群策法使用“教练（coach）”这个词来描述帮助的作用，其原因有三：首先， “教练”这个词在他们头脑中要比“内部咨询人员”（internal consultant）或“合作者”（facilitator）更具有可描述性；其次，绝大多数人对体育教练比较熟悉，他们能够比较容易地把体育教练和这里的“教练”联系起来；最后，人们逐渐认识到，如果领导者有能力的话，他们应该扮演教练的角色。然而，并不是所有的人都具备这种能力，例如，有些人很出色，但可能发挥失常，这些人周围应该有些好的助手，以弱化由于他们的行为和想法所引起“冲击”的影响，同时，还可以承担起教导大多数人有意识地提出潜在的有创新价值想法的责任。
尽管所有卓越的领导者都想担当起教练的责任（正如我们在本书中多次看到的那样），但为了能胜任这个工作，他们还是应该考虑起用一个独立的教练，这可能非常有价值。这能使领导者或管理团队的领导者参与战略思考分析，并作为团队的普通一员参与讨论并最终达成一致意见。起用一个有丰富经验的教练可能有助于产生更多的高质量的产品。同样的是，它还可以减少对内部问题纠缠不清的可能性，并减少被领导者完全左右的局面，因为领导者可能“思维定势（situate the appreciation）”，以至于会扼杀自由的思想。
通过必要的提问以及系统的思考，你无论起用谁都能使我们这里所考虑的“指导”执行团队的过程更为便利，值得牢记的是：好的教练总是以有效的领导者（更不用说卓越的领导者了）试图发展基本能力为基础的。这些基本能力包括：·听的能力；·清晰思考的能力；·能理解指导团队和顾问的能力；·愿意倾听富有挑战性的意见，并帮助人们问一些（或回答）难的问题的能力；·提供有用的、建设性的反馈信息的能力；·耐心；·平易近人。
群策法的背景系统思考是整个群策法的基础。正如我们已经看到的，系统思考是一种根据事物间的联系来理解世界的方式。这种思考方式的一个特点就是：复杂的事物——包括机器、生物和组织——可以通过不同的“层次”进行分析。例如，内燃机可以根据包括不同相关部分的发动机（电、油等）来进行观察，其中的这些相关部分能使发动机运行。内燃机也可以从机车的各个系统进行观察（比如阀门系统）。考虑不同的层级有助于控制任何时候所出现的复杂情况，在系统中划清“界限”可以使人们考虑系统间的联系（界限内的每件事情），并审视系统内的每一件事情。人们很难总是保持完全客观，你总是根据分析的特定目的来选择组织的等级结构，并在各个子系统间划清界限。
我要在第8章详细介绍杰出模型，它是由九个部分或
“子系统”组成。这几个部分必须全盘考虑。当你从一个角度乍一看去时，它只属于其中的一个部分（比如人力资源管理与开展），但是，这些部分的有些问题对其它方面也有影响（比如顾客或员工的满意度）。我们将看到，这些模型不仅为领导团队提供构建未来蓝图的框架，而且还能帮助他们对现实进行分析。为了这些目的，使用杰出模型时如果能考虑群策法，效果会更佳。这两种方法互为补充，在合起使用时比任何一种单独使用的效果都要好。比如，群策法不能为组织的设计和改组提供一个全面的方法。通过混合使用，这两种模型为某些关键问题的问答提供了简单的结构（或框架），从而确保了前一个问题的解决将有助于后一个问题的解决。
这里强调的重点是“简单的”（simple）和“有结构的”（structured），因为组织中任何一个人都可以使用这九个步骤（首席执行官，保安部——任何人）。拥有一个不会因为其复杂性和高度概念化的技巧和思维而使人们望而却步的模型是非常有用的。安德鲁·库珀说过，九步法的优势之一就是可以与其它的技术搭配使用，因为是有意这样设计这些步骤的。
在计划流程或计划周期的后期，当检查一下困难的步骤以试图从几百个需要改进的领域中挑选出几个重要的领域时，群策法和科特的七步法都可以被再次使用，这些需要改进的领域是在分析现在和未来的差距时被识别出来的。
群策法的九个步骤群策法分为九步。前五步主要是设计——根据首要目的来描绘未来的蓝图，剩下的四个步骤是执行过程，其具体步骤如下：
1．你在检查什么（可以是整个组织、组织的一部分、一个工作、或者甚至是你自己）？我们假定现在需要检查的是组织或企业。（what）
2． 组织能满足谁的要求？（who）
3．每一小组需要做什么来满足前一小组的要求？（what）
4．如何满足这些要求？（how）
5．组织的未来将像什么？它将满足哪一小组的要求？
它将如何传递价值观？（what）
6．现在的形势如何？存在什么桥梁（有帮助的因素）
以及障碍（阻碍因素）？（what）
7． 如何开发有利的因素并清除障碍？它们的潜在优势或威胁是什么？（how）
8．变革过程由谁来完成、具体做什么、什么时候行动以及运用什么方式？（who）
9． 开始执行并优化上述步骤。（start）
当执行第三步时，管理团队先列出所有能想到的“做什么”，这是非常有用的，因为这其中没有特别的先后顺序。一旦所有潜在的“利益相关者”（Mindworks公司为了弱化咨询的作用而更愿意使用“stakeholders”这个单词）
经过头脑风暴分析后就产生了自由的思想，这些自由的思想就可以按照一般的原则进行：分类，然后就能提炼出更简短的、更高水平的需要做的重要事情（main what），这些事情通常将构成关键结果领域的基础，我们将在后面的战略汁划中找出这些关键结果领域。
这个简单方法的益处之一就是，一开始，它就从顾客或被服务者的角度来考虑使用战略思考的方式，而不管目前的权力分配、结构或组织职能如何。而且，正如我前面所说的，在描述熟悉的现实（通常是让人绝望的和形势严峻的）之前，制定出未来的蓝图（以后能被提炼）可以使团队避免陷入看似可行而实际不可行的挑战以及必要的变革。
在99页表6．1列出了群策法的九个步骤，这些步骤能被应用于制定战略计划过程的不同阶段。
我非常感谢安德鲁·库珀在群策法中提出的一个艺术性的比喻：达芬奇在画蒙娜莉莎时并不是按部就班地从画布左上角逐步画到右下角，从而结束一幅复杂的油画。相反，在他开始画的时候就对画的内容成竹在胸，然后画出主要轮廓——其中很多部分都会被去掉。即使在绘画过程中，他还会仔细地修改细节直到满意为止。这个比喻和为组织制定计划之间最明显的区别在于，制定计划是永远没有目的地的，未来的道路永远摆在我们前面而且总是变幻莫测。
总之，让我们考虑一下支持九步法的更多思想：·为什么组织需要设计；·把工程学原理用于组织；·为什么组织非常混乱而且很难设计；·把人类的进化、思想的发展以及组织演变联系起来。
组织与设计人类善于设计——从火箭到宇宙飞船，但是我们并不热心于“设计”组织，其部分原因是由于我们认为组织不需要设计（从工程学的意义上来说）。目前的通常做法是：把组织中各式各样的人进行恰当地分组并为其制定愿景和任务，然后恰当地设置一些流程和会计系统，那么，就会产生一个职能完备的组织。很明显，如果我们如此设计一架飞机的话，那就比较麻烦一一设计波音747并不是简单地把机翼、引擎、机身等部件装在一起就完事。这个过程开始设计的是贯穿始终的“做什么（what）”（要求以不超过Z成本的情况下尽可能安全地把X个人重复地运送Y公里）。机器中的每一个部件（这些部件是为这个特别的“做什么（what）”而设计好的“方式（how）”）不仅要相互连接得很好，而且要在一定的目标条件下保证成本的最小化。正如爱因斯坦所说的，整个装置尽可能简化，但并不能草率。
在工程领域，可以为具体的“做什么（what）”设计并规划一系列的“方式（how）”，如果这是可能的，那么对组织而言，如此运作为什么这么困难呢？毫无疑问，答案在于人（组织的基础）既不是机器，也不是机器的一部分。
我们不是在克隆人，每一个人都不一样，人类已经进化了，进化过程中人们的思想并没有停止。
进化
进化的目的——尽管尚未具体化——就是要产生自我复制的机体以最好地适应自身的环境。就进化论而言，通常容易误解的是人类要比其它物种多少要好些，但就进化的单个意思而言，我们并不比蚂蚁（或任何其它现存物种）先进一些，从某种意义上来说，我们甚至要比它们“差”一些，这与“文化遗产（cuItural inheritance）”有关，如与故事、歌曲、思想以及自我复制和变异的基因有关。
我们再次回顾一下领导者为企业的学习所承担的责任，我们可以建议，如果一个领导者可以建立一个可以有效地传播和复制遗产——允许产生一些错误以发生变异——的组织，那么，他或她将建立一个能重复设计的实体：把自己改造成最易适应环境并能在环境中找到自我。
下一章描述了在最近的八年中如何发展最好的实践，以使管理者——特别是领导者——在寻求持续地改进设计C把愿景转变成行动。
