有位世界500强企业的总裁曾给人力资源部这样的评价：“人力资源部虽然不懂得赚钱，但却懂得给企业找来会赚钱的人。”的确，企业的人才水平就取决于HR的招聘水平。选人如同选钻石，需要用心去甄别。只有拓宽企业的招聘渠道，严把招聘关，才能源源不断地为企业猎取到出色的人才。
1.“一流人才”VS“三流人才”
当前企业界似乎都形成一种理念：企业的竞争就是人才的竞争。于是，在很多企业里，老板整天呼喊着要一流的人才，以为拥有了众多一流人才，企业就能立马腾飞。我在一家高科技企业工作时，总裁曾在一次内部会议上说了一句颇有感触的话：“这些年来，我们用的是三流人才，做的却是一流的工作。”的确，这家以电子政务业务为主的软件公司，招聘的员工都是一些本科级，学校名不见经传，经验也不丰富的员工，工资待遇也并不高，而做出的电子政务软件产品，却是行业一流的，在全国许多省市广泛使用，而公司也成了该行业的领军型企业。
企业到底需要的是“一流人才”，还是“三流人才”？是不是企业全换成一流人才，事业就能立即腾飞起来？是不是有三流人才的企业，就一定会成为三流的企业？其实未必。马云曾说过这样一句话：“当你有一个傻瓜时，你会很痛苦；你有50个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有50个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。”
“一流人才”和“三流人才”并不是用谁来替代谁，其实两者各有所长，企业要做的就是合理搭配而已。一流的人才往往是理念很先进，思维很灵敏，能有许多好的点子。但一流人才也有自身的缺陷，即动手能力未必很强，而且人很自负，往往只坚持自己的观点。如果公司全是一流人才，那大家就只能是观点的碰撞，谁也不服谁，导致一群人纠结在一起，什么点子也落实不了，如同一盘散沙；而如果公司全是三流的人才，那大家也只是在盲目地做事，没有一个好的方向，从而也做不成什么大事。
所以，企业要做的就是让一流人才和三流人才合理搭配，利用一流人才来创意出一流的点子，利用三流人才来贯彻执行，这种组合是最完美的。那么，哪些人算是一流的人才？往往是公司的总裁、总经理、部分高管和尖端技术人才等。大家都知道，成功的企业背后，一定有一位成功的总裁，例如阿里巴巴的背后是马云，华为的背后是任正非，海尔的背后是张瑞敏。这些“一流的人才”都有一些一流的理念和点子，然后物色一些得力的干将组成一个好的管理班子，再带上一群员工去把那些好的点子贯彻落实下去，于是企业就成功了。
联想前董事局主席柳传志曾把管理归纳成“三要素”，即建班子、定战略，带队伍。企业总裁首先是组建自己的得力管理班子，也就是企业的一流人才；然后定出企业的发展战略，即企业一流的点子；第三部就是把全体员工带动起来，带着这些“三流人才”去落实那些一流的理念。这样，企业运营起来就非常顺畅了。
海尔公司为什么能从上世纪80年代一家濒临倒闭的冰箱厂，发展成无论是业绩和还是管理，都稳居一流的世界知名企业？这背后都离不开张瑞敏的影子。例如，海尔公司的一流管理理念“日事日毕，日清日高”“真诚到永远”是张瑞敏提出来的，其一流的企业文化——海尔文化，也是在张瑞敏的主导下建立起来的，如同张瑞敏后来回忆说：“海尔文化当年是从禁止员工在车间随意大小便开始做起来的。”就可以知道张瑞敏80年代主管海尔公司时，面对的是什么样的员工，而今却发展成了国内管理最规范的企业之一。
此外，海尔的成功，主要也在于张瑞敏的一流点子。例如，海尔公司的成功，很大一部分源自对外兼并，以实现企业多元化、倍增式的发展。而在并购过程中，张瑞敏发明了一套“休克鱼理论”，所谓休克鱼，就是大家在菜市场上买鱼时，经常会遇到有的鱼因为缺氧，于是翻着肚皮呈现假死状态，鱼老板就把它捞出来丢进鱼堆里，以低价出售；而精明的人把休克鱼买回去后，放在清水里一泡，又变成了一条活鱼，于是，以死鱼价买到了一条活鱼。
海尔公司后来就是用这一套理论去开展对外兼并工作，寻找一些因管理不善而濒临倒闭的企业，兼并过来后再进行管理变革，把海尔公司这套先进的管理模式贯彻进去，将它快速同化成一家海尔公司，结果屡试不爽，取得了非常大的成功。
所以说，成功的企业往往注重“一流人才”和“三流人才”的合理搭配，以少量一流人才作为领军型人物，借助三流人才来贯彻他们的理念和点子，这时，企业就成功运作起来了。不是一流人才越多越好，全是一流人才，企业反而会陷入瘫痪，因为谁也不服谁，谁也领导不了谁。正如马云所说：“聪明的人大都离开了阿里，留下来的都成了富翁。”
2.老板是“求才若渴”还是“叶公好龙”
企业是离不开人才的，老板们也常把引进人才挂在嘴边。但是，老板对人才有截然不同的两种态度，即“求才若渴”与“叶公好龙”。所谓求才若渴，就是老板见到人才后，能够不惜代价地把人才聘入公司，并委以重任。如同三国中的刘备一样，见了诸葛亮，能够诚心诚意地三顾茅庐，然后拜为军师，敬若神明，言听计从。而所谓叶公好龙，如同三国中的刘表一样，看起来爱惜人才，礼贤下士，但却把人才供养起来，形同摆设一般，只为了虚名或好看而已。
老板对待人才，是“求才若渴”还是“叶公好龙”？对于不同性格的老板，有不同的态度。但大部分老板往往都是自视很高，做事很集权，把人才聘入公司也只是为了装点一下门面。或者出于一时的利益考虑，对待人才持有一种商人的心态，如果有利可图，便对人才恭维一番，一旦觉得没有什么利用价值，就会原形毕露。
记得有一家软件公司的总裁，平时最爱做的事情之一就是人才招聘。深圳的会展中心一年有四次金领人才招聘会，也是深圳规模最大的中高端人才招聘会，总裁每次都要去光顾一下，看看能不能“淘”到一些人才回来。有一次，他遇到一个刚从某大型软件公司辞职出来的软件研发工程师，技术水平相当高。于是欣然把他聘入公司，并委以研发部经理的要职，希望他能把公司的研发水平提升上来。那位张经理也非常感激总裁的知遇之恩，于是带领公司的研发团队，每天加班加点地进行技术研发，两年过去了，也为公司做出了不少贡献。后来，老板又在人才市场上遇到另一个人才，在某大型软件公司从业近二十年，经验丰富，能说会道，把总裁说得开开心心的。而且那个人生财有道，善于做一些吸收创新和集成创新，能在市场现有技术的基础上，然后进行改进创新，开发出一些盈利颇丰的软件产品。这让老板非常赞赏，然后把他提拔为研发部经理，而原先那位张经理立马降为项目经理，冷落一旁，导致对方愤然离职。
后来，有一次，老板在人才市场上遇到一位学新闻专业的女孩，文笔颇佳，写过不少书和文章。看过女孩作品后，老板一时间非常欣赏，于是当即聘入公司，让她担任公司的文化大使，专门负责写公司的新闻报道，然后发布在公司网站上。但在聘用期间，由于公司新闻很少，一个月写不了几篇，导致那女孩平时摆在那里没什么事可干。老板一下就变了态度，认为利用价值不大，于是便常常对那女孩斜眼相看，逼迫对方离职。
这种对待人才的心态就属于叶公好龙，完全出于一种功利心态，有利可图便佛眼相看，把他视如座上宾，甚至捧上天堂；一旦觉得利用价值不大，立马现出本相，将对方打入地狱。这是一种典型的商人心理，也不可能俘获人才的心。
还有一种老板把人才纯粹当成一种装饰品，看起来很爱惜人才，很尊重人才，却不把对方的才能发挥出来，只是当成自己的陪衬。曾看过这样一个案例：
有一次，浙江一位集团公司老板跑到清华去聘请一位管理学博士做顾问，月薪一万五，对于刚毕业的博士来说，在没有工作经验的条件下，这个待遇已经是非常诱人的了，于是那位博士欣然前往。加入公司后，博士表现得非常积极，不断地给老板提建议，但老板只是笑一笑，很少采纳博士的建议，因为公司的策划和决策一直是老板一个人做的。
老板经常带着博士出入各种社交场合，跟合作伙伴、政府官员会面时，老板得意地向他们介绍说：“这是我的助理，清华大学的管理学博士生……”起初，博士还很有一种自豪感，但慢慢发现，老板并不要他做什么事。博士写的策划书，老板也是放在一边，终于博士明白了：老板高薪聘请他过来，并不是看重他什么能力，只不过是把他用来当作活广告，帮老板装点门面而已。对博士而言，像在吃青春饭一样，平生所学并没有一点实践的空间，于是博士最后毅然辞职。
只有少数老板能够放下自己的姿态，虚心对待人才，能够根据公司的发展需要，去物色一流的人才，然后把手中的某些重要工作全权放下去，充分利用人才的价值，来倍增自己。这就是“求才若渴”的心态，这类企业往往能真正腾飞起来。
在深圳某世界500强企业工作时，公司的总裁就是一个典型。他旗下有四个事业部，三十多个产业园，年产值数千亿。他如何能驾驭住这么庞大的公司？他的方法就是物色一流的人才，并委以子公司总经理的重任，手中汇聚了一百多位总经理。总裁的主要工作就是三项：一是全国四处调研，发现新的投资商机，然后成立子公司，把该业务运作起来；二是物色一流的高管，重金聘入后，让其担任子公司总经理，全权负责子公司的运营；三是公司每年召开两次总经理工作会议，年终时在总经理会议上，由各总经理汇报经营结果，子公司经营指标的达成情况，并制定下一年的经营目标；次年年中的总经理会议上，监督各子公司经营指标的进度情况。如此一来，各子公司每年的增长速度普遍在20%～50%，公司两三年翻一番，实现了倍增式发展。
所以说，对待人才，老板应该放下心态，真正做到求才若渴，能够虚心地网罗人才，并委以重任，把人才的价值充分挖掘出来，而不能像叶公好龙一样，把人才当成一种摆设或投机。
3.企业的“人才客栈”
在一些古装电视里，我们经常看到一些客栈，这些都是一些武侠短暂居住的流动性场所。但有的企业也不经意成了一家人才客栈，意思就是公司刚招进一些人才，可没多久就离职走人了，这样，企业就成了人才的短暂跳板。这是许多老板最头疼的事，因为企业好不容易招进来一个人，花了不少招聘成本和精力，也付了好几个月工资，可没给公司创造出什么价值就跳槽走人了，意味着企业在这个人才身上的投资上是失败的。
一般来说，一个基层岗位的员工要在企业磨合三个月以上才能融入工作，经理级以上员工要磨合6个月左右才能进入状态，而前面的磨合期几乎是公司的培训期，是新员工的学习阶段，不能创造出什么实际业绩，而公司每月的工资却得如数照发。如果在这期间离职了，那意味着企业在该员工身上付出的成本远大于收益，企业亏钱了。所以，企业老板往往都希望每个员工都能在公司工作2年以上，最反感的就是员工在公司短暂停留就跳槽。
我曾在一家集团公司从事人力资源管理工作时，有一天，总裁气急败坏地把我找过去，让我去处理一起离职事件。事情是这样的，半年前，公司从大学里招聘了10位应届本科生，作为公司的储干进行培养，分散在一些部门，并安排专人带他们工作。几个月后，那些大学生以各种理由陆续离职，只剩最后一位，安排在研发部进行培养，而今刚能步入工作，却想跳槽走人。
当我走进总裁办公室时，总裁和总经理正在谈论这事，总裁懊恼地说了一句：“如果这个学生一走，那我们这个储干计划就全盘失败了。”于是，我找来那名学生，跟他进行了一次长谈。问起离职的原因，他的理由是感觉自己英语不错，想去外企工作。不论我以工作、薪水来吸引他，都无法改变他的想法，见他去意已决，总裁最后也是懊恼地签批了他的辞职申请，只是从此后，公司很少再招储干进行培养。
为什么企业会出现人才客栈这种现象，关键是企业在招聘人才时，没有考虑一个原则：招聘合适的人。所谓合适，就是招聘的人适合这份工作，而且也喜欢这项工作，二者缺一不可。如果对方不胜任工作，肯定要被公司裁掉；而如果公司满足不了人才的要求，那公司最后也就成了人才流动的一家客栈而已。很多公司的经验表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人才至关重要。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他半年不到就离职了，这会给公司带来很大的麻烦，因为花重金刚培养起来的人才便鸡飞蛋打，而重新去市场上招聘一个人才，所花的成本往往是三到五倍。
许多企业在招人时，没有考虑到这一点，往往不管是什么岗位，招聘时追求的都希望是最优秀的人才。从企业的招聘过程就可以看到这一点：招聘一个人前，人事部往往会在人才市场或招聘网站上收集一大堆的简历，然后精挑细选出最优秀的人，再经过层层面试，找出最后的胜出者。如果是好的岗位，招聘最优秀的人才是没什么问题的，如果只是一般性的岗位，招聘最优秀的人才，注定对方会把公司当成短暂栖居的客栈。
美国家庭存储公司的首席行政执行官米尔纳曾讲过这样一句话：“最好是花一些时间，去确定一个人才有没有可能留下来。”以前家庭存储公司在雇佣人才时，并不关注他们是否愿意长时间地待在同一公司里，或者能否适应公司的文化，结果导致团队精神变得非常紧张，人才流失严重。现在家庭存储公司已经彻底改变了招聘政策，通过许多面试和测试来甄选求职者。米尔纳说：“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，那怕他再有才华！”
的确如此，如果采用不正确的招聘方法，将会导致近乎50%的新员工在工作半年内会选择跳槽，而跳槽的根源就在于“人职的不匹配”，也就是众人所说的“好马没有配好鞍或好鞍配的不是好马。”但公司倘若能采用恰当的招聘方法，尽可能全面地获取求职者的信息，并将其与岗位的需求，公司文化相对比后作出录用决策，这将会使离职率降低至10%以下。
被尊为“经营之神”的松下公司创始人松下幸之助，在人才管理方面有丰富而独到的见解。松下幸之助认为：“人才的雇佣，应当以适用公司的程度为好，程度过高，反而未必有用。当然，水平较高能认真工作的人也不少，可是这些人往往会抱怨地说：‘在这个破地方工作，真倒霉。’如果换成一个水平差不多的人，他却会很感激地说：‘能在这里工作，还是蛮不错的！’从而倾力地为公司工作。这不是很好吗？”由此，松下幸之助很注重“适当”这两个字。适当的工作，招募适当的人才，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好，这就是松下幸之助的人才观。
由此可见，在招聘工作中公司一定要招聘到一个“合适”的人才，做到人职匹配，人事相宜。既不进行人才低消费，也不进行人才高消费，只有这样才能保证所招募的人才是合乎公司需要的“合适人才”，公司后续的留才策略才能对其发挥功效，否则对方可能仅将公司当跳板，充当一名“匆匆过客”。
4.猎头攻略：HR猎取关键人才的手法
人才招聘是HR的一项重要工作，也是一项颇有压力的工作。有的人认为招聘就是对外发布一下招聘信息，然后再对应聘者进行一番面试，挑选出满意人才的过程。说起来轻描淡写，似乎非常容易。其实，HR的人才招聘分为两类，一类是普通人才，像一些专员类、基层类管理人员，这类人才的信息资源非常多，HR往往通过一些常规的招聘手法就可以顺利完成工作，常见的是：专业招聘网站、人才市场现场招聘会、校园招聘、内部员工引荐等。
但对于一些稀缺的关键性人才，如专业技术人才、高端管理人才，这类招聘就不那么简单了，也是HR最头疼的事。因为这类关键人才处于人才体系金字塔的上层部分，属于社会精英阶层，数量非常稀少。对于企业来说是一种稀缺资源，而且往往都已有较好的工作，不会流入人才市场，在专业招聘网站上也很难搜索到这类人才的信息。如何把他们找出来？这时候，许多HR人士就会非常头疼了。在很多公司里，招聘一位营销总监、研发工程师之类的关键人才，往往半年时间都到不了岗，而公司又急着要，老板又催得紧，从而让HR倍感压力，甚至绝望了。
许多公司往往会把这类关键人才委托给猎头公司，通过高额付费的方式，借助猎头公司来猎取高端人才。为什么猎头公司能有效完成招聘工作，而公司的HR却束手无策呢？这自然归因于猎头公司的独特手法。公司HR招聘与猎头公司招聘有很大的区别：HR用的往往是常规的渠道，如人才市场、招聘网站、校园招聘等。但问题的是关键人才往往都已有稳定的工作，不会轻易流入人才市场，HR通过这些渠道搜索关键人才，无异于缘木求鱼；而猎头公司在猎取关键人才时，往往有独特性的门道。猎头公司为什么敢于向公司收取巨额的人才招聘服务费？因为它有一个独特的法宝——人才数据库。猎头公司是非常注重人才数据库的建设，因为它是一个猎头公司的实力体现，猎头公司往往会通过多种专业渠道来获取关键人才信息，来不断扩充公司的人才数据库。
网络寻访：猎头公司每天会留意各种新闻媒体上有关高级人才的信息，通过网络、新闻、报纸、杂志、常规网站、论坛、社交网站、QQ群、MSN、微博、微信等来寻找人才，随时记录，随时存储。
会务寻访：派出嗅觉敏锐的猎手，参加各种大型商务活动或社交活动，尤其是一些高端人才培训会、高端论坛等，这些场合往往是高端人才聚集的地方，猎头公司可以寻找各种猎物，获取关键人才信息资源。
隔墙设耳：在一些大型知名公司里发展内线，建立一支兼职猎手搜索队，来获取大公司内部人才信息。
撒好渔网：借助一些媒体广告宣传，吸引高端人才，积极接受他们上门登记或上网登记。
广求资源：对人才集中的地方，如高校、研究所、培训公司、行业协会、专业招聘网站的客户服务部等，通过内部交易或合作的方式，来获取高端人才信息资源。
资源共享：猎头公司之间互换人才库资源，从而快速扩充公司的人才数据库。
一旦猎头公司的人才数据库建好了，那么针对别的公司委托的关键人才招聘服务，就可以直接在猎头公司的人才数据库里寻找匹配的人才信息，然后就可以通过高薪、高职位、好的发展前景、情感线等多种方式来挖取人才。
当然，如果有些关键人才在人才数据库里找不到合适人选，那该怎么办？其实，猎头公司还有一绝招：Cold Call，即陌生拜访。针对该类关键人才所处的行业，找到该类行业的大型公司联系电话，就可以通过电话访谈的方式，联系到该公司内部的尖端人才，然后私下跟进和沟通，通过挖墙脚的方式，把他们挖取过来。对于猎取一些营销高管、工程师、公司总经理之类的人才，这种方式非常有效。
而作为公司的HR部门，也必须学习猎头公司这种猎才手法。毕竟借助猎头公司，是要付出巨额人才招聘服务费的，而且一旦猎取到的人才快速离职，那对公司来说，将是一项巨大的亏损。所以，公司HR部门在招聘过程中，也必须建立自己的关键人才数据库，将招聘过程中收集到的一些尖端人才信息，存入公司的人才数据库中，积累自己的人才库资源，并辅助一些“挖墙脚”的手法，来猎取关键性人才。HR在猎取关键人才时，一定要有针对性，要摸到对方的习性和活动范围，才能有的放矢。
曾看过这样一个案例：美国有一家生物制药企业，名叫Chiron公司。随着公司规模的扩大，公司需要大量的药剂师。结果，该公司招聘主管在尝试了互联网和很多其他的搜寻方式之后，他惊讶地发现，在人才市场上，普通药剂师竟然非常紧缺。于是，他不得不采用一些富有创意的手法：跟柜台后的药剂师聊天，谈话的内容包括：“如何与药剂师取得联系？”“药剂师喜欢访问哪些网站？”通过这种聊天的方式，他了解到：药剂师们喜欢在晨会时收听国家公众电台（National Public Radio）的新闻节目。于是，Chiron公司通过赞助本地公众电台，向外界发出了招聘信息。公司原希望有100名候选人露面，结果在一周内就获得了300多名候选人。
此外，公司HR还可以与同行业其他大型公司的HR部门“结盟”，以求资源共享，最典型的做法就是“简历共享”，即当公司人才数据库里找不到合适人才时，可以请求同盟公司推荐，因为对方可能有这方面的人才资源，且一时又用不上，这样就可以相互支援。
5.严把面试这一关：选人就如同选钻石
面试是人才招聘中的一个关键环节，在那么短的时间内，如果还不严格把关的话，就很可能会错看人才。在面试过程中，公司常常会犯三种错：第一种错就是草草地看看人才简历，简单地沟通几句之后，便匆匆地给对方下结论，认为对方不怎么样，结果错失良才。
曾经看过HR届一个有趣的讨论：如何猎取像乔布斯那样的人才？乔布斯的特别之处就在于他简历上没有提到的东西。如果只看简历上的教育背景和工作经历将导致谬误：在创立苹果之前，乔布斯只是个二流大学的辍学生。他还透露，他在利兹大学学到的最重要的课程，竟然是书法课。想必在面试时，如果看到的是这样一个背景情况，估计绝大多数公司会把他否定掉。而人才最终是否能成功，不是取决于他的简历，而是他的其他素质：领导潜力、个性以及人生目标。
第二种是面试时觉得他经验丰富，专业技能水平不错，但进入公司后却发现他跟公司赋予的期望大相径庭，工作开展不起来，毫无起色。
第三种是觉得一个人能力和素质相当不错，高薪高位聘入之后，却不是把精力和才智放在公司的事业上，而且借助公司的平台来谋取私利，结果让公司大受损害。面试原本是一项很严谨的工作，一时的疏忽大意，将会给公司未来带来莫大的损失，唯有严把面试这一关，才能挖到人才的金矿。一家公司要想持续健康地发展，在选拔人才方面一定要下大力气。
惠普一直坚信：优秀员工才是公司最重要的资产。由此，惠普的管理层总是把招聘人才这件事排在所有工作的首位，把选拔人才当作公司的头等大事。中国惠普总裁孙振耀先生，曾把招聘新员工比喻成“去挑选一件珍贵的物品”。以前，在公司规模还不是很大的时候，每次招聘，他都要亲自与新员工面谈；后来公司规模大了，时间不够了，没有精力来把控每个新员工，但在招聘经理级人员和关键岗位人才时，都少不了他的身影。
曾看过这样一个故事：有一次，一位应聘销售人员的求职者，对孙振耀亲自面试自己感到大惑不解，于是面谈时问道：“我只是面试一个小小的Sales，用得着你这个堂堂的中国区总裁亲自出马吗？”然而，孙振耀却不这么认为，他解释道：“如果你要去买一件非常珍贵的东西，你会托付别人去买吗？比如说是一颗钻石，你肯定会亲自去挑选！”
“选人如同选钻石”，正是基于这样的认识，惠普各级管理人员都要拿出足够的时间，来参加面试。因为在惠普公司，这是管理者最重要的一项工作，管理者不仅要面试本部门招聘的员工，而且还要作为面试小组成员，参与其他部门招聘新员工的面试工作。
反观一些公司，在面试的时候简单的两个环节，由用人部门负责人依据求职者简历，随机性地问几个问题就来下结论，未免太疏忽和武断。其实，评价一个人是一项很困难，很复杂的工作，必须通过多个环节考核，通过多个角度评价，才可能看透人才的本质。简历一般，外表平平的人未必就不堪重用；经历丰富、简历花哨，能说会道者未必就是公司想要的人才。由此，在面试时，必须经过层层把控，方能选出人才。
联想集团在招聘时，对人才的选择坚持两大标准：对公司核心价值观的认同以及“人岗匹配”。只有认同公司的价值观，才可能是一个“志同道合”的人；而对于后者，联想认为“不一定要找最优秀的人，而是要找最合适的人”。这种合适，就是员工能够胜任岗位，而且乐于从事这一岗位。
IBM全球人力资源总裁针对人才招聘问题，提出了四点要求：第一是自豪感，第二是创新，第三是灵活性，第四个就是高绩效文化。而针对“高绩效文化”，并不在于你的学历和出身，而是看你真正在工作上的贡献及工作热情。IBM是这样来界定高绩效的：一个是win，就是所谓的必胜的决心；第二个是execution，就是又快又好的执行能力；第三个是team，就是团队精神。有这三种特质的人，就是IBM所追求的高绩效的人。
所以，在面试人才的时候，一定要从多层面来评定一个人，既要看经验、技能，又要看求职者的道德和潜质。而且在面试过程中，尽可能地安排多个环节，多个部门负责人充当面试评委，采用多种有效的面试手段，才能筛选出钻石般的人才。
6. HR常用的面试手段
对于面试的方法，不同公司，不同层级的求职者，采用的方法也各不一样。但大多数公司使用最普遍的是结构化面试。结构化面试就是事先把面试的内容分为几个模块，每个模块设计好几个考核的问题，并确定好评分标准，然后在面试过程中，依次按照各模块顺序，向求职者提问事先准备好的问题，面试官根据求职者的应答情况评分，最后得出对求职者的整体表现评价。
企业结构化面试的模块一般包括：以往的工作背景、基本素质情况、专业知识情况、个人家庭生活情况等。其中，工作背景主要包括求职者以前在各公司的工作内容、经验的丰富程度、主要突出贡献等；基本素质情况主要考核求职者的沟通能力、应变能力、抗压能力、工作心态、职业道德等；专业知识主要考核岗位所必须具备的一些专业技能；家庭情况主要关注求职者的婚姻状况、生育状况、个人理想等，考核员工是否会在公司待长久。
结构化面试是一种比较实用的面试方法，可以比较全面地考核求职者，而且面试过程比较正规、标准化，能比较准确地综合评价求职者，并进行分数排名，比较出彼此的优劣。而不像一些公司那样，面试官漫无目的地随意发问，却又得不出一个明确的结果，也不能有效地区隔出满意的招聘对象。
如果面试对象比较多，而且主要针对主管、经理级的面试者，企业往往为提高面试效率，而采用“无领导小组讨论”的面试手法。无领导小组讨论的实质是采用情景模拟的方式，对求职者进行集体的面试。它通过给一组求职者（通常是3～5人）几个与工作相关的问题，让求职者们进行一定时间（一般是1小时左右）的讨论，让其自由发挥，来检测求职者的表达能力、反应能力、交际能力和实际工作能力等各个方面的能力与素质，用以综合判断对方是否达到拟任岗位的用人要求，以此来综合评价求职者之间的优劣。
在无领导小组讨论中，主考官给求职者一个彼此平等的角色，让他们自由辩论，主考官则以旁观者的姿态去观察每个求职者的表现，从而得出评价结论，这也就是无领导小组讨论名称的由来。无领导小组讨论，其实就是让求职者之间现场PK，像擂台比赛一样，谁能胜出，一目了然。
当然，如果针对的是经理级别以上的中高层管理人员，公司往往还会最后加一道面试关述职。如果经过前期面试，老板初步准备聘用了，为了确保求职者能真正胜任岗位工作，老板会让他写一份《未来工作计划》，让他以这个岗位员工的身份，写一份到岗后的工作计划安排，老板初步认可后，再约一个时间让他前往公司会议室述职，老板邀请各部门负责人担任评委，在求职者讲完未来的工作计划之后，由各评委从各实际角度发问，由他来“答辩”，就像“诸葛亮舌战群儒”一样，如果顺利通过了，那他就真正入职了。
当然，在面试过程中，为了评估求职者回答问题的真实性，往往还会附带实用“STAR”面试法。“STAR”其实并非“星星”的意思，而是由四个单词的缩写组成的词组：“S”是situation，情景；“T”是target，目标；“A”是action，行动；“R”是result，结果。“STAR”面试法是一种常用而非常有效的面试方法，能很快挖掘出求职者过去所做过的事情。具体操作是：先问情景（situation）：“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标（target）：“能不能告诉我你做这件事的目标是什么？”接下来问行动（action）：“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后才问结果（result）：“你取得了那些显要的成绩？”
例如，有的求职者会说：“我以前是公司最出色的销售员，销售额在我们营销部一直遥遥领先。”很多面试官会听了很满意：“不错，你果然很能干。”但其实这个回答并没有什么实际价值，因为面试官从中得不到任何信息。而如果面试官追问：“你推销的是什么产品？是用什么方法推销的？在哪个区域销售？区域需求量怎么样？产品的客户反应是什么？你采用哪些好的营销策略？能不能讲一个你成功推销的实例？”最后再问结果，针对他所说的“我是公司最好的销售员”，面试官就要追问他：“你们公司有几个销售人员？有什么指标来评价你们的业绩表现？你具体的销售额到底是多少？”通过不断追溯求职者的过去，才能把求职者过去的行为表现问出来，如果对方撒谎，那一定会前后矛盾，口拙词穷。
7.防不胜防的面试怪招
流程式、结构化的面试，求职者已广为熟悉。针对公司常用的HR初试、专业笔试和用人部门的技能复试，许多求职者已经是“久经沙场”，对那一套已经摸得滚瓜烂熟了。由此，不少求职者都事先做了预演和准备，在面试过程中往往能见招拆招，甚至通过一些虚假简历、虚假工作经历来闯过面试关。所以说，如果公司依然只用常规面试手段来甄选人才，往往可能会看走眼，导致一些求职者鱼目混珠，蒙混过关。由此，一些成功企业，在面试过程中，往往会出一些面试怪招，把求职者心神打乱，杀个“措手不及”，这样才能挑选出真正的人才。结合一些大型公司的面试手法，我把一些怪招列举如下：
压力测试：无疑，这类面试意在测试求职者的应变能力和抗压能力。这类测试往往采用“刁难”应聘者的手法，表面上有些不近人情。苹果公司的创始人乔布斯在招聘员工时，就喜欢故意用压力来“刺激”面试者：“以你当前的条件显然不具备聘用资格，你还有什么要说的吗？”故意把求职者逼入绝境，然后再观察他的反应。
记得有一次去深圳广聚能源公司面试时，该公司总裁在面试快结束时，故意问了一个问题：“如果你到我们公司来，不给你加工资，你怎么办？”我应付了几句。结果，他继续追问：“如果不是一两年，而是五年十年，甚至一直不加工资，你会怎么办？”一连串的尖锐问题直逼得我手忙脚乱。面试结束后，总裁站起来，客气地笑了笑说：“刚才只是开个玩笑，公司不可能不给员工加工资。”这种面试考察的是应聘者的心理承受能力，应变能力及其求职动机和价值观等。
思维测试：这类测试题目往往比较简短，但角度刁钻，而且没有标准答案，完全是发散性思维，以此来测试求职者的应变能力和思维广度。微软公司最喜欢用这种方法，在面试过程中，往往给求职者提一些挑战思维极限的问题，如：下水道的盖子为什么是圆形的？海里有多少的水？海滩上有多少颗沙粒？这些问题看似无厘头的，但面试不在乎你给出答案的对错，因为这类问题原本就没有标准答案。面试官在乎的是你如何去思考这些问题，有哪些创新性的观点和看法。
马拉松式面试：这类面试环节较多，过程故意拖得很长，用以考察求职者的“耐力”和决心。微软公司的面试招聘采用的就是“马拉松面试”，求职者需要与部门工作人员、部门经理、副总裁、总裁等五六个人交谈，每人大概一小时，但大家交谈的内容各有侧重。除涉及信仰、性别歧视、种族歧视等敏感问题之外，其他问题都可以涉及，让求职者难以准备，面试时尤其重视这几方面：重视应试者的反应速度和应变能力；重视应试者的口才；重视应试者的创新能力；重视应试者的技术背景；重视应试者的性格、爱好和修养。
赛场赛马：给应试者一个公平的竞赛平台，让优秀人才脱颖而出。前段时间，苏宁电器公司旗下的苏宁易购子公司到某高校去招聘优秀毕业生，采用的方式就是让毕业生自己组队，参加苏宁易购组织的“大学生创业大赛”。第一轮是组建团队，编制创业策划书：如何发展苏宁易购的会员。结果大学生们组建了50余个团队，然后由苏宁易购的高管担任评委，由每个团队来讲解其创业思路及策略，经过评委们打分淘汰，留下了15个脱颖而出的团队；第二轮是让初步过关的团队去实施他们的创业方案，用他们的策略去发展会员，并统计出各自的会员开发量。这样又淘汰了10个团队；第三轮是召开总决赛，让胜出的5个团队各自总结自己的经营成果、成败经验，通过苏宁易购的高管评委打分，最后评选出冠亚季军，以及每个团队里面表现出色的先进队员，于是，这些胜出的团队及队员，就被苏宁易购愉悦地聘用了。
虚虚实实：面试的时候，主考官故意问一些看似矛盾的问题，来观察应聘者的反应。曾看过这样一个案例：有一家公司准备招聘一名公关部长，经过一番淘汰筛选后，只剩下三名求职者等待最后的复试。复试在一个房间里举行，每一名求职者进入考场，主考官都说：“请您把大衣放好，在我面前坐下。”其实，房间里除了主考官使用的一桌一椅外，什么也没有。结果第一名求职者不知所措，情急之下脱下大衣，放在主考官的桌上，然后说：“还有什么问题吗？”结果他第一个被淘汰了，原因是他惊慌失措，没有应变能力。第二位求职者的回答是：“既然没有椅子，就不用坐下了，谢谢您的关心，我愿听候下一个问题。”此人处事老练，只是机智不够。第三名求职者在听到发问后，眼睛一眨，把自己等候时坐的椅子搬进来，放在离主考官一米远处，脱下大衣，折好后放在椅背上，然后坐在椅子上听候下一个发问。这个人被成功录用为公关部长。
像这些怪异的面试招数，在一些大型公司，尤其是外资企业里很常用，作为在技能测试之外，考察员工应变能力、思维、性格、品德、价值观的一种有效手段，能够在应聘者毫无准备的情况，观察出他原始的反应，使用起来往往屡试不爽。
