因此，领导者在权力分配过程中，一定要控制好“限度”，尽量避免走入“甩手不管”和“事必躬亲”的误区。
有时候也要“放大抓小”
领导者不只是要做一个架构组织的“建筑师”，更要是一个熟知社会的“人类学家”。
我们常常以“抓大放小”来形象地说明领导者的工作内容。但有时作为领导者也应该适当地“放大抓小”。
“放大”的意思非常简单。就是说上级领导者必须把属于下级领导者职权范围的事，全部放给他们去做。“放大”实际上就是放权。就是发挥每一个下属的主观能动性，给他们相应的权力让他们尽情地施展。但是这是有风险的，所以放手需要很多条件。
现代领导的一个重点是充分发挥组织中每一个员工的积极性和创造性，放手让他们在各自的岗位上发挥，各显其能，各尽其职。
与“放大”相对应的就是“抓小”了。“赐予员工权力，并给与他们工作动机”这是领导的条件之一。当组织越来越大的时候，领导者越来越依靠数字来看迅速发展的业务的时候，领导者就会离具体的业务越来越远，对来自第一线基层的情况了解越来越少。此时，就需要领导者“抓小”。
“抓小”是指在很多高层领导的日程表上，都有安排自己深入基层了解情况的日程，也有接待组织内部员工交流沟通的日程。为的是不脱离“群众”。
“放大抓小”的目的是通过“抓小”来保证“放大”，保证“放大”的时候，不会造成欺上瞒下、报喜不报忧的情形。古语云“窥一斑可见全豹”。有经验的领导者通常都十分了解自己下属的做事风格。也应该了解他们最容易在什么地方出问题。所以，所谓“抓小”，首先应该是从那些最容易出问题的方面抓起，抓那些薄弱的环节。
一般说来，各个部门和各个部分的工作的大政方针在组织机构的各种会议上都会得到汇报。所以“抓小”的方式就应该有所不同，需要领导者亲自去面对面地过问下属部门中的一些看起来并不是非常重要的事情。这些问题一般不会反映到组织内部的领导会议上面来。
事实上，领导者不能等到有什么“感觉”的时候才着手进行那些“抓小”的工作，而是要把这些工作放在日常工作之中，随时发现问题，随时解决问题。
“抓小”要抓得准，并不是所有的“小”都必须得“抓”，关键是那些看似小实则大的事，更不能因为“抓小”而忘了“大”。并且“抓小”的做法不能过分，不能给下级部门领导一种你经常干预他们工作的感觉，更不能因此使下属形成一种不被信任的印象。要让下属明白，这是你工作的重要的一部分，你不是不信任他们，而是想由此督促他们把工作做得更好。抓小的目的不是为你批评下属、指责某人提供依据，更不是小题大做，而是为他们提供如何使他们的工作更上一层楼的建议的基础。
同时，这也是防止你自己变成“官僚主义”的途径。如果你整天把自己埋在报告山里和会议海中，你就可能犯官僚主义的错误。如果你疏远了自己的员工和组织所处的社会环境，你的形象和感召力就会大大降低。
权力只有潜藏不用的时候才具有威慑力
权力的使用是弥足珍贵的，如果什么事都用权力，那么下属对权力就会有“抗药性”，也就没有什么威慑力可谈了。
一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：“你这只笨狼，你这只傻狼……”
狼向上望了望，对羊说道：“你之所以能骂我，只不过是因为你站的位置比我高罢了。”
领导者有的就是权力，那么权力该怎么来理解、怎么来运用呢？
权力具有强制性，这种强制性就在于，企业给了每个层级上的领导一些资源，他们再通过这些资源强制别人按照自己的意愿来做事。这种强制性的好处在于效率高。但它也有个缺点，就是容易造成下属对权力的抗拒。因为人的本性是希望得到尊重的，没人甘愿自己被呼来喝去，即使他拿着你的薪水。这样一来，权力的强制性就是一把双刃剑。
权力虽然有强制性，但用权力给员工施加压力，靠下命令来布置工作的做法并不可取。权力只有潜藏在那里不用的时候，威慑力才是最佳的时候。
就拿地球来说，地球外围是什么，是大气层，员工的外围就是领导的影响力，地球最外围是什么呢，是电离层，电离层就是权力。就跟核武器一样，核武器在什么时候最有效？不用的时候最有效，这叫核威慑。所以大家对权力是敬畏的，平时不用，关键时刻，它的效用就非常的高。
我们知道，这个社会人与人之间是一个契约关系，关系很松散，也很脆弱。很多人对此没有清醒的认识，还是用生产队长式的管理方式，靠权力、靠瞪眼睛管下属。
习惯什么事都用权力，就会造成下属对权力的“抗药性”。有的领导反映说，给下属布置了工作，他就不知道做，或者当面答应了，事后问他做了没有，他就是没做，要是不批评不指责，下属还能听你的啊？员工有没有问题？可能有问题，但领导自身也有问题。
从本性上讲，人对权力是抗拒的，你一次用，他可能尊重你，把事情办完了；两次用的时候，他就跟你推了：我手头还有别的事，我这儿忙着呢，你看能不能让别人去做……说不定时间长了，还当面跟你顶。
很多领导者其实是好人，平时对员工要求很严，一点小错都不能容忍，但员工要是真犯了错，要动刀子的时候，他知道要扣员工不少钱，就开始为员工说情了。权力在该用的时刻不用，这样的人其实在下属面前是没有威信的。真正会做领导的人常常是不怒而威。别看他平时笑眯眯的，关键时刻你影响了公司的发展，该处理就处理，该记过的记过，刀子很快，不得不服。
另外还有一点要补充的是，权力要用在关键时刻，用在影响力不起作用的地方。比如说危急的情况下，失火了，还有什么可说的，给我上，这时候不用权力那么就没有权力可言了。
别相信权力是万能的
权力能让领导者做到许多事情，但却并不能保证做得最好。
有人说领导艺术就是一种智慧，就是精心运用和实现手中的权力。这话一点没错，领导者经营着权力。他们通过发动他人按照他们的意愿行动来达到目标。他们让事情发生，使事情完成。
一个人在组织中的地位越高，他个人所拥有的权力也越大。因为领导的优越地位，他可以指挥和引导他人的活动，调解存在的差异，必要时也可以强制命令。所以，权力对领导活动来说至关紧要。权力就是倾听他人、化解冲突、说服他人的能力。权力还是抑制破坏性的不满情绪、防止人们讨论可能有破坏性的话题、压制没有好处的批评的能力。
因此，在许多人的眼中，领导就是权力的代名词，意味着命令与遵从。这仅仅是权力的一种表象。因为，领导者在组织中并不拥有全部的权力。即使是那些最普通的员工也拥有某些权力。一般说来，权力受职务影响。权力都是与职务相联的，所以叫职权。权力的大小受职务大小的限制。你不能超出你的职务行使某种权力，也不能在你的职务范围内不行使这个权力。用多了叫滥用权力，用少了叫不负责任。
所以说，你有多大的权力就有多大的责任。当你是一个领导者的时候，不光意味着权力，更意味着责任（和职务相关的责任）。职责不光是指你“管”的范围。举个例子，营销总监的职责不光是对全公司的营销进行管理，更多的是承担培养的责任，发展的责任，激励的责任。
不要相信权力是万能的，因为权力不能带给你的东西太多。
权力不能带来激励……
人的需求是内在的，你用权力不能够激励它，因为不一定能满足他的需求。
很多领导者会说，谁说我不行，年末的时候，我给他红包，他不是对我千恩万谢的吗？实际上你知道下属在想什么？他们会说，这是我应该得的，甚至还有人会说，早该给我们了，本来按季度发，现在到年底才发，你们省多少钱啊。
权力不能使人自觉……
权力是把自己的意愿强加于人，有可能你的意愿刚好是别人想做的事情，更多的时候是你的意愿跟别人的不一样。迫使别人做事情怎么能带来自觉呢？
权力不能使人产生认同……
有些领导一拍桌子：就这么定了！一次两次有效果，时间长了，下属就跟你软磨硬泡了，甚至当面跟你顶撞。原因很简单，权力不能使人产生认同。秦始皇当年焚书坑儒干什么呢，不就是想用权力统一思想吗，那他做到了没有呢？秦始皇没能做到的事情，你能做到吗？
权力对下属的影响有限……
有个小故事非常经典，说的是有个老总喜欢讲笑话，他一讲笑话，公司里的人就乐得哈哈大笑，有一天，这个老总又在公司里讲笑话，大家又乐得哈哈大笑。忽然他发现有个员工面无表情，就点他的名问：“哎！你怎么不笑啊？”那员工只冷冷回敬了一句：“我明天就走了。”
在今天，“领导”一词被赋予的内涵从来没有如此丰富过，它已不再是人们心目中强硬的铁腕象征。“权力”更多地依附于影响、支持、信任、实现目标等诸多要素而发挥作用。
领导的过程不再是简单的命令与执行，而是一种将组织与个人的潜力释放的催化过程。其任务是去发现、发展、发挥、丰富和整合组织与个人业已存在的潜力。布兰查德说，“今日，真正的领导权来自影响力”，权力必须靠领导者自己争取，除非下属赋予你权力，否则你根本无法指挥他们。
一个“权力万能论”的信奉者，不久就会发现，单纯的权力是不可能给组织以永续的成长与发展。
做个会派活的领导
授权的目的在于使自己由工作的实施者变成工作的控制者，只有完成这一角色转化，授权才能走上合理、有效的运行轨道。
《三国演义》第一百零三回讲的是诸葛亮与司马懿对峙五丈原，司马懿久不出战令诸葛亮毫无办法，于是派人向司马懿送去女人衣物，意在激其出战。
司马懿佯笑受之并探问孔明寝食及事之烦简，使者曰：“丞相夙兴夜寐，罚二十以上者亲览焉。所啖之食，日不过数升。”懿顾谓诸将曰：“孔明食少事烦，其能久乎？”
就在此后不久，诸葛亮终于心力交瘁，星落五丈原。其实，在蜀营中也有人深知此理。主簿杨颙就曾劝诸葛孔明说，管理制度上，有明确的等级分工。就像治理一家的产业一样，一定要让奴仆们各司其职，主人才能从容自在。如果一家的主人亲自干所有的事，一定会“形疲神困、终无一成”。
杨颙讲的实际上就是授权的道理。这道理看上去极其简单，做起来似乎也不太难，但实际操作中并非如此。经常有人今天看了本讲授权的书，明天就下决心分派工作，两天以后，又一切恢复原样。这是什么原因呢？原因通常有三种。
第一种，诸葛亮式观念。“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我尽心也。”只可惜，这种鞠躬尽瘁的思想至今仍为诸多领导者奉为楷模。
第二种，赫鲁晓夫式观念：“我的下属都是些笨蛋，有跟他们解释的功夫，我早就干完了。”那些自以为聪明的人都会跳进自己设的陷阱中。
第三种，武大郎式观念：“让下属干得越多、越出色，就越显得我无能，我这位子早晚会被他抢去。”
彼得·德鲁克曾经说过“其实，没有一个管理者会因为下属能干和有成效而受到利益上的威胁。”
事实上，不管怎样巧妙地使用时间，怎样压榨自己的精力，一个人能够承受的工作量都会有个极限，睿智如诸葛武侯者也不例外。因此，如果想成倍地提高效率，必须毫不客气地借用他人的时间和智慧。
授权的关键在于领导者要对自己发出的命令进行追踪，以确保命令得以顺利实行。命令追踪的两种方式：一是命令下达后一定时期，领导亲自观察命令执行情况；二是由下属定期呈报命令执行情况。有效的反馈应把握具体化，要依赖数据说话，反馈是确定的、清楚的、可被准确理解的，反馈要针对事件而不是针对人；要把握合适的反馈时机。
领导者应根据授权任务，对工作进度进行监督。在监督过程中应注意尽量不干涉下属具体工作；在有必要的前提下，提出意见或提醒；确认绩效，兑现奖惩。
适当的授权在使领导者工作效率大大提高的同时，还具有不可替代的培养和发现人才的功能。这对一个组织的巩固和成长是最为重要的。
在整个组织中培养领导者
任何组织的成功源泉是组织中的每个人。真正的领导者懂得他们的力量来自于组织中的每个人。要获得力量就必须放弃权力，每位下属的业绩都反映出领导者自己的业绩。
从前有位善心的富翁，盖了一栋大房子，他特别要求建筑师，把那四周的房檐，建得加倍地长，以使穷苦无家的人，能在下面暂时躲避风雪。
房子建成后，果然有许多穷人聚集在屋檐下，他们甚至摆摊子做起买卖，并生火煮饭。嘈杂的人声与油烟，使富翁不堪其扰，不悦的家人也常与寄在檐下者争吵。
冬天，有个老人在檐下冻死了，大家破口骂富翁不仁。
夏天，一场飓风，别人的房子都没事，富翁的房子因为房檐特别的长，居然被掀了顶，村人都说是恶有恶报。
重修屋顶时，富翁要求只建小小的房檐，富翁把省下的钱捐给慈善机构，并盖了一间小房子。这房子所能庇荫的范围远比以前的房檐小，但四面有墙，是栋正式的房子。
许多无家可归的人，都在房中获得暂时的庇护，并在临走前，问这栋房子是哪位善人捐盖的。没有几年，富翁成了最受欢迎的人。即使在他死后，人们还继续受他的恩泽而怀念他。
