许多企业在用人时，没有明确的任职标准，在岗位人才配备时，完全凭用人部门领导的感觉，从而导致企业的用人制度一片模糊、混乱，许多潜在的人才得不到有效的培养和提拔。而成功的企业，会对用人岗位，尤其是关键岗位，建立完善的任职条件，对人才实行内部认证，确保符合任职条件的人才得以升迁，也为潜在的人才指明了努力的方向。
1.测量人才的那把尺子
老板都喜欢人才，但不同的人判断人才的标准是不一样的，有的人认为学历高、素质好的人就是人才，所以在招聘时，很注重对方的文凭、专业、毕业学校等，往往喜欢招聘一些名校毕业的学生，认为他们就是优秀的人才。
山东有一家房地产公司，老板原本是政府官员，筹了笔钱下海经商。经过几年的发展，已经较有起色。为了扩大业务，规范管理，企业急需人才。于是，老板便从西安某名校招了三个管理学专业毕业的本科生。一下来了这么多“人才”，这让老板雄心倍增，给每个人配台高档电脑，让他们担任各部门的经理。接着又去注册一家企业策划公司，并且办理一本管理类杂志，想充分利用这些“人才”。平台是搭好了，但几个月过去了，这些人什么事都做不出来，局面一点都打不开。
有一天老板偷偷跑到他们办公室一看，发现他们在联网打游戏，原来他们把公司当作了乐园，而从来不思考怎么去帮公司发展，且工作能力也非常有限。结果不到半年时间，老板不得不摇着头逐个把他们裁掉。
所以，光看学历、文凭和毕业学校是很难判定一个人是否是人才。但接下来，又开始以专业来认定，认为学这个专业的，就是企业要找的专业人才。在许多公司的招聘广告上，往往都会列上专业要求，例如招聘会计，就一定会列明会计专业或财务管理专业；招人力资源的就一定会列明人力资源管理专业或管理类专业，招业务人员就一定会列明市场营销专业。因为，在许多老板看来，学这个专业的，就认为是正规军，就可以委以重任，否则就成了杂牌军，只能做些基层打杂的工作。
这样简单地判定员工，其实是不科学的。事实上，企业许多优秀人才并非该专业毕业，而是在实践中锻炼成了优秀的人才。举个简单例子：深圳某知名软件公司有几个开发中心的总监，业绩非常出色，但他们并非学计算机专业或软件类专业，而学的是数学、法学等，似乎与本职工作不沾边的专业。深圳某大型集团公司的投资总监，并非学金融或财务类专业，而学的是哲学。所以，光从专业上来判定一个人是不是人才，也是不准确的。
接下来，有的企业又是从经验和背景方面看，如果是从某知名企业出来的，或者具有同行业多年的工作经验，也会被一些企业推崇为高端人才。这方面经历的案例比较多，记得以往我在深圳一家矿业集团公司工作时，有一次老板要求招聘一名办公室主任，要求的条件还比较高：女性，30岁左右，本科以上学历，身高165CM以上，形象气质佳。结果HR向老板推荐了不少求职者，但一面试都被老板否决掉了，不是这里有问题就是那里不行。
后来找到一位来自深圳中兴通讯公司的一位求职者，其他条件基本符合，形象也过得去，但她的职位却是中兴通讯的一名行政专员，并没有担任过行政主管的职位。结果面试的时候，竟然顺利通过了。于是我向老板诉说这个问题，老板的回答却是：“没做过主管有什么关系，她是中兴通讯公司出来的，没吃过猪肉也知道猪跑呀，只要把中兴通讯的行政管理方法搬过来就行了。”结果，工作过程中，问题都暴露出来了，缺乏实战经验，为人很强势，跟多个部门的领导关系搞得很僵，工作也无法开展起来。老板失望之余，让她打包走人了，前后在公司，不到半年时间。
那么，企业该如何界定一个人是不是人才呢？成功的企业，往往都是采用多维角度来判定人才的。朗讯公司的用人标准是：非凡才智＋敬业精神。朗讯公司很看重员工的工作结果，希望员工不断表现自己的才能，并对公司有所贡献。通用公司的前任CEO韦尔奇认为：对于有工作能力，又认同组织价值观的员工应及早提拔；对于工作能力稍差，但认同组织价值观的员工可多给一次机会；对于工作能力差，又不认同组织价值观的员工让他立即走人；对于工作能力强，但不认同组织价值观的员工，也还是需要让他走人，因为他会破坏组织的文化和员工对领导层的信任。
的确，用单一标准是很难界定出一个人是否是人才，如果要把人才真正测量出来，必须用一把多标准的尺子。结合自己在企业的从业经验，我认为应主要从三方面来评定人才，最主要的是工作能力和业绩。一个人是不是人才，重要的是他能不能把工作高效做起来，能不能给企业创造出色的业绩；其次是他的文凭、专业和个人素质，这些只是作为员工的潜能，说明他具有较好的可塑性。最后就是看他的职业素养，有没有好的职业道德和奉献精神，这可以判断出员工对公司的忠诚度，也决定了他往后对工作的态度和投入。从这三个标准进行“三维”认定，才能真正找出优秀的人才。
2.“精品”与“毒品”
如果以能力的高低作为横坐标，以职业道德的好坏作为纵坐标，进行人才细分，往往可以把企业的员工分成四种类型：无才无德的人是废品，这是企业需要淘汰的对象；无才有德的人是半成品，只要经过培养，把能力提升上来，也就成了优秀的人才；有才无德的人是毒品，这些人往往会为了一己之私而严重损害公司的利益；有才有德的人才是企业真正期望的精品，也就是企业内的关键性人才。
企业在进行人员招聘时，往往把能力放在第一位，往往认为对方素质较高、专业能力强、经验丰富，就以为他就是企业期望的关键人才，而很少关注人才的职业道德和忠诚度。要知道一个能力很强的人，如果价值观与公司一致，能为了公司的事业而奉献自己的才华，这种人是精品；而如果有的人怀有很重的私利，只是为了借助公司这一平台来谋取私利，那么，他很可能是一个毒品，能力越强，对公司危害反而越大。
我在深圳某大型制造企业工作时，有位采购部经理，月薪过万，却经常请假，不在公司上班。当时我甚感诧异，因为他月薪不低，请一天假，工资就要少六七百，而一个月请十多天，工资将少好几千。后来跟一位做品质管理的同事聊天，才知道了原因。原来，这位采购经理自己在外与别人合伙开了一家零配件加工厂，并把它列为公司的重要供应商之一。所以，他做公司的采购经理，不在乎这过万的薪水，而是借助采购经理这个位置，把公司的采购订单源源不断地下放给自己的加工厂，谋取私利。
其实，公司许多部门的负责人，都在利用自己的渠道谋取公司的利益。例如公司人事部某经理，利用手中的招工权力，以用工荒为由，向公司申请与一些劳务派遣公司合作，由劳务派遣公司介绍一个工人，公司就支付对方300元的介绍费，而人事经理就可以通过两种方式谋取利益：一是向劳务派遣公司收受提成；二是公司招聘到的工人，都先挂在劳务派遣公司名下，然后再让公司支付巨额介绍费。
对于工人规模高达数万的大型加工厂，每年采用这种介绍用工的方式，录用的工人多达好几千人。而且为了加快工人的流动性，人事部故意跟工人签订短期聘用合同，合同一到期就会有不少工人离职，然后人事部又向劳务派遣公司要人，以不断收取工人介绍费。人事部这样做，作为与其直接关联的生产部门并不反对，反而积极配合，也整天鼓吹用工荒，公司工人不足，影响订单的正常交期，于是就可以堂而皇之地把公司接到的生产订单，再外包给其他加工厂代为加工，由公司支付加工费。而生产部经理就可以与那些外发厂合作，从加工费中收取提成。
中层管理人员如此，高层管理人员也一样，公司总经理有一次将公司几乎到手的价值数亿元的订单搞黄了，这件事直接震动了远在外地的总裁。后来，总裁亲自彻查，才发现原来总经理把巨额订单给了另一家加工厂，从中获取了巨额佣金。总裁一怒之下便把总经理解雇了，并开始大洗牌。
如果翻开那些中高管的简历，每个人都是经验丰富，能力不凡，都是难得的人才。但那些有能力、很聪明的人才，如果心术不正，或者其个人价值与公司价值相违背，往往就会利用自己的专业技能、职务之便，利用公司的资源来为自己牟私利，从而让公司蒙受重大损失。级别越高、能力越强的人，如果心术出了问题，那么给公司造成的伤害就越大。
曾见过深圳有家中型加工企业，老板为了把企业做大，于是以年薪五十万的高薪，从同行大企业里聘请一位高管担任总经理，并为其配备豪车，把企业全权交给他运营。
总经理一上位就开始加强人事调整，从原来的公司里挖来一些下属来担任各部门管理人员。老板以为是为公司引进人才，也没放在心上。下一步总经理便开始以各种理由挤兑那些不是自己队伍中的部门负责人，如研发部经理、市场部经理等，故意增加他们的任务指标和工作难度，老板也没在意，以为总经理在整顿管理。后来，那些重要的部门经理陆续被迫离职，全部换成了总经理的心腹。如此一来，整个管理层就控制在总经理手中。
再下一步总经理故意让业务部少接订单，故意出点质量事故，引起一些顾客的投诉，于是公司的订单日趋减少，业务在不断萎缩。而总经理便以全球经济危机为由，加以搪塞，老板竟然也信了。没多久，企业便陷入亏损，且幅度越来越大，要老板不断垫支进去，这让老板难以承受，于是总经理便向老板建议：鉴于当前经济危机，制造业在大幅衰退，许多企业倒闭势在难免，不如趁早把企业卖了，还能收回点钱。陷入亏损焦虑的老板，竟稍加思索地点头同意了。
接来下总经理又找老板谈，卖给别人还不如卖给企业内部员工。于是，总经理跟老板达成协议，由总经理牵头，各部门经理共同出资，把企业买了下来，并留给老板10%的股份，让他做名誉董事长。如此一来，总经理成了最大股东，并荣升新任董事长，各部门经理及部分员工成了中小股东，就这样把企业股份制化了。完成了这一华丽转身，新任董事长便与全体员工“共同奋战”，公司当年就扭亏为盈，业绩稳步持续上涨。而原来的老板似乎也已经有所醒悟，但一切已无法挽回。
所以说，并不是能力强、经验丰富就一定是人才，如果职业道德出了问题，他反而成了毒品；唯有能力强，又与公司利益一致，拥有良好的职业操守的人，才会脚踏实地地为公司奉献自己的才智，才是企业真正需要的精品。
3.“冰山模型”下的潜才开发
管理学中有一个非常知名的管理理论——冰山模型，指的是一个人表现出来的能力只是自身很少的一部分，大量的潜能没有被激发出来，如同一座冰山一样，浮出水面的只是冰山一角，而主体部分却隐藏在水面之下。在企业里也是一样，老板重视的往往都是能力爆发出来的关键人才，而很少关注潜在人才。有些人才在企业里虽然看似能力一般，职位平平，似乎只能做些基层事务，不堪重用。其实，只要把他们培养起来，将他们的潜能开发出来，他们一样是关键性人才。
许多公司在用人时，往往都会陷入一个用人误区：只有见到员工做过这个职位，且有过不凡表现，才认定员工具备这个能力，才放心把职位或工作交付给员工去做，否则，便是不信任的。于是，员工只要没做过这个职位，企业往往宁愿外聘，也不会把这些关键职位交付给员工。这也是许多员工在公司工作多年，却一直被限制在基层岗位上的原因所在，因为他们没有表现的机会，也没有被培养的机会。其实，这个用人逻辑是错误的，员工没做过这份工作或职位，就判定员工不具备做这份工作的能力。那么，反过来，既然没有尝试让员工去做，又怎么能断定他做不了呢？其实，有些工作做一阵子就熟悉了，只要员工能把这项重要工作做起来，那他就已经是一名人才了。
成功的企业往往是把每个员工都看成人才，很注重员工的潜能开发，通过一系列的工作锻炼和职业培训，把员工的综合技能逐步提升上来，让员工的职位随着技能的提升而不断升迁，也让员工的技能随着岗位的变迁而提升，如此相互促进，步入良性循环。
微软公司非常注重员工潜能的开发工作，作为在软件行业最有影响力的公司之一，微软公司提出了一个目标：激发个人潜能，实现企业潜力。所谓“激发个人潜能”，就是让每一个员工做他最感兴趣的工作。因为微软公司相信，只有把员工放在他最感兴趣的工作岗位上，他才会调动所有的才智和热情去对待工作，当他把那份重要的工作做好了的时候，他就成才了。当每个员工都把潜能发挥出来的时候，那企业也就激发出了最大的潜能，从而获得了最大的收益。
人才是可以塑造的，如果把一个员工放在一个他不感兴趣的工作岗位上，长期做一些事务性工作，他是没有热情的，从而表现得能力平平。而如果换个用人思路，根据员工的兴趣和特长，把他安排在他想做的岗位上，往往会表现得判若两人。一个对员工负责任的公司，一个善于经营人才的公司，一定善于发现、引导和利用人才。
联想集团就是一家善于开发人才潜能的公司。联想集团的前总裁柳传志先生曾打了一个生动的比喻：“培养一个战略型的人才如同培养一个裁缝一样，原理是相通的。刚学缝纫的时候，不应拿上等的毛料去做西服，而应该先学缝鞋垫。通过一段时间的实践和学习，才能培养出手艺，最后做出上等的西服。企业培养人也是一样，要逐步提高，不可一步登天。”联想集团在开发人才方面，贯彻的正是这一理念。联想集团的新总裁杨元庆就是一个很好的例子。当年从中国科技大学研究生毕业后，杨元庆在联想集团并不是直接走上重要岗位的，而是先当了一名推销员，又慢慢提拔成业务部经理，后来又调到最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部，他的才华到充分的发挥，从而被公司提拔为新的领袖。
正是采用稳扎稳打的培养方式，联想集团才将一批批潜在人才，锻炼成了经验丰富、见识卓越的联想精英。自上世纪九十年代以来，联想就一直大量起用新人，几乎每年都要提拔上百名年轻人。往往都是先让年轻人到副职上工作，给他们一个锻炼和发挥的机会，“从赛马中识别好马”“谁跑得快支持谁”。只要员工有能力，联想集团就会给予他们更多的机会，让人才有充分的发挥空间。在与跨国公司的较量中，在一线展开生死搏斗的联想精英，有90%都是培养出来的新人，他们为联想创下了辉煌的业绩。
潜在人才其实是公司最大的财富，他们的能力如同冰山一样，大部分潜藏在水面以下，没有发挥出来。而潜在人才在公司的人才资源中，也恰如潜藏在水面下的冰山一样，没有被挖掘出来。人才是具有可塑性的，也是能不断增值的。培养人才的最好方法，就是在工作中锻炼，把他们安排在感兴趣、有挑战性的岗位上，让他们的热情和才能充分发挥出来，从而茁壮成长。在工作中培养出来的人才，才是最适合企业需要的人。而识别人才的最好方法，也是在工作中观察，在动态的过程中，通过实践、识别、再实践、再识别地不断循环，就能不断挖掘和培养出人才。
4.内部认证制度：职位只留给“有份”的人
在晋升人才时，许多公司的操作往往并不规范，最常见的就是领导提拔，当部门出现管理岗位空缺时，将哪位员工升上去，完全由部门负责人来指定，HR只是负责按流程办理员工升迁手续而已。部门领导提拔的方式是有诸多漏洞的，也常常在公司内部造成许多负面影响。一是容易暗箱操作，该提拔谁，没有一个明确的选才标准，完全取决于部门领导的主观臆断，这样往往就会成为部门领导启用心腹，打造自己势力范围的有力手段；二是容易造成部门员工相互内斗，每个员工都把周围同事看成竞争对手，相互挤兑，形成恶性的办公室斗争；三是容易造成“会玩手段的员工升迁，而踏实做事的人才却被埋没”的不良局面。
当然，也有的公司采用论资排辈的方式，认为谁的资历最久，就优先受提拔，整个公司形成一种坐板凳排队的氛围，前面的岗位空缺出来后，后面的人就依次填补进去。这种晋升人才的方式也并不理想，因为容易造成人才晋升通道的“堵车”现象，资历老的没升上去，后面的员工就要长久等下去，于是会导致一些优秀人才提前跳槽。
还有一些公司为了不让内部员工相互内斗，干脆把空缺的管理岗位直接放出去，进行外部招聘，让大家谁也别争。但这种方式更糟糕，因为直接把内部员工的晋升通道掐死了，那内部人才只有另谋出路，所以这类企业经常出现这种现象：引来一个女婿，气跑了一堆儿子。内部管理更为混乱。
其实，这些不合理的人才晋升模式，背后都折射出一个问题：公司任职资格管理紊乱。原本公司的晋升机制是由HR来统一管理的，而且应该是相当有序的。为什么许多公司的人才晋升管理紊乱不堪？原因是公司没有统一的、标准的岗位任职标准，没有明确每类岗位应该具备哪些任职条件，如果标准是模糊的，那么员工的升迁就是模糊的了。
成功的企业往往都会建立“内部认证制度”，对每个岗位的任职条件和要求，都会明确地进行规范。这样一来，当某个管理岗位空缺出来时候，只有符合任职条件的员工才能晋升上去。也就是说，职位只留给有份的人，不符合条件的自然就排斥在外。这样一来，员工的晋升管理就能做到公正透明，避免人为干扰等因素，寄望升职的员工，就必须提前把条件具备，每个员工只给自己竞争，而不会产生不必要的相互内斗。
我在深圳某大型集团公司工作时，该公司的职位任职管理体系是相当完善的。公司从上到下，把各类岗位梳理得清清楚楚，每个岗位主要做什么工作，岗位职责的内容，应具备的能力、素质条件，规定得清清楚楚，形成一份完整的岗位说明书。
例如，针对财务经理的任职资格，公司是这样规定的：
（1）财务管理、会计类专业毕业，本科以上学历；
（2）有5年以上财务相关工作经验，其中3年以上财务管理工作经验；
（3）具有全面的财务专业知识、财务处理及财务管理经验，精通国家财税法律规范；能管理财务团队、能建立财务管理体系；
（4）具有很强的财务分析能力，具有良好的财务成本控制、融资和资本运作技能，并有成功案例；
（5）具有中级会计师以上资格证书，拥有注册会计师、注册税务师等方面证书者优先；
（6）具备良好的领导、沟通、协调及抗压能力，能够处理公司疑难问题；
（7）工作业绩出色，公司年度绩效评估结果须达到“良好”以上；
（8）年龄在28～45岁之间。
任职条件一明确之后，当财务经理岗位空缺之后，公司HR就会让集团及子公司财会人员竞选，由各候选人提交竞聘材料，然后由HR公开逐项审核材料，将符合任职条件的人才筛选出来。依照本公司优先的原则，即如果本公司内部有合适人选，则优先提拔，如果没有，则从集团内兄弟子公司中筛选，如果有多人合格，则通过公开答辩的方式，由HR组织公司财务人员、各部门负责人担任评委提问，让几个候选人公开答辩，然后由评委集中投票表决来评定。如果在本公司内找不到合适人员，才由HR对外招聘引进。这样就能形成一种公开、公正、公平的晋升机制，让优秀人才脱颖而出，让公司晋升管理井然有序，也让所有内部员工心悦诚服。
内部认证制度是公司一项规范的岗位任职制度，既可以确保新任的人才能胜任工作，又能确保公司的晋升机制公平合理，也便于公司HR的统一管理。把公司各岗位的任职条件规范了，也就为每个员工的工作指定了努力的方向，让员工深刻明白：靠关系没有用，靠资历也没有用，只有具备了公司关键岗位的任职条件，具备了胜任这一岗位的能力，才能顺利升迁。
5.“岗位说明书”是这样用的
在一些公司里，由于职位管理的不规范，导致公司员工的工作乱象丛生：一是管理人员该管的事不管，不该管的事拼命去管，部门内的事都要由自己来调配，有时甚至亲自上阵，帮下属处理工作，导致下属的工作非常被动。许多公司的员工都会抱怨：领导一竿子插得太深，让员工的工作难以开展。既然员工的工作都是由部门领导来安排，甚至直接参与到员工的工作中来，那么员工就只有被动地等待，结果让部门领导深陷于一些繁杂的基层事务中，每件工作都有领导的影子，最后，导致部门员工间的工作一塌糊涂。
二是领导理不清下属是谁，下属也不知道自己的真正上司是谁。在一些公司里，部门领导作为部门最高负责人，往往把部门从上到下都当成自己的下属，经常越级指挥；而下属也都以部门负责人为中心，常常越级与部门负责人沟通，导致夹在中间的基层管理者形同虚设，结果把部门员工的上下关系全打乱了。
其实，部门工作管理紊乱的原因，就在于没有理清各岗位的工作职责，以及相互间的衔接关系。有些公司的职能部门虽然进行了岗位分工，但要让每个岗位高效运作起来，还必须理清每个岗位的工作内容，相互间的工作衔接关系，进而形成一份完整的岗位说明书。岗位说明书的制定，是部门员工有效开展工作的基石。管理到位的公司，一定是岗位说明书规范到位的公司。
一份完善的岗位说明书往往包括这几方面内容：
（1）岗位基本信息：岗位名称、所在部门、岗位级别、代码编号、直接上司与直接下属、定编人数、薪资待遇水平等。
（2）岗位概述，介绍设定该岗位的主要工作和意义；
（3）岗位职责：明确界定该岗位的工作职责，以理清该岗位的工作内容，详细点的还会明确各项岗位职责的工作标准和考核指标，以便进一步进行绩效考核；
（4）汇报关系：明确该岗位工作汇报的直属上司；
（5）岗位相关者：理清该岗位与公司内外部门或岗位人员的工作往来关系；
（6）任职资格：明确该岗位的任职条件，并作为晋升内部人才和对外招聘的参照依据；
（7）工作特征：对该岗位的办公时间、地点、工作性质等进行明确规定。
一份完善的岗位说明书对于公司管理来说，显得至关重要，它是企业人力资源管理工作的基础，也是各岗位工作有序开展的依据。透过岗位说明书，企业可以开展系统化的人员管理工作：一是准确地进行定岗定编，明确每个部门的岗位设置以及人员配置，而且通过岗位说明书，还可以清楚地知道各岗位的工作饱和度，以确保将岗位数精简到最低；二是可以理清每个岗位的工作内容，上下级关系，以及对外关系，可以明确界定每个岗位的权责，以及考核标准，以便各岗位员工能自主、有序、高效地开展工作；三是明确界定了岗位的任职条件，便于公司人才的开发、选拔、任用等工作的开展。
6.任职资格，决定人才升迁
在不少企业里，员工的任职资格管理还处在一片模糊、甚至空白状态。员工只知道，只要工作做得好，就可能会升职，至于要达到什么条件，这就不知道了。至于往哪个职业通道发展，还可以往哪些方向拓展，自己的能力还存在哪些不足，这些员工都是不清楚的。往往就出现这样一种用人局面：员工整天稀里糊涂地工作，公司也整天稀里糊涂地用人。但员工感觉到工作不顺利，或者感觉前途渺茫的时候，就想转换岗位工作。但是，转到哪些岗位上才真正有利于自己的发展，员工也不清楚，这种职业发展模式，会导致员工的职业生涯变得非常紊乱，员工的能力和职业得不到良好地发展，员工的潜能自然就难以发挥出来。这对于公司和企业来说，都是一种巨大的损失。
成功的企业，往往都注重员工的任职资格管理工作，通过员工任职资格的管理，来引导员工的职业发展与职位升迁。公司的任职资格管理中，有几项关键工作往往规定得很清楚，给员工规划出了一张清晰的职业发展路线图。第一项工作就是打通职业发展的多通道，为员工的职业发展提供了更广阔的选择空间。传统企业的职业通道往往是单通道的，员工往往只能在自己的职业领域内，往上寻求晋升发展。例如，有的企业把员工招进去之后，用在哪个岗位上，那么他就只能做该岗位内的工作，只能在所在部门内寻求升迁，做行政的，往往就只能从行政专员、行政主管，再到行政经理或总监，很难再往其他领域跨越。而成功的企业，员工的职业发展是多通道的。
华为公司采用的是五星双通道的任职管理模式，即员工的职业发展有两大通道：管理通道和专业通道。在每个通道中，职位级别由低到高又分成五个星级。例如在管理通道中，一星级为初做者，一般是刚从事这个岗位，还没有工作经验的应届毕业生；二星级为有经验者，往往是初做者工作两年左右的时间，已经有一定的工作经验，面临着职业的选择和晋升发展；三星级为监督者，一般是基层管理人员和助理级人员；四星级为管理者，一般是经理级管理人员；五星级为领导者，一般指总监、副总及以上领导者。在专业通道中，一星级和二星级同样分别为初做者和有经验者，三星级则为骨干，即公司内具有良好培养前景的技术骨干，四星级为专家，五星级为资深专家。员工在一星和二星级岗位上工作时，还属于磨炼阶段，二星级之后，就开始面临职业发展通道的选择，可以选择管理通道，也可以选择专业通道。
在双通道的基础上，又把公司的各类岗位梳理成三大层次：第一层次为五大职位族，即管理族、营销族、专业族、技术族和操作族；第二层次是在职位族的基础上，华为公司再把职位分成五十大类，例如专业族分成了计划类、流程管理类、财经类、采购类、人力资源管理类、项目管理类、销售管理类、物流管理类等；第三层次是在大类的基础上，又细分成九十六个子类，例如人力资源管理类又细分成了招聘类、培训类、绩效类、薪资类等。子类下面就是具体岗位了。如此一来，员工的职业发展通道就相当广阔了，既可以在同一职位族内按照相应的通道纵向发展，也可以在职位族间横向发展。
第二项工作就是建立各岗位的任职资格标准，即明确规定各岗位必须达到什么样的资格条件，员工才能胜任。员工的任职资格标准往往分为三大部分，即：基本条件（硬件）主要包括学历、专业、经验和绩效表现等；潜力（软件）主要包括知识技能、能力素质和行为标准；贡献（软件加硬件）主要包括专业成果和团队成长等。
在这些任职标准中，有些是员工入职前所先天性具备的，例如专业、学历等，这些短期内难以改变，但有的员工一旦学历或专业受阻，往往会采用在一些教育机构就读第二学位或者就读更高的学历，例如有些低学历者会选择去成人教育机构就读本科学历；有些向往高层领导职位升迁的管理者，由于受学历限制，往往会去通过就读在职MBA（工商管理硕士）来弥补；但有些任职标准是后天锻炼培养的，如知识技能、资格证书、能力素质、行为标准、绩效表现等，这些往往可以在工作和培训中，逐步丰富、拓展起来。
当员工具备了某些岗位的任职条件，一旦公司出现岗位空缺时，符合条件的员工就可以去参与竞聘，成功率非常高，这样员工就可以一步步向前发展。企业任职资格的建立，如同给员工们规划了一张清晰的职业发展路线图，员工可以根据自己的专业、兴趣、特长和经验来选择自己的职业通道，也可以参照岗位的任职标准，来持续提升自己。如此一来，企业员工的职业发展就能做到井然有序。
7.任职资格体系与人才鉴定
员工任职资格体系的建立，对于规范、完善员工的任职管理工作非常有帮助；员工任职管理到位的公司，往往既能确保每个岗位都能配备称职的员工，又能刺激员工不断提升自己的能力素质，同时也能确保优秀人才脱颖而出。由此，越来越多的企业开始重视任职资格体系的建设工作。一般来说，一个完整的任职资格体系往往包含三大部分：
（1）职位晋升通道建设：即企业在梳理现有岗位的基础上，建立多条职位晋升通道，一般来说，根据公司工作内容的不同，可以分为管理通道、技术通道和业务通道，管理通道往往包括生产管理、财务管理、人力资源管理等职能型管理岗位；技术通道往往包括产品开发工程师、质量工程师、软件工程师等；业务通道往往包括营销、售后服务、客服等。在每类通道中，再设置员工的职位等级，例如管理通道往往包括主管、经理、总监、副总、总经理等；技术通道往往包括工程师、高级工程师、技术总监等。晋升通道设计好之后，就可以把各部门的各类岗位合并成几大职位族。
公司成功划分出若干职位族后，就可以将公司各类岗位分门别类地归到各职位族中去，然后在各职位族中，按照职位等级的高低分成若干的职位层级，以便于员工的职位升迁。
（2）任职资格标准建设：针对每一层级的工作岗位，设定岗位的任职标准，也就是员工胜任该岗位的条件。任职资格标准是基于岗位的职责和要求，参阅承担该岗位的、综合绩效优秀的员工，对其成功行为、能力素质和硬件条件进行归纳后所形成的岗位任职条件评价指南。它通常包括任职的基本条件、核心标准和参考项三部分。基本条件主要包括学历、专业经验、公司司龄，以及绩效考评结果等；核心标准主要包括综合素质、专业技能、现职状况等；参考项目包括行为表现、其他品德项、其他素质项等等。每一个标准又包含诸多单元、要素和标准项。不同级别的任职标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。曾看过一份华为公司基础类秘书的任职标准，编制得相当详尽：
第一部分为基本条件，主要包括：
①秘书的日常岗位职责，即秘书的主要工作内容；
②基本素质，如敬业精神、服务精神、细心、团队精神、沟通、逻辑思维、保密等，每一项都有详细的要求描述；
③经验，其中学历要求本科以上，专业不限，工作经验要求为：初级秘书在华为从事秘书工作须达到3个月以上，中级秘书须达到12个月以上，高级秘书须达到18个月以上；
④绩效，初级秘书绩效表现须达到C级以上，中级和高级秘书须达到B级以上；
⑤其他包括奖惩情况、培训记录及成绩，即在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一定影响。
第二部分为行为标准，主要包括：
①提高流程的工作效率，以及必备的知识范围；
②培养有效的工作关系，以及必备的知识范围；
③信息管理以及必备的知识范围；
④文档管理以及必备的知识范围；
⑤制作并演示文本，及必备的知识范围；
⑥办公设备管理及必备的知识范围；
⑦会务工作及必备的知识范围：将秘书工作中所涉及的技能要求，逐项做了详细的规定。
（3）资格等级认证：它是证明员工是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。当公司某岗位出现空缺时，符合条件的员工就可以申请出任该岗位。任职资格认证一般经过申请（个人或主管推荐）、基本条件审核，然后再进行行为认证、技能测试和专业知识考试，评议小组认证评议后，最后由公司批准，将结果反馈给员工，如果资格认定通过，那么员工就可以上升到这一层级的岗位。
通过任职资格体系的建设，往往能做到公司职位的规范管理，也能有效地引导员工的职业发展，并在员工职位升迁问题上，公司能做到科学、公正、透明，能给员工提供一个完美的职业发展通道。因此，任职资格体系的建设，已受到广大企业的青睐。
