一切事情都应该尽可能地简化，但不是草率行事。
阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）
不问断地分析圣吉（1990）指出：仅仅是当前的现实并不足以产生创造性压力。
对世界进行全面的分析也不会产生愿景。那些具备领导素质的人也不能够产生创造性压力，这是因为他们试图用分析代替愿景……他们从来没有领会的是，改变现状的自然力量来自于对未来的把握，较之于把握现在而言，这对人们更重要一些。
我有幸在很多发展中国家工作过并获得了一些经验。
在这些国家中，在存在无数金融限制的情况下，人们致力于提高服务质量并且获得更好的结果。在这样的情况下，管理者难免会犯“只见树木，不见森林”（seeing thewood for the trees）的错误。他们发现，当周围的环境（现实情况）都是阴暗的、死气沉沉的，就很难想像浪漫的未来。他们无法想像，在挑战或变革现存的结构、职能或现状时，所给出的建议是多么地虚无飘渺。事实上，还存在着更艰难的情形。心理学家用“认知不一致”（cognitivedissonance）这个术语来描述这一现象：只看见我们想看见的，而看不见我们不想看见的。人们很早就认识到这一现象了。正如拉丁谚语所说的： “我们总是相信我们愿意相信的事物（Quod volimus credimus bibenter）。”
这种情况在大的、结构臃肿的、官僚主义严重的公司或企业中也很常见。领导者很容易在认知不一致的压力下声称状态良好，即使状态并不好时也是这样。即使人们认识到改革的必要性，但是，人们不能接受改变事物运作方式的挑战。规章和程序完全不合适并对共同的学习不起作用，只有勇敢的或胆大妄为的人才会挑战这种文化。在这样的环境中要保持头脑清醒是很难的，更不用说从事新的更具有创造性的工作了，这些工作肯定要考虑电子商务这个潜在的机会。
彼得·圣吉和其他人认为，当共同愿景和现实情况（进行清晰的观察后得出的）间存在差异时就会产生创造性的压力。如果缺少其中之一，都不会产生有用的创造性压力。在这样的情况下，领导者不仅要保证发展共同愿景，还要保证他们自己和其他人能很好地把握现实。
分析、计划和行动我并不是建议任何人都应该运用分析来代替愿景。从我的经历来看，事实上存在着为粗心的人设下的陷阱，即用分析代替创造性思考，特别是用分析代替行动的陷阱。
在绝大多数改革计划中，管理团队倾向于认为战略计划很有吸引力，它有一个有意义的逻辑，它能从混乱的状态中找出规律。这种倾向性的观点所导致的结果恐怕是过多的战略计划和极少的战略思考，甚至几乎没有战略行动。有一种试图做出全部计划的倾向——像圣杯（Holy Grail）那样的东西是不存在的，或者即使存在也会花费过多的不恰当的时间和资源。然而，没有计划的行动比没有行动的计划花费更大的成本。管理学界的泰斗彼得·德鲁克说过：“计划是没有价值的，而计划过程是无价的。”
军队明确区分了他们称之为的“对形势的观察”以及应付局势的“计划”。观察就是分析。对两个说法进行实质的区分是非常有用的，因为对众多的选择做出全面分析后所做出的决策行为会受到鼓励。分析不仅要罗列出所有可能的情况，还要客观地考虑各个过程的正反两面。从个人战术来说，这样做是对的。人们常会担心地问： “我们现在处在哪儿？我们的目标是什么？到达目的地有什么办法？在现有时刻和现有的环境中什么是最好的办法？”
所有的这些问题构成了古典的“军事评价”（militaryappreciation）的逻辑结构（这些也和我将在本章介绍的群策法有相似之处，但正如我们将会看到的，两者也有重要的差异）。通过对可选择的方式进行风险分析后，一旦做出了决定，就不用进行评价性的分析了。它就像火箭的助推部分，完成任务以后就是多余的。
政治和社会改革方面的渐进主义者琳德伯勒姆（Lindblom）以及明茨伯格可能认为，古典的观察有潜在的缺陷，因为它会导致危险的欺骗性想法的产生，即使一个人做出什么战略以及对未来如何控制，这些欺骗性的想法都不可避免地会出现。不过，他们不会建议不需要战略，无论分析还是计划，都不能组成战略。战略必须考虑不确定性，群策法做到了这一点。
本能的决策事实上，对领导者对未来方向的把握，或者在正确的决策过程中所产生的内在思想进行一次“迅速而彻底”（quick and dirty）的检查时，古典的观察模型或者至少是其基本形式是非常地有价值。卓越领导者的直觉通常都是正确的，这也是他们之所以卓越的部分原因。玛特（1997）
描述了直觉的过程，他写的很有意思。他把它称作“及时决策的分解学（the anatomy of timely decision—making）”：有效的执行者在一开始就应该意识到时间的珍贵。好的判断意味着，在清楚解决问题的方法之前就做出合理的决策。决策从本能的直觉升华为理性的决策。如果到必要时才做出决策，那么，问题往往已经变得非常棘手。
提前做出这种凭直觉的、不受约束的决策，而该决策又会影响严密的分析，那么领导者就不能理性地做出最优的行动。这种决策将会造成”思维定势”（situating theappreciation），因而在这种情况下，它应该立刻受到批评。
不过，有必要考虑一下直觉和本能背后的东西。尽管玛特在这里所描述的东西不是一种直觉的思维，但是某种“思维”有可能会发生，让我们考虑一种简单但是有用的概念。左大脑处理逻辑、符号、时间之类的东西，右大脑处理图像、语言等。当人们运用他们的直觉时，右大脑就处于工作状态，右大脑正把信息和经验联系起来。当它发现可以把某个新的信息放到范围更广的情形下时，就发出某种形式的认知信号，指挥左大脑得出结论或做出某种决定。
当对学习外语有天赋的人碰到生词时，似乎仍能猜出它的意思并且能读懂全文，我相信某种类似的事情发生了。绝大多数人在碰到生词时都不能继续阅读下去，然而，这些对外语有天赋的人似乎有能力先跳过生词来读懂全文的意思，而后再回头推断生词的意思。他们在思索：“啊，这个单词的意思一定是……”为了验证并记忆这个新单词，最重要的一步就是重复地运用它，以完成反馈循环。如果这样的方式起作用，那么学习就是有效的，并且今后就能合理地运用它。这个过程需要的是高度集中的注意力（仔细听，并迅速翻译），这是大脑处于压力之下的结果，这可以促使右脑采用某种方式加速这个过程。也许卓越的领导者具有在已知和未知之间迅速找出联系的能力，并且很少出现差错。
当所面临的形势和挑战更严峻时，特别是在需要为解决问题的项目做出计划时，正如德鲁克所说，没什么能代替经过严格观察和形势分析而做出的计划。如何使管理人员把计划付诸行动是另外的事情。（德鲁克提醒我们，这些计划本身并没有价值），我将在后面谈论这个问题，因为它是增加整个过程“价值”的基础。
群策法
群策法是由来自英国和爱尔兰的安德鲁·库珀和简·兰迪于1996年在一家以咨询业务为主的Mindworks公司提出来的。公司的目标是为那些关心组织变革或组织未来的人提供一种简单的方法：在所有的情况下都能用直观的方式进行必要的分析，以此提出创新性的思想。它提出九步分析法并考虑了改革的必要性（和科特所提出的在实施领导过程中的八步法相对）。科特的八步法帮助你思考成功实施领导所需的条件以及实施它们的顺序。他们没有告诉你如何改变、如何定义它。群策法帮助你意识到，首先要制定组织的目标，以及是否需要改革来做得更好。
改革总是需要经过严密的思考。当考虑到自己的组织时．就很难回避改革所引发的复杂而又敏感的问题。当建立一个新的组织，也许是一家网络企业，员工就很容易因任务过于复杂而不知所措。
安德鲁解释了发展群策法的目的：我们想找出一种考虑组织变革的方法，这种方法要尽可能地简单，但又不能草率。九步法已被看作简单的常识，它提供了一种结构来帮助人们以系统的方式提出一系列简单的由谁做（who）、做什么（what）以及如何做（how）的问题。此方法尽可能简单的原因之一就是，它需要（也能够）被多次运用——事实上是持续地被使用。我们把它看作是解决普通管理问题的办法，而不是作为计划管理或改革管理的技术。它不只是一个线性过程。
我在第4章叙述了“进入控制塔中”是很有用的，甚
至是有效的，如此做有时（或者是经常）会对整个有些混乱的系统获得一个大体的印象。如果领导者这样做只是为了让自己的视野更开阔的话，那么，仅仅是为了使自己的视野更清晰，他就不是一个好的领导者。他们应该教导他人对系统的复杂性和相关性有一个大体的了解，然后他们必须支持、鼓励其他人去寻找新的、创新的方式来应对新的挑战。作为教练角色的领导者于是就有了两个主要的职能：帮助团队学习新的（但完全基于普通意义）思维方式和技术，并帮助他们把思考的结果应用于改变他们自己的处境。
