有效的领导不是做一下演讲或是受人喜欢就行，评价领导是通过结果而非品质。
彼得·德鲁克（Peter Drucker）
评价与管理
人们常说， “如果你能评价一件事，那么你才能管理它”。相反， “如果一件事都不能被评价，那么它也不能被管理”。我从来没有想到过，可度量性（measurability）是考察管理能力的最重要的标准，然而，越来越多的评价已经成为最好的管理系统的关键组成部分。绝大多数管理人员认识到，评价在交流绩效指标和目标方面有着重要作用：通过挑战这些指标和目标以提供动力，通过实现运营目标来追踪组织战略的成功之处。然而，尽管认识到这些，绝大多数组织并不使用具备这些作用的评价系统。由于传统的评价工具主要是财务指标，今天绝大多数的评价系统常常依赖于半年或一年的财务收益和收入，因而只关注组织的过去表现并鼓励发展短期战略，这些通常不能为今天的组织领导者提供所需要的长期管理能力。
平衡记分卡—一个工具箱我们可以把财务收入比作旅行的距离，但这只是衡量指标之一。你需要很多指标来衡量如下事情：你如何做，你是否在旅途中该在的地方，以及是否存在诸如汽油量、温度或其它任何的警示指标。财务收入只是众多指标之一。我们将看到平衡记分卡可以作为工具箱来使用，它简要概括了所有需要的指标及其相互关系，它同时还提供了资产负债表、损益表和现金流量表。它不仅在财务管理、管理会计领域有用，而且对与运作环境相关的整个运作系统都起作用。
平衡记分卡：企业的全球定位系统（GPS）
2200年前，中国的军事战略家及领导先驱孙子（SunTzu）在其名著《孙子兵法》（The Art of War）中提出了一些有用的思想，这些思想类似于我们现在所认识到的可行性标准与结果之间平衡的思想，或是平衡记分法。比如他写道：
用五个基本因素来评价你的竞争计划，对自己进行评价以及与竞争对手进行比较，以决定最佳的过程。对每个细节都要深思熟虑。这五个因素是：性格、环境、结构、领导知信息。
在指导如何诋毁竞争对手的信誉（并指出这不是上策，而且是最危险的竞争策略）时，孙子建议有五个领域可以作为攻击的重点，由此我们可以推断出建立良好的信誉应从五个同样的领域着手。它们是：人际关系、组织产出或个人绩效、顾客或员工、供货商、资金来源或金融支持。
正如他所说的，这五点并不新颖，然而的确有用。
平衡记分卡是改进战略管理的一个工具，战略管理最初是通过评价机制把长期战略运用到管理系统时所产生的。平衡记分卡把愿景和战略变成一组优先指标，它们能有效地传递战略意图、激励员工以及追踪员工为实现目标所做出的贡献。平衡记分卡已经成为很多评价系统用来评价持续改进的程度和速度的工具。然而，由于它的整体设计观念，在改进绩效方面它能被证明是一个极好的框架模型。运用模型来为绩效打分的过程是次要的，分数本身对理解模型也同样是次要的。只有通过鼓励系统思考才能形成战略。
假若你在一个非竞争环境，如公共部门工作，那么，愿景就描述了最终的目标——成为最好或尽可能的好，而战略是对如何实现目标达成共识。平衡记分卡通常提供了把愿景变成一组清晰的改进当前工作的目标，以及把这些目标整合优化成战略改革的框架，这些目标自然就变成了绩效指标以及服务递送目标体系，这个体系能使整个组织、顾客、利益相关者有效地交流强有力的、前瞻性的战略重点。正因为如此，平衡记分卡对高级管理人员和执行官们也是非常有用的，它可以帮助他们决定愿景涵盖的范围以及愿景的表达方式。为此目的而使用平衡记分卡，无疑可以使愿景更为实际、具有战略现实性并有合适的整体观。
进程的四个观点一个装备优良的工具箱可以提供衡量标准，以衡量旅途过程中一系列重要指标的当前绩效水平。与传统的基于财务的评价系统相反，平衡记分卡从四个不同的角度来制定目标和制定衡量指标，以使组织把关注的焦点放在未来的成功上，这四个不同的观点为组织提供了平衡而又整体的全局观念，它们对个人和公共部门来说都是一样的。在绝大多数的这些领域里，好的行为有共同的特征。然而，我指出了某些有助于领导者和管理者从各自的角度交流信息的具体差异。
学习和增长的观点关注组织的基本资产和资源，以及未来成功的基础——它的人力资源以及基础设施。向这些领域投资足够多的资金对长期的成功非常重要。一个真正的学习型组织的发展（这是领导者的责任）将显著增加整个组织的员工对工作的满意度，并且这也是下一个平衡记分卡（即内部的观点）获得成功的必要支柱。
内部观点主要关注使企业获得动力的内部关键流程的绩效和质量。找出对改进绩效有重要作用的流程是领导者的重要责任。在这些内部流程中，执行持续改进的战略并检查进展情况似乎就成为未来能获取利润的主要先行指标。然而，为了把优势流程转化为利润上的优势，企业必须首先要满足或取悦于它们的顾客，并且要找到可证明的因果关系，以此证明为使顾客满意而做出的改进是值得的，同时，使用平衡记分卡来证明战略分析和做出决策的有效性。正确地找出关键过程并决定资源的优化配置顺序，结果就能生产出高质量的产品或服务，以使顾客消费更多产品而获得满意，同时企业也能增加利润。
顾客对物有所值的观点是衡量产品或服务质量的最终唯一标准。而且各级雇主必须全身心地投人工作，向员工授权并让他们承担工作，以对内部流程进行创新性的改进…任何这些再造流程的想法都是非常关键的。通常，企业流程的改进已经代替了企业流程再造，流程再造试图处理那些顾客或雇员在某种程度上似乎没有相互联系或互不依赖的流程，因而通常会失败。现在，人们正确地把供货商看作关键生产流程链的一部分，在更严格的标准下要获得持续的改进就必须培养与供货商的良好关系。
顾客的观点认为，我们应该从顾客的角度来看待企业，以便组织重点关注顾客的需求和满意度。这可以考虑对整个社会的影响，特别是那些对环境安全有道义责任并制定政策与策略的企业（这也包括大部分大的公司和所有的跨国公司）。作为主要雇主以及消费当地资源的企业，它必须要评价自身规模和势力对本社区所造成的影响。公共部门对“顾客”有不同的观点，也对在过去10年中通过在公司竞技场有效地学习而发展起来的部门有不同的观点，我将在下一节对此进行详细的论述。
最后， “关键绩效结果的观点”衡量了企业的最终结果。企业为利益相关者提供的通常是财务报告。但是，这个观点也同样可以应用于主要股东和合作伙伴努力要达到的其它主要结果领域，例如，这些领域包括商标形象、保证产品和服务质量的信誉及其它。
总的来说，这四个观点可以为企业或组织的现在和未来改进绩效。当综合考虑这四个能分析管理团队未来愿景的观点时，他们做出很大的努力以确保战略的整体一致性，而且，如果执行团队坚定地使用平衡记分卡，那么，就要一致认同最初做出的行动，以上这些就是由分析四个不同的观点所得出的结果，这就可以避免不可回避的失败，以便对每个细节达成一致意见，整体练习能给战略计划过程增加重要的价值。
公共部门的四个观点学习和增长。这个观点关注的是雇员的能力和信息系统的质量，以及为了支持组织目标的实现而提供的卓越服务对组织联盟的影响。只有兰组织由有足够经验的、干劲十足的领导者来领导，并为他们提供准确而又及时的信息时，组织才能良好地运作。这个观点强调了正在进行深刻变革的公共服务组织的重要性：，甚至有些学者把公众看作有价值的客户或顾客，这使得在很多国家中有必要进行思维定式的重大转变，这种转变不仅包括由国家提供的服务，而且还包括由地方政府提供的服务。为了满足这些变化的需求和顾客的期望，雇主要负起新的重大的责任，并掌握新的技巧、能力、技术以及以前没有实施过的组织设计。很多高级市政官员直到最近都没想到过自己是管理者，更不用说是“领导者”。
“企业”的内部流程。这个观点重点关注财务的可行性以及满足顾客需求的内部流程，此流程和私人部门的运作是一样的。为了满足组织的目标和顾客的期望，组织必须辨认出他们所擅长的关键企业“流程”。关键流程应该被监控（现在经常是这样）以确保结果令人满意。公众对服务标准的期望是通过内部运作流程及其运作机制来实现的。市政部门和公共部门的问题在于，人们认为运作流程是僵化的，它只关心和组织内部有关的东西而没有考虑到顾客的便利性。这种问题当然不仅局限于公共部门！事实上，在陈腐的官僚体系的公共部门中，有大批的文件需要被修改，但并非所有文件都被修改过。部门长官、外交使节以及固定的框架和程序，这些通常都受官样文章（redtape）的限制。导致这种现象的原因通常是由于这种风气由来已久，雇员们总是被期望按这些不可冒犯的“标准操作程序”行事，而不是质疑这些程序或是提出改进建议，以获取更高的效率或促使顾客满意。最近，我偶然发现，在印度市政服务手册中有关于“马的津贴（horse allowance）”的条款，条款规定通过总督办公室向英国交纳费用的频率；在一些乡村，还存在收音机操作员的职位，这个职位从1952年开始设立起就从未撤销过，结果这位操作员现在还在领着工资！
关注顾客、客户或用户。此观点关注为组织提供高质量的服务标准、服务效率和顾客便利性以及满意度。在政府或公众服务部门中，绩效的原动力和在商业环境中是不同的。在这里，顾客和利益相关者比财务结果要重要得多，但这并不是说审计财务并不重要。相对于私人部门而言，公共组织通常有一个不同的或许更重要的受托责任。
官僚主义者应担当起财政收入和支出的管理责任。公众（从这方面看是股东）希望这样，但是，这绝不应该以牺牲预算范围内的服务质量为代价。
确保政策、战略和运作对社会的正面影响当然是公众服务部门的首要考虑，公众服务部门存在的理由正在于此。所有这些组织中的领导者都应该考虑衡量这些标准。
客户服务（或市民服务）的章程尽力揭开政策的神秘面纱，以及使政府对利益相关者的承诺清晰化，同时也使这些利益相关者清楚他们有权利得到什么样的服务水准，平衡记分卡可以用来衡量这些标准，并使政客公正地向公众报告政策进展情况。
财务。在政府领域， “财务”和传统的私人部门是不同的。私人的财务目标通常是在纯商业环境下能长期获取利润。公众组织对财务的考虑主要是其限制的作用，但不像“企业”系统那样把财务当作主要的目标。衡量公众组织成功的标准应该是它们是否有效地满足其选民的需要。
因此，在政府领域，财务强调的是成本的效率，也就是向顾客提供最大价值的能力（正如顾客所期望的那样）。
识别一个“好”的平衡记分卡平衡记分卡已经快速地为公共部门及私人部门所接受。对于管理者来说，很容易看到一组衡量绩效的标准，这些标准能告知他们和他们的利益相关者或顾客，他们做得是多么好。然而，更全面发展的观点是，有效的平衡记分卡是由四个或更多种类的衡量指标组成。一个好的平衡记分卡应该反映你的战略或为战略提供发展框架。由卡普兰和诺顿（1992）提出的最初理论模型在私人部门和公众部门都有着良好的记录，这些记录能为我们提供最好的实践经验并能使我们认识到“好”的平衡记分卡的要素。以下三个标准可以帮助我们决定衡量绩效的标准是否能真正地反映你的战略：1．因果关系。平衡记分卡所选取的标准都应代表战略因果关系链的一部分；2．绩效的驱动力。在一个行业中绝大多数企业都熟悉的衡量指标是“滞后指标”，比如市场占有率和顾客忠诚度。绩效的驱动力（“先行指标”）可能是独一无二的，因为它反映了绩效驱动力与战略的差异。一个好的平衡记分卡应该既有先行指标又有滞后指标。当然，从定义上说，所有的衡量指标都是“滞后”的，因为它们衡量的是已发生的事情。对于更高的水准或者更好的战略，一些低水平的滞后指标可能会是先行指标。
