1.用权
如果一个企业成败全然系于一人之身，对于企业的发展而言应该说是一种悲哀。
领导一个组织一般有两种方法：一是以法律的手段来管理，也就是法治；一是以行政的手段来管理，也就是人治。
可能是秦始皇“家天下”的观念，千百年来对中国人的影响实在是太深了。像我们中国自古以来，历朝历代都比较喜欢采用“人治”这一方式，辅之以法治。虽然现在提倡“依法治国”，但是“人治”的痕迹在社会的各个层面依然很重。
“人治”在决策上有很大的果断性和灵活性。最大缺点是“人存政举，人亡政息”。邓小平曾经说过：“一个国家的命运建立在一两个人的声望上面，是很不健康的，是很危险的。不出事没问题，一出事就不可收拾。”
在组织发展的初期运作时，因为一切都不规范，“人治”常常会起到很大作用。
李·艾柯卡在54岁时被董事长福特二世免职。从天堂骤然跌入地狱的艾科卡发现，54岁就退休实在太早了，转业又太晚了，该何去何从呢？此时正濒临破产边缘的克莱斯勒公司找上他。此时的克莱斯勒公司早已因腐败和亏损陷入一团混乱。公司的秩序纪律荡然无存，员工士气更跌入谷底。艾科卡如何领导而让自己再登事业的巅峰呢？
此时，艾柯卡完全凭借着自己的实力，推行“一人领导”。他重订所有的规章制度，裁夺所有的决策，负起一切的责任。在他不眠不休、大刀阔斧的整顿下，经过6年的时间，克莱斯勒公司竟然火重生、再造新机。他不但战胜了福特公司，也再创个人事业的巅峰。
艾柯卡的“一人领导”，事实上就是大权在握、独断专行的“人治”领导。这种领导方式在企业处于风雨飘摇、生死存亡的关头，的确是必要的。但是，如果组织已经正常运作，还抱着“人治”不放而不采取切实可行的“法治”措施就很危险了。
通常的情况而言，一位不可或缺、难以取代的领导者，会给组织的持续发展带来不可知、不可测的潜在危机。这一点，许多人并没有认识到，在中国人的观念中往往以此错误地认为这是领导者的能力。
一个领导者一上任，这个组织马上就运转了起来；他一走，组织马上就玩儿不转。当这种情形成为某人能力的标识时，这不能不说是组织的一种悲哀。这种方式对组织的长远发展而言没有任何好处。解决这个问题的关键在于，这个领导者的目的到底是要组织长久发展，还是要把组织办成自己一个人的组织。
现在很多在组织中实行“人治”的领导者没有弄明白一个问题：权力不是个人行为，权力的实现也更不是个人行为，权力的实现是靠体系的力量。权力虽然在表现形式上是少数人说的算，其核心实质是规则在发挥效用。也就是说领导权力实际上是制度的产物，要靠“法治”才能实现。
这就如同在球类比赛中，裁判的权力是按照比赛规则赋予的。裁判在实现权力的时候，又必须是按照相关规则来进行的。如果裁判违反规则来进行判罚，就会破坏比赛的正常进行。如果裁判一贯如此，那他的权力就要被剥夺了，取消他的裁判资格。
从理论上和长远角度来看，依法管理效果更好一些，仅以行政手段很难把国家和组织管理好。但是，管理好一个组织，要分清情况，不能完全极端地用单一方式，应该是两种方式互相结合，因时而用。
假如一个企业，领导者自己能力非常强，非常相信自己的观察力、自己的判断力，他说喜怒赏罚都由我一人来决定，不作协商。哪个人做得好，我马上涨他的薪水；哪个做得不好，我马上解除他的职务。这是不能叫大家信服的，因为大家不晓得他心里的准则在哪里，心里的尺度在哪里。
假如另外一家公司，什么规定都在手册上，而手册没人执行，这手册慢慢就摆在一边，没人理它了。无论“人治”与“法治”。能“治”才是根本。所谓“人治”与“法治”表面上看来截然不同，但它们的核心原则其实是一样的，都是为了组织的长远发展。
大权独揽，小权分散
领导者应该做自己应该做的事，而不应该去做别人可以做的事。
如何分配好手中的权利，是古往今来任何领导者都无法回避的问题。领导者分配权力过程中的首要问题，并不在于究竟是多分一点好，还是多留一点好；而是要首先搞清楚具体应该分什么权力，留什么权力。关于这个问题，毛泽东当年曾经用“大权独揽，小权分散”的原则来加以解决。
哪些是“大权”？哪些是“小权”？对这个问题，不同领导者在实际工作中往往认识不一致，而且掌握起来也不容易。有的人可能把“大权”当成了“小权”，走上放任的道路；有人则可能把“小权”也看成“大权”，走上了专权的道路。
划分“大权”和“小权”是一个相对的过程，主要是相对于领导者所处的位置而言。划定大权和小权的时候，首先要把权力囊括的范围确定下来才行。组织中的领导者，其大权和小权的划分差距是很大的。
从涉及的范围来考虑，关系全局的权力，当然就是大权，仅仅关系某一个局部的权力，一般不能说是大权。
从权限的角度来考虑，下级不能解决的问题，必须上级来解决，这应该是大权。如果下级自己能够解决，或者下级自己解决更好，一般都不能算是大权。
从权力的性质来考虑，一般一个组织的权力有三个层次，一个层次是决策权，一个层次是运行权，一个层次是执行权。
所谓大权实际上主要是指决策权，还有就是运行中的关键问题的把关性权力，具有“不可替代性”。人们常说，领导要把握方向，把握大局。这样的权力是要独揽的，而其他的权力则要分散。分散其实也是独揽的条件。什么权都抓，往往什么权都抓不住。决策权应该是一个组织最高领导机构和最高领导人的权力，这是大权。
运行权是这个组织中层机构或中层领导的权力，其中带有垄断性的，可能是大权，但大部分照章办事的正常运行的权力，对最高领导人来说是小权。执行权是基层干部或人员的权力，对中层领导来说，关键性的操作可能是大权，但一般的日常操作则是小权，对最高领导来说，这些当然更是小权了。
对一个组织的发展而言，最重要的是决策。所以领导人一定要抓住大权、用好大权，不要忙于琐碎事务，而忘记自己最重要的决策任务。
集权和分权还有一层重要意义，就是领导者能够正确处理领导团队内各个成员之间的权力分配问题。
在集权与放权上，领导者的问题有三种：
第一种是有本事，但不放手，这样的人虽然集权过多，但总还是可以干一些事情的；
第二种是自己没有本事，但比较放手，这样的领导虽然放权过多，但由于发挥下级和副手的积极性，也还是能干一些事情的；
第三种是自己没本事，但对他人还不放手，这样的领导最糟糕了，因为他干不了活，还不让别人干活。
因此，作为领导者，你需要冷静地思考自己的权力结构配置问题。
什么是领导的权力？就是别的成员不便行使、不好行使、不能行使的权力。简而言之，领导要努力做别人不能做的事情，尽量不做别人可以做、能够做、应该做的事情。
如果领导不努力去做自己应该做的事情，那么团队就会散下来，因为没有人去统筹全局；如果领导尽做别人应该做、可以做的事情，这个团队也会散下来，因为其他成员会觉得无事可做而消极起来。
另外，“大权独揽，小权分散”也是一个领导者的工作方法和工作作风问题。在这层意义上来说，集权和放权是主要领导者如何发挥副手和下级的积极性的问题。集权而不专权，放权而不放任，才是最好的选择。
获得权力也要获得魅力
徒有权力是不能领导掌握民心士气的，魅力的素养显然是卓越领导不可或缺的重要方面。
权力是一个领导者影响他人或团队去做他们本来不会去做的事情的能力。有两种主要的权力来源：你在组织中的位置和你的个人特点。
在正式组织中，管理职位会带来权威——发号施令以及希望命令得以服从的权力。另外，管理职位一般会带来实施奖励和惩罚的权力。管理者可以布置令人向往的工作任务，指派下属做有意义或重要的项目，做出有利的绩效评估，以及建议给下属加薪。但是，管理者也可以布置谁都不想干的任务和工作轮班，把讨厌的或不引人注目的项目推给下属，做出不利的绩效评估，建议给下属令人不快的工作调换甚至降职，还限制加薪。
你不一定非得做个领导者或拥有正式的权威才能享有权力。你也可以通过你的个人特点，如专长或个人魅力来影响他人。在当今的高科技世界，专门知识已经成为一种日益重要的影响来源。随着工作的日趋复杂和专业化，组织和组织成员必须依赖有专门知识或技能的专家来完成既定目标。举例来说，软件工程师、会计师、工程师等等，在组织中可以利用他们的专长来行使权力。当然，魅力也是一种有力的影响力来源，如果你拥有魅力，你可以用这种魅力让别人做你想要的。
有一个寓言故事描述了北风与太阳斗智的情形：北风自恃风力高强，要太阳向它俯首称臣，太阳则不甘示弱，于是双方争论不休。
正争着，见前面有一行人徐徐而来，于是它们相约以行人作为比斗对象，看谁能使行人脱下衣服就是赢家。
北风抢先出手，它杀气腾腾，不断施展其强烈骠悍的雄风，企图使行人就范。
但只见行人把衣领愈拉愈紧，虽然难以忍受，但是就是不肯松手。最后北风眼见其谋不遂，只好罢手。
接着轮到太阳施展身手，只见它绽开笑脸，缓缓施展其威力，于是寒气尽失，光辉普照。这些行人也就极其愉快地将大衣脱下来了。
这个故事告诉我们：仅仅依靠权力，虽然令人生畏，但也会使人极力反抗，即使人们敢怒不敢言，也难叫人心服口服。而魅力则使人自动解除情绪的武装，而诚心归顺，相形之下，权力显然无法与魅力一较高下。
徒有权力是不能使领导掌握民心士气的，而魅力的素养显然是卓越领导不可或缺的重要方面，因此，一个优秀的领导必须牢记：不光要善于把握和运用权力，更要善于温和运用魅力；只有将权力和魅力两者结合起来，领导才能实现对下属的真正领导！
甩手不管与事必躬亲都是误区
“甩手掌柜”的领导方式很容易使权力系统失去控制。同样，一个领导者如果不能改变“事必躬亲”的工作方式和方法，就会陷入纷繁琐事之中，虽忙忙碌碌却很难出成绩。
领导者在权力分配的过程中很容易走入两个误区，一是甩手不管；一是事必躬亲。
在日常工作中，我们经常有些领导者很洒脱，言必称“我是甩手掌柜的”。份内工作经常推给别人，什么事情都叫下边去干，自己只会打着官腔，讲一些在任何场合都适用的空话和套话。这是典型的“在其位不谋其政，司其职不尽其责”。
一个领导者如果过于超脱，缺乏脚踏实地的工作精神，一味地当“甩手掌柜”的，时间长了，不但本职工作疏忽了，对组织内部的情况更是心中没数、一知半解。根本不会知道组织发展的进度如何，也不能及时解决已经出现的问题，更不能发现可能存在的隐患。由于总是高高在上，长期脱离实际工作，最终只会形成“瘸子打围坐山喊”的局面。
这样的领导者实际上就是一张相片成了摆设。很多事情都是习惯成自然，一旦权利丢失，再想收回就很难了。各种关系和机制已经形成，就什么也指挥不动了。
另外，这样的领导者由于不实实在在地抓工作，大权旁落分散给下属，由于彼此难于协调沟通，下属们很难从全局的角度思考问题，经常是互相牵制，顾此失彼，以至互相拆台的情况都时有发生。如果下属的素质和能力再比较低，又没有人统一指挥，那后果是不堪设想的。
太平天国领导人洪秀全，攻占南京后，贪图安逸享乐，“僻处深宫，从不出户，人罕识其面”，很少过问政务。把军、国大事全权交给东王杨秀清处理。东王杨秀清很有才干，但是居功自傲，专横跋扈，滥用权力，甚至上逼洪秀全，下压有功的将领。
北王韦昌辉更是阳奉阴违的野心家，利用天王洪秀全想恢复权力的机会大开杀戒，终于演变成血腥的内乱。虽然内乱被平息，但是洪秀全在权力问题上却走向了极端，从最初的撒手不管，演变成处处监视。于是，又出现了翼王石达开率精锐部队出走的恶果。
由于洪秀全对领导权力处置不当，使太平天国从胜利进军的局面，走向防御困守的被动局面，最后以失败告终。可见，甩手不管的领导者不是徒有其表，就是把工作和事业搞砸。
与甩手不管相对的是事必躬亲。不可否认有些工作在特殊情况下需要领导者亲临现场指挥，但是大多数情况下，领导者还是尽量不要越俎代庖做“份外的工作”，以免种了别人的田荒了自己的地。
后人评价诸葛亮的时候，总是在感叹“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟。”诸葛亮为报刘备知遇之恩和托孤之重，以“臣鞠躬尽瘁，死而后已”的决心和态度，事必躬亲。“受命以来，夙夜忧虑，恐付托不效，以伤先帝之明”。结果反而没有搞好蜀国的战略规划，在人事安排上更是遗患误国。以至劳累过度，54岁就英年早逝了。读史之人每每到此抱憾不已。
在今天的社会环境中，一个领导者如果不能改变“事必躬亲”的工作方式和方法，就会陷入纷繁琐事之中，虽忙忙碌碌却很难出成绩。即使是日夜操劳，也不会让大家满意。
