5．更广泛的授权行为我在前面使用了一个军队的例子来说明，在带着新武器、工具和采用新方法跳伞之前，应首先保证地面是安全的。在思想麻痹而未能发现危险的情况下，就有必要首先确保“跳伞前先保证地面安全”（parachute in to sectlrethe ground），不过这是一种极端情况。通常，我认为大多数重大改革完全或部分失败的一个重要原因是，人们总是不愿意立刻执行改革计划。在人们对由现状所引起的形势和威胁有了正确的认识之前，他们总是对新观念、重组计划、部门的合理设置以及聘请外部专家争吵不休，这种情况是可以理解的。正如我们所知道的，计划总是受到预算和时间的限制，我们也已经认识到危机感的必要性。而且，由于公开计划会对股票价格有负面影响，因此，人们通常不会这样做，但员工有权利知道这些。
这是一个经典的两难困境：必须施加适当的创新压力并能处在领导者的控制之下。不仅要先把大石头放进去，而且这些石头不能一股脑儿地一块仍进去，另外，小石头也要小心地放进去。就像水彩画一样，这需要有避免”欲速则不达”（more haste，less speed）的技巧。
科特指出，必须扫除不利于实现愿景的障碍并对系统或结构进行变革。通常，这些障碍都是非常大的“石头”，并已牢牢地粘在锅上，不把锅打碎是很难搬走这些石头的。如果人们能想到买一口新锅来装新石头，那么，把锅打破就是唯一的办法了。一个不那么激进且违背传统的方法就是，把那些粘在锅上的石头打碎或重新安置它们，这需要花更长的时间但危害要小一些，而且对旁人的附带伤害（身体的或心理的）也要小一些。
顾问们经常采用力场分析来鉴别有用的力量和影响，以及识别在动态的变革环境下所存在的威胁和挑战。群策法把这些称为“通路和障碍”（bridges and barriers），我将在下一章来探讨鉴别它们的过程并解释利用它们的方式和方法。这个模型还提出了一种我觉得特别有用的方法，它适用于“优郁和厄运”（gloom and doom）和目前的问题——适应性挑战——以及由于麻痹大意而造成的问题。
在对“现实”进行本质分析前，这个方法包括对“未来蓝图”进行描绘。对未来蓝图进行描绘不仅鼓舞人心，而且它使人们不再拘泥于现有的权力、结构或功能的框架。如果考虑到现实状况，那么，在考虑到现实情况后，这些适应未来的现状就会受到质疑。
通过运用我们的杰出领导工具箱的另一个方法——平衡记分卡模型，来帮助我们鉴别改进流程的首要因素，并鼓励产生非传统思维来对所有层级的员工授权，以激励员工们对变革活动承担责任，这些都是我们在第7章中要考虑的问题。
6．迅速获胜对于每个负责变革项目的领导来说，找出潜在的“迅速获胜”的方式并使其他人获取胜利是不错的战略，我对此深信不疑。科特又一次强调指出，在这里，负责变革的领导者必须率先行动。你不能指望迅速获胜，你必需创造胜利，这意味着你必须为此做出计划。正如我们在后面将会看到的，当提出战略和运作计划时，使用平衡记分卡模型对形势进行严密的分析通常能对组织系统提出150个需要改进的领域。在中期（比如3～5年）计划中，改进所有的这些领域几乎是不可能的，也是不可置信的。在年度计划中要改进几个重要的方面也是不可能的。但是，试图确保改进一到两个领域能导致“迅速获胜”是理智的。对影响成本的潜在因素以及影响计划的潜在因素进行分析有利于制定出“迅速获胜”的流程，运作该流程必须使用合适的资源并进行监控，同时对其进展状况进行评价。
对于计划就谈这么多。尽管它们很重要，但要获取成功还必须依靠优秀人才在开始到结束时的共同努力。无论是认同领导的作用还是个人参与领导都不会发生新的事情。人们必须想方设法来激励这些员工做事。一个好的行为管理系统将是有用的，它包括对行为评价系统以及应付危机的评价系统。但是，这个系统却不能对“迅速获胜”起作用。这些方法尽管是可持续变革成功的关键，但是，当一些方式不切合实际时，组织就不再采用它。人们必须寻找更迅速有效的方法来提高先前的绩效，该方法还有助于制定改革计划。组织中的主导文化之一或者领导者想要培养的新的文化氛围之一就是共同的认同感。对于物质的和非物质的奖励战略，我已经作了很多论述，因而不想在此详加评述。
我们将在第11章讨论绩效管理系统这个主题。有一件事是值得肯定的：组织更多地在知识经济中运营，就越不能忽视员工在将来对知识的依赖性。
7．巩固成功，进行更多的变革毫无疑问，当你考虑对领导和管理进行改革时，物理定律提供了很多有趣的东西。我总是发现，当你在进行力学分析时发现有用的或是受限制的力时，记住牛顿第三定律是有用的。如果考虑一下该定律的起源以及对分析力学的重大作用，那你就不会对此感到奇怪。
每一个行为都有相同的和相反的反应。用锤子或是斧子敲打一个坚硬的物体表面时，会有一个几乎同样大小的力反作用于你，也许还会令你受伤。把这个力作用于组织中目前还无法控制的地方，可能会引起剧烈的、通常是无用的反应。另一方面，如果人们减少注意力或转移一部分力量较小但有作用的反作用力，如果仅仅进行一点点的领导和计划管理都会对方程有积极的影响，那么，就可以减少惯性和摩擦力，就可以沿着我们的方向走得更远。
“迅速获胜”的成功业绩使得可信度增加，这同样也能减少惯性和反作用力，并且增加改革的正作用力。这可能是因为人们受到明显进步的鼓励而更乐意“努力工作”，以此贡献自己的力量。如果有足够多的人决定这样做，那么，再牢固的系统结构和条例都好像建立在沙滩上一样，这些相对容易遭到破坏的同样的团队力量能被新的系统、项目、主题甚至新的方向所代替。
在这个过程中，必须考虑雇用、提拔和培养那些能使这一切发生的人。他们也需要证明自己卓越的领导能力。
他们可能要冒风险、凭胆量去获取胜利，同时，他们也知道自己这样做是受到鼓励的（在合理的范围内），这样做将受到鼓励和奖赏。
8．在文化中寻找新的方法我在前面已经说过，现在的领导者将要面临两难困境的动态压力——同时管理绩效和不确定性。当一个变革计划按我所描绘的科特所定义的八个步骤向前推进时，不确定性和焦虑随着信心的增强而减少。没有任何事情会一直成功下去，尤其是在能清楚地说明新的行为和成功间存在联系时，这更是事实。当然，历经此阶段的运作过程和流程都不会是一帆风顺的，它从来就是这样。有时，有意重新研究前一步是否做得完整是非常必要的。事后看来，这些步骤没有取得明显的进步就没有必要继续下去。
好的绩效管理可以产生更高的生产率，能改善与顾客的关系，使顾客更满意，这就使企业每天向顾客提供服务的过程变得更为重要。但由于总是存在很大的不确定性因素，因而这也可能是一种幻觉，直到一个成功的变革项目导致新的方法产生，而该新方法又和文化有着密切的联系（正如科特所指出的那样），那么非常明显的是，人们需要进行更多的变革以使自己保持竞争力或保持符合国际标准。由于事态——这就是说，持续改进绩效的必要性——在瞬息万变的运作环境中是已知的事物，那么，公司和组织必须为领导者提供成功向前发展的空间和手段。
这样做的基础是向领导者授权以便他们能发挥自身的能力、提高自身的技能。他们可以接受挑战性和原创性的工作来这样做。通过这样做，他们可以养成终生学习的习惯。不过，领导者需要一个框架和支持系统来做这些，我将在第10章和第11章对这些问题进行更为详细的论述。
如果领导者必须到其它地方寻找新的首席执行官和其他的高级领导者，那就有明显的迹象表明，肯定发生了许多严重的错误。问题之一是领导者没有培养出新一代的接班人，或者更遭的是，他们不相信或者不支持自己的判断，而把自己的信心建立在自己领导的一群忠诚的员工上。
这就是众所周知的“CEO倒置（CEO churning）”现象[此术语是由贝尼斯和奥托勒（OToole）在2000年提出来的]，这种现象似乎已经成为企业间的流行病。在对它进行评论时， 《经济学家报》最近指出，在2001年2月，有119位CEO离任于美国的大公司，这个数字比2000年上升了37％，很明显，2000年下半年离职的CEO比上半年增加了40％，这就表明了各公司存在着可怕的、毫无疑问是代价高昂的信用危机，这些公司需要的是具备发展或增长能力的领导者。
董事会（最终还是股东）必须准备支持成本不是那么高昂的培育各级领导者的过程，这并不是说他们应该按固定的、现在流行的模式去克隆领导者。这种战略是不能持久的，并且克隆出来的这些领导者也是“普通的”（即使能允许“变异”的话）。相反，他们应致力于构建发展领导技能的体系，此体系有利于建设成培育人才的摇篮，由于此摇篮的内容丰富多样且容量足够大，以至于能培育出应对各级艰巨挑战的领导者。在公司的未来发展过程中，此摇篮在任何时刻都能为最艰巨的任务提供不止一个的潜在候选人。我将在第11章对这个构架的要求进行详细的说明。
