松下的创生计划
“产业界人士的使命是消除贫困，是将整个社会从贫穷中拯救出来，并使之富裕。我们从事生产和销售的目的，不在于使工厂和商店获利，而是要通过我们的劳动，使全社会走向富裕。社会富裕、繁荣的动力来自工厂和商店的努力，我们的企业繁荣兴盛的全部意义也在于此。松下电气公司的真正使命，是通过不断生产为社会创造无穷无尽的财富。”
——松下幸之助
“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”
——松下幸之助
当我们学哲学的时候，我们总会在课本上读到类似这样的话：事物总是在发展变化的，运动是永恒的——世界上没有一成不变的东西。神话之所以是神话，就是因为神话中的事物超越了世俗的时间观念，将永恒作为事物的特征。但是，神话不能被放到现实中来解读，因为神话一经放到现实中来解读，神话就会不攻自破。玉皇老儿终究不是神仙，没有谁能感觉到他真正为我们解决了什么现实问题，甚至连他是否长生不老我们也并不知晓；齐天大圣孙猴子现在也不知去向了；那个如来佛祖终究只能活在某些人的头脑中，一旦这些人的生命耗尽，如来佛祖也随之消失的无影无踪。至于人类的灵魂能否感知他们的存在，但脚踏实地的、具有肉体的人实在是不知道这些神仙到底在现实中起什么作用。所以，神话只能是某些人头脑中虚构出来的东西；所以如果有人对你说“某某创造了一个神话”的时候，千万不要相信：神话终究是会破灭的。
现实是不容许神话存在的。不过，语言中可不否认神话的存在。当现实的语言中出现“神话”的时候，那是意味着事物的变化不太明显以至于一时之间看不出变化的趋势，或者事物的变化过于特别而无法用常规的思维加以解释。语言中的神话并不是指神话中的事物突破时空条件的限制，没有发展变化，而是指按照正常的逻辑不可能出现的事物。所以，当神话不成为神话的时候，这种情况也能成为一种神话。
松下幸之助创造了松下的经营的一个神话；当中村邦夫宣称松下的经营哲学没有能像从前一样发挥作用时，松下同样是创造了一个神话。关于松下的神话似乎也一直在遵循着事物的辩证法：没有永恒的事物存在，世界总是在一个圆圈中运动，从运动的起点会回到运动的终点，同样，从运动的终点有可以回到运动的终点。当然，这种循环不是一个简单的重复，在事物发展变化的每一个环节，事物都会被赋予新的内容。
事物运动的辩证法对任何一个受过教育的人来说，都是不难理解的常识。最难的问题是我们在自己的认识中是否把握了事物的辩证法运动，以及在我们的行为中是否运用了我们对辩证法的认识。如果我们能把握住事物发展变化的规律，并将这种知识运用到我们的行为中，那对现实的控制就会成为语言中的神话。
事实上，松下过去这么做了，所以它创造了神话；后来松下的知识没有随着事物的发展变化而加以深化和丰富，所以它几乎创造了破产的神话；现在松下又在逐渐利用事物发展变化的规律，它终将还会创造神话。
现在松下的辩证法知识就是“破坏与创生”。所谓“穷则变，变则通，通则久”，松下自有松下解决问题的办法。
一、悲壮的美丽
美总是美，无论是借助何种形式表现出来。残阳如血是一种美，花自飘零水自流也是一种美。小桥流水是一种美，大漠孤烟同样是一种美。巍峨的群峰体现着一种雄壮的美，而蜿蜒的长城则构成一种悲壮的美。
松下电器，这个曾经不可一世的大和民族的象征，曾在很长一段时间内，极尽美丽之能事。而前不久，似乎已经疲惫，停在大路上不住地喘息。
不过，松下并没有被无情的市场所淘汰，帝国并没有进入黄昏。它现在正在崛起，因此更像是一个悲壮的英雄在展示一种悲壮的美丽。
记者招待会——中村邦夫的尴尬
USAA投资管理公司的高级分析师彼得·博德曼曾经这样来描述松下，他说：“如果一家公司可以被认为是一个国家，那么松下电器就是日本。”彼得·博德曼这话的意思不单单是指松下所创造出的财富，而且还指松下的企业文化和日本的时代精神的高度吻合，或者夸张一点说，松下的企业文化就是日本时代精神的一个缩影。
但是目前，这个世界上最大的消费电子公司松下电器（Matsushita Electric Industrial）正饱受折磨：销售额大幅度下降，技术上存在缺陷，投资者满腹牢骚。危机四伏，怨声载道，松下地位一落千丈。
松下2001年度联合结算报告会。中村邦夫正在做报告。他的表情非常严肃，冷峻的脸上没有一丝微笑，全然没有王者俯视天下的风范。所有在座的都看得出，松下的掌门人现在很难过。尽管中村还没有开口，但大家已经在前些日子的传闻中猜到了他痛苦的原因：中村不得不面对松下历史上最为严肃和最为痛苦的时刻——松下犹如红颜已去的风尘女郎，好日子已经过去了，有人甚至猜测松下已经濒临破产的边缘。
不过记者们似乎并不知晓松下的现状，也没有注意到中村邦夫始终没有微笑的脸。他们不失时机将话筒对准了中村邦夫，镁光灯此起彼伏，光亮刺痛了所有人的眼睛。他们都在等着这个松下的掌门人表彰一年的功绩。为了能赶在第一时间发布有关此次记者招待会的内容，有的记者甚至已经写好了稿子，只要中村把数字说出来，剩下的事情就是把这些数字填写到拟好的稿子上即可。
但是，记者的热情并没有唤起中村哪怕是最起码的礼貌。在记者招待会上，松下电器产业总裁中村邦夫自始至终表情严峻。没有几个记者能搞清楚中村的葫芦里到底装的什么药。他们议论纷纷，试图在他们的交流中揣测出中村的表情下掩盖的是什么内容。但是，谁也没有往坏的方面想，因为在他们心目中，松下是一面不倒的旗帜。
“辜负了大家的期待，我们深感责任重大，”中村终于开口了，“松下电器2001年度联合结算是自松下创业以来，最大规模的亏损。”
记者们一时被中村的话惊呆了，但随即表情又恢复了自然：“中村肯定是在拿我们穷开心。这种事情怎么可能在松下的身上发生呢？”在他们的心目中，任何事情都可以发生在任何事物身上，但惟有松下是个例外，因为松下从来没有失败过，因为松下一直是日本的骄傲。
但是，中村邦夫下面所陈列的事实不由得使记者们倒吸了一口凉气：松下本年度营业额为68767亿日元，较上年度减少了10%；营业损益为亏损2118亿日元，本年度的纯亏损为4310亿日元，相当于33.5亿美元。与上一年的盈利3.2亿美元大相径庭。松下在日本国内的营业额同比大幅度下滑了17%。销售额减少了5250亿日元，成为了营业亏损的最主要因素。
记者傻眼了：这样的事毕竟不多见，谁都没有心理准备。
不过，此时最为难过的当属松下的掌门人中村邦夫。如果松下毁在他的手下，他就不仅会成为松下的罪人，而且还会成为整个日本的罪人。因为松下公司无疑是20世纪取得巨大成就的日本企业典范。在创始人松下幸之助的倡导下，该公司擅长大量生产、销售电子用品，在日本经济的辉煌时期取得过迅速发展，是日本电子产业引以为荣的领头羊。可是，现在松下出现这种情况，他如何面对为松下辛辛苦苦的员工呢？如何面对曾一度将松下奉为圭臬的国民呢？
面对记者们的镜头和追问，中村邦夫陷入了极度的尴尬。
帝国黄昏
充满希望的21世纪的第一年，对于很多企业来说却是颇具挑战性的一年。和其他企业一样，新的世纪带给他们新的挑战和新的机遇。于是各企业厉兵秣马，准备轻装上阵，在新的世纪大展身手。然而，就在这一片喧闹声中，作为全球500强之一的松下电器，似乎已经感到力不从心了，内外交困使这个耄耋老人喘不过气来，并出现了自公司成立以来第一次亏损。
曾几何时，松下一直以自己的成绩而自豪。在80多年的企业发展历程中，松下电器从一个设在街道里的小电器作坊，发展成为年销售额数百亿美元的家电生产王国。家族式经营，事业部制的经营管理方式，终身雇佣制的企业人事制度，其成功，被认为是日本式企业经营成功的典范。松下也因此获得了日本“家电王国”的美誉。
曾几何时，在嘲笑奋力开发新技术的索尼是个为大企业提供成功经验的“试验用动物”的庞然大物之中，也有松下的一份。“豚鼠为实验牺牲了。一旦明白豚鼠所做的工作有价值，大企业就会抓住它一口吞下去。”《索尼自叙传》的这段话，成了当时状况的绝好写照。但是，在进入20世纪90年代后，随着产品市场的饱和，各个高技术企业展开了严酷的商品开发竞争。有没有独创产品、能不能独立开辟新商品领域，成了高新技术企业竞争力的基本要素。而在新产品领域一直奉行拿来主义的松下电器，由于不能开辟新的成长商品领域开始走下坡路。就连松下电器的AVC公司的社长大坪文雄也说：“松下集团所造的商品中，真正是独创的商品也就只有VTR了”。
曾几何时，松下在市场上的成功助长了松下的骄横跋扈。在很长一段时间内，松下都一直目中无人，对市场的变化无动于衷，对新技术的创新不闻不问。迟钝，是一切老年人都容易表现出来的症状，是对自己的生理活力无奈的表现，当然有时是刻意的表现，因为它认为自己已经是最好的，自己不需要知道别人怎么样。这种思想隔绝了松下与外界的紧密联系，降低了自己的反应能力。松下企业的内部患上了大企业病，潜伏了足以毁灭这家庞大的企业集团的经营危机，这个危机终于在世纪之交爆发了。
20世纪，曾以“零贷款”的稳定财务状况、优秀的技术队伍、具有先进的生产车间以及以“National”闻名于世的“白色家电”赢得盛誉的松下电器公司，在其创始人松下幸之助倡导的“自来水哲学”——大量生产、大量销售的指导下，迅速成长壮大起来，成为日本在世界上值得骄傲的电子产业的领头羊。但现在，松下已经被其竞争对手索尼逼的无路可走。1991年3月结算时的销售额为8兆日元，比其对手索尼公司超出3兆多日元；2001年3月结算时，仅比索尼公司多3600亿日元；更为可怕的是，到2002年4月时松下拱手将全球第一大消费电子产品生产商的桂冠让给了其竞争对手索尼。
业内人士一致认为，造成松下今日困境的基本原因有四点：其一是缺乏开发独创商品的能力；其二是在高科技不景气中重建战略的迟误；其三是传统的事业部制重复建设形成了严重的内耗，导致经营资源分散；其四是营运部门过多过杂造成流通成本太高。
日本素有“技术的索尼”、“经营的松下”之类的社会定评，是说索尼在家用电器新技术的科研开发方面见长，而松下总是生产出大量新的电器产品来赚钱。比如，彩电显像管的基础技术是欧洲研究成功的，但索尼公司研究开发出了三枪彩色显像管，松下企业则应用这些高新技术大量生产。松下一贯的经营理念是采取拿来主义，不重视新技术、新产品的科研开发。尽管松下拥有多项高新技术，但在“利润第一”精神的支配下，松下一直将自己的眼睛盯住销售市场，对高新技术的研发不是很重视，因此松下没有培养自己的核心竞争力。在IT业激烈的革命中，松下被远远地抛在后面，IT业的名牌企业中几乎听不到松下的名字。比如，1997年前后，正是松下对索尼战争最激烈的时候，两大集团在家电市场占有率方面的争夺到了白热化程度，索尼步步紧逼，直线上升，松下只有招架之功，无还手之力，但总体来说松下仍占上风。当时市场上销得最火的是索尼平面电视，松下电视机市场形势异常严峻。在森下社长和中村的逼迫下，松下彩电事业部到1998年5月才开始生产销售平面直角电视机，到2001年3月，才收复失地。一步落后，再拼命往前赶，整整花了三年时间。
在向高科技产业战略转移上失之过迟的经营危机表现在哪里？行内人士指出，松下集团在向以高科技通讯机器、情报（信息）机器、电子计算机行业的战略转换上晚了一步。2001年初所爆发的松下危机，也正是在这方面表现最为突出。松下其实一直都有一种危机感。自1990年风向大转，收益逐年下滑时，松下就踏上了漫长的改革之路：从人事制度、企业组织结构、经营管理体制到战略经营上，松下都花费了不少的工夫。但是，松下的改革失之过迟，错过了良好的时机。
