，刚进公司的90后又将组成一拨，而“传帮带”中结的新老员工对子，有很多有着较大的年龄差距。
于是，在新老员工的沟通中，常常出现相互的理解错位，这些错位的不断累积，最终使这种老带新的关系名存实亡。在“传帮带”推行的阶段总结会议上，当老总问起推行效果不理想的原因时，大家不约而同地提到“有代沟”。
这一现象在企业中普遍存在，而且也常被用于解释为什么“传帮带”未起应有作用。其实，“代沟”问题之所以存在，甚至使得“传帮带”难以推进，最主要的原因在于培训手段、机制、政策等方面缺失或者不完善，导致不同年代的员工之间在理解和融合上没能达成应有的默契。
表面上看，这是由于年龄差异、经历不同、观念碰撞等造成角色融合上的困难，而实际上，往往起于事权纠葛，更深层次的原因则是，利益扭结而形成的隔膜和提防。所以，从这个层面上看，推进“传帮带”的模式，首先要建立一种相互尊重、相互理解、相互帮助和支持的和谐人际关系，以及相对应的企业文化和组织氛围。一旦形成团结互助的良好环境，“传帮带”就可以顺利开展，代沟就完全不是问题了。
所以，代沟不是影响“传帮带”的根本问题，我们可以通过各种方式来解决不同代员工之间的沟通问题。
“传帮带”是一种双向互动的工作模式，要消除所谓的“代沟”，就要在增强互动方面努力。由于环境的惯性，这些努力在正式开展“传帮带”之前就要开始。比如，通过调动现有团队成员相互沟通与交流的积极性，推动主题小组、改善小组等小型组织的建设，打破原有的行政格局。向员工灌输“三人行，必有我师”的观念，同时，通过各种工作交流和业余活动，增进员工之间的相互了解，来增强员工的交流意识和团队意识。
这些互动可以从以下三个层面展开：
一、个别带动。由管理者或者有经验的员工通过观察，主动找出需要交流的对象及主题，并积极带动对方参与。比如，就某一工作现象展开讨论，或者就最近的一部电影进行交流，促进双方的交流与互动。
二、小组互动。根据活动主题和人员情况组成小组开展活动，结合形式可以按领域、话题组合等，但一定要避免完全由原部门或团队自然结合，实现距部门、跨年龄的结合，消除原有的“小团体”或派系意识。
三、全体联动。定期举办全员的大型活动，这类活动要避免形式化、模式化和程式化，以促进大家，特别是跨部门的沟通为目标，设置团体竞赛、拓展等内容，实现最大程度的团队融合。
当然，其中最为关键的，是企业中年龄较高的管理层要以身作则，放下架子主动参与到日常的沟通与交流中来。
需要注意的是，当前的企业管理中，对80后、90后的管理和沟通确是一大热议话题。尤其是当前的80后、90后新人不断进入企业，甚至逐渐成为企业的新生力量和主体力量。这些20世纪80年代后出生的新生力军，大多是独生子女，从小生长环境优越。他们自我、张扬，独立性更强，再加上在其成长过程中，家庭、学校很少对其进行职业上的引导，大量步入职场的年轻一代常常感到难以适应。
所以，企业活动的组织、上下级交流、同事间沟通等方面的管理手段，也有必要针对80后、90后的特点进行调整。比如，更加强重视自我表达。
通过基础的互动准备，企业可以创建学习型组织和团队，形成和谐、互助的企业文化，焕发团队活力，使“传帮带”活动的开展能够发挥出真正的效应。
小贴士
在增强互动、打造企业的沟通交流环境、建设平等互助的企业文化等方面，关键要落到“分享”上，建立起“乐于分享”的企业文化，使企业全体员工都能以分享为荣。提倡新老员工都要以开放、宽容的心态，主动分享，乐于且善于分享。
“分享”是双向沟通，是彼此给予，共同拥有。“传帮带”的过程，实际上是企业员工之间、团队成员之间共同分享和交流的过程。在这个过程中，员工可以分享各自的工作经验、人生感悟，也能互帮互助，共同面对困难。
管理者要努力把企业打造成平等、尊重和开放的平台，通过“共享理念”的传播，打通部门之间、层级之间、同事之间的隔阂，形成“互帮互助互学”的“传帮带”氛围和系统，推进企业的认同感，增强团队凝聚力，在分享理念下传递“传帮带”文化。
第四节正确配对，建立“师徒关系”
在管理比较好的企业中，员工与员工之间、员工与管理者之间、员工与老板之间总是给人感觉很默契很和谐，在“传帮带”的新老员工搭配中也是如此。而在有的企业中，我们却难以看到类似的现象，相反，更多呈现的是因“理念不同、性格不合”，而导致师徒关系的紧张甚至破裂。
这一差别，给即将要开展“传帮带”的企业提了个醒—怎样搭配新老人员，才能让他们合作得更好？
我们先来看看成熟的大企业是怎样做的。
在一些世界500强企业中，员工之间之所以能够快速建立和谐的合作关系，团结互助，共同前进，首要原因在于管理团队进行人员搭配的时候，对人员的性格和心理进行了一定的测评，尽量使个性相合的人相互搭伴，这样做不仅提高了团队的效率，而且减少了矛盾。
要实现人员的合理配置，建立良好的师徒关系，需要多方面因素的支撑。但以往，我们更多关注的是性别、专业技能、能力的搭配，却较少关注员工的性格和个性搭配，而事实上，人际交往中的和谐性，很大程度上正是取决于此性格匹配。
但是，对于中小企业而言，由于没有专门的性格测试和研究人员，也无法组织专门的配对实验，完全专业、充分的人员搭配难以进行。但是，作为管理者，应当对性格分析以及相应的配合方式有一些初步的了解。
对于性格分析，当前主流的方法有“色彩分析”和“九型人格”、“MBTI”等。
性格属于个人天生特质，通常很难改变。其实也没必要改，因为，了解了员工的性格，并且将不同性格的员工合理搭配起来，就能形成团队整体的“完美”性格，这可比拥有几个“好员工”更具战斗力。
一位企业高管朋友曾对我讲述他的经历。
这位朋友是一个乐观主义者，平时也喜欢与同样乐观、充满激情的员工交流。然而在团队中，恰好有一个悲观主义者。每当一项新任务发布，朋友带领着团队展开讨论，大家都开始产生挑战与攻关的热情时，这名员工总会提出各种失败的猜测，列出大家想象不到的可能意外。
一开始，朋友对此很是头疼，几度产生过放弃这名员工的念头，然而工作的经验和全局观念很快让他改变了认识，因为正是他的悲观主义，让朋友及团队在工作中能保持清醒。
小贴士
在进行师徒配对的过程中，很多管理者也习惯于选择那些性情相投的员工。但性情相投、性格相似并非配对的唯一标准，有时性格的互补也是一种可用的方式。
很多新员工在进入企业之后，往往需要磨合许久，才找到适合他们性格的岗位，这很有可能是因为在“传帮带”配对时，为其配上了性格并不相合的师傅，于是造成了在了解员工性格以及如何与工作、企业相结合时，花费了大量的时间成本，这同样也浪费了企业的经营成本。
由于性格的分析不是本书要讨论的范围，我就不详述了。只是提醒管理者，作为现代企业管理中的重要一环，我们应当适当地学习一些人类性格研究的知识，可以更好更快地将最合适的人安排在最合适的岗位，给他们最广阔的空间，让他们团结协作，带动整个团队前进。同样，在“传帮带”活动中，对新老员工进行搭配时，也可以借助这样的知识和分析工具。
除去无法调整的配对情况，如某些岗位只有一名可做师傅的优秀员工，而同时需要带的同岗位新员工也只有一名，只能直接配对，结成“传帮带”搭档。在其他的可选择的搭配中，我们都要尽量避免随机搭配，在技术、岗位之外，还要考虑性格、文化层次等方面的因素，并结合培养目标等方面进行分析，以实现科学的搭配。
“传帮带”方式是以传授技能、经验，帮助新员工渡过职业发展初期的难关，进而培养成为新一代的优秀员工为主要目的。通过建立师徒关系，开展“传帮带”活动，能够大量复制优秀员工，全面提高企业的竞争力。
“传帮带”需要与企业发展战略结合起来，甚至其本身也成为企业的重要战略。所以，我们切忌将其看做一种可有可无，或者锦上添花的“附加”事件，而是要自上而下的关注与重视。在此基础上，做到谨慎选择“师傅”，认真对待新老员工配对。
同样，徒弟的选定不仅包含新进入的员工，还有可能包含那些已经进入公司一段时间，但还未成熟的员工。
师徒一旦配对成功，最终还有重要的一步，就是建立稳定的紧密相连的师徒关系。有的企业就采取了签订师徒协议的方式，将师徒关系固定下来，这样才能捆绑责任，真正确保“传帮带”的有效落实。
第五节不可忽视的第一天
企业发展需要人才，任何一家企业都需要认真关怀和塑造每一个新员工，激励其成长为合格的人才，并使其充分发挥，才能为企业创造更多的价值与机会。然而，现实的普遍现象却是，新员工在入职第一天，遭遇的却是尴尬和困惑，从而产生了被忽视的感觉。结果，一些企业花费了大量时间与精力招聘来的人才，只待了一两天就选择了离开。即便有的员工并没有选择马上离开，也会在内心产生阴影。
好不容易把人请来，我们当然希望其能发挥自己的能力。但是，对于新人来说，到任的第一天无疑将给他留下对公司的深刻印象，而由于管理的疏忽，我们很容易造成新员工对于企业的认同感受损，更谈不上让员工产生对企业的忠诚感。所以，新员工往往会在刚进入公司的时候就判断企业的好坏。
在企业中，只有让员工尽快地融入新环境，才能够使其得到真正的成长和发展。可是，在国内大多数企业中，普遍缺乏这样的流程建设，使新员工在进入公司的第一天就建立起良好的印象，同时也和相应的优秀员工结成对子。
那么，员工入职第一天，企业该做什么呢？要使新员工认同企业，可以简单参考以下方法：
指派特定人员欢迎新的员工，并通过简短的课程培训，来促使新员工了解公司、部门和岗位；
参观工作区域，热情地介绍同事，提供工作所需的各种基本工具和资料；
详细描述工作内容和要求，并提及对岗位未来的发展期望及公司发展目标；
解释一些公司特定语和特殊时期，增强新员工对公司的全方位认识；
对于新员工来说，一次认识许多陌生人可能有困难，如果可能，可以提供第一天会见人员的时刻表，包括个人信息（姓名、职务、通讯方式等）；
给予公司手册之后，还需要进行相关的有效务实的交流，提高其阅读和理解效率；
让新员工的直接领导与新员工会谈，并定出具体的业绩目标；
主动介绍工作环境里的每一个地方，包括卫生间。不会让人到了新的环境因羞涩而很少开口去问这问那，特别是问卫生间在哪里；
午餐和休息时，组织同事和经理共同进餐来解决疑问，并以此建立员工关系；
如果具备条件，企业可以进行一次较为简单的新人欢迎招待会，对于这种活动，不仅能够使员工快速熟悉企业，也能够使企业中的人互相之间增进了解，增加新员工的归属感；
对于新员工相关的工作准备给以适当的帮助，比如整理办公区域、安装电脑等。
当然，如果已提前安排好“传帮带”的对象，最关键的就是告知“传帮带”的“师傅”，使企业能及时将新员工所要的信息、反馈和鼓励等，通过“师傅”来传达给新员工，而新员工也能在最短时间内掌握岗位和其他必要的信息。
小贴士
提前与这名老员工进行沟通，让其了解面对第一天报到的新员工时，自己的职责和义务，懂得积极地与其交流，并主动咨询其内心想法，做好工作与情感的交流，最大程度减轻新员工对新环境的陌生感。
作为大型零售商，沃尔玛一直保持着行业内较低的员工流失率，其宝贵经验就是“传帮带”的结合。为了帮助新员工在入职的前90天里完成对公司环境的完全适应，沃尔玛将公司的一些老员工分配给新员工担任师傅，并且制订了一个分为三阶段的考核评估政策，分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估。据统计，这一措施使沃尔玛的人员流失率降低了25%。
所以，当你们成为管理者，或者被选为帮带人时，就应当换位思考，理解和宽容新员工对于新工作、新环境的胆怯，给予充足的时间与空间去适应新的环境。同时给予其切身的关怀，尽最大努力去获取新员工的认同，建立起诚挚、友好的关系。
