企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域以设备和生产方式为中心的“技术制约”；企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域以产品竞争力为中心的“市场制约”；但企业由大到多追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域以资源配置能力为中心的“管理制约”。有专家指出，多元化要立足于资源。公司要想创造优势，就要立足现有资源，形成以资源为基础而不是以产品为基础的多元化业务组合，并为业务的运作、资源的调度配置协调的组织结构和控制体系。在多元化经营战略中失败的企业，往往是由于在资源配置能力较低，以企业核心价值观为基础的核心竞争力还远未形成的情况下，就仓促进入了多元化经营阶段。
一般认为多元化经营可以分散经营风险，这成为多元化经营的一个主要动机，但遗憾的是，这一常识性的看法被很多研究证明是不成立的。多元化经营与风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只篮子里再全力以赴看住篮子的效果好。
多元化经营是企业成长过程中的一个重要的战略转折点，是危险与机会并存的关键点。现代企业所追求的终极目标已经不是利润最大化而是可持续成长。在既有事业范围内，企业要保持必要的成长速度不外乎两条途径：一是跟随所在产业的成长而成长，二是通过挤占竞争对手的市场份额而成长。但是，当整个产业趋于成熟以及竞争成本过高的情况下，企业就必须考虑在既有事业范围之外的成长了，这就是多元化经营。多元化经营是企业由单一化向多元化的基本成长模式的重大转换，是对新成长领域的探索甚至是探险，吃不到馅饼反掉进陷阱的概率很大，不保持一定的谨慎态度是不行的。
多元化经营和核心竞争力
自20世纪20年代以来，多元化一直是企业成长的普遍方式之一。但很多企业在实施多元化的战略时纷纷败北，重要的原因就是没有处理好多元化经营和核心竞争力之间的关系。它们大多将产业结构演变成一个平面的扩散型结构，这些若干个扩散的“元”（假设每一元代表一个产业）之间是平行的，关系上是平等的，不分轻重。这恰恰是实施多元化经营之大忌。三星集团初期的状况就是这样。在三星集团的所有产业都是平行的，家电、汽车、通信、造纸、百货公司等多种产业之间没有轻重之分。所有当初能赚钱的产业，三星都想去做，毫不顾及资金、人力及管理能力，到最后终于破坏了自身的造血功能，陷入了困境。好在有李健熙，好在还有尹钟龙，三星集团如今已经彻底改头换面了。它的胃口似乎比以前小多了，集中力量搞电子、金融和服务贸易业。
不过，大宇似乎就没有这么幸运了。大宇视“兼并”为其飞速发展的秘诀。在过去的30年间，大宇利用自己容易取得贷款的优势，收购了大批经营不善的企业。大宇不惜血本的扩张和重复投资使得力量分散，难以集中精力发展其主要业务——汽车。金融危机发生后，大宇汽车公司运营资金捉襟见肘，资金流动困难日益加深。近几年又正是全球汽车销售大萧条时期，价格一路下滑。在国际市场上，韩国汽车主要是和日本竞争，无论经济实力和科技水平，韩国都不及日本。1996年以来日元贬值，而韩国工人工资却依然大幅上涨，这使得韩国汽车产品出口竞争力下降，出口贸易效益低得令人吃惊。1998年，汽车工厂出口一部汽车的纯利，只有100多美元。由于利润微薄，大宇抗风险能力自然就弱，资金难以周转，最终导致危机降临。更为可笑的是，1997年金融危机以后，大宇仍然大举借债经营，视扩张为惟一真理，在严峻的财务形势下，错误判断市场，无视巨额债务缠身，不顾债权银行警告，再次扩张。这种失去理智、本末倒置、不计后果的做法直接导致了大宇的垮台。
大宇就是在没有确保核心竞争力基础上的盲目多元化。而三星恰恰相反，在经过李健熙的大手笔的调整后，确立了其核心业务。如此一胜一负的鲜明对比，恐怕结果是领导人素质的比拼吧。
20世纪90年代，美国管理学家普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心竞争力》一文中提出了“核心竞争力”的概念，一时间，核心竞争力成为新的管理理念。普拉哈拉德在此文中指出，所谓的核心竞争力是指企业所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销的能力。它由三个要素组成。①企业产品和服务带给消费者的独特价值、效益。②体现在企业的一系列的产品上。③其他企业难以模仿的能力。核心竞争力是核心技术与企业管理能力、组织学习以及客户知识、营销知识的结合。核心技术是核心竞争力的关键因素。但核心技术并不等同于核心竞争力。
一般来说，大多数企业的成长过程，都遵循两个不同的方向，一是由专业化向多元化方向发展，一是由多元化向专业化方向发展。前者称为“加法模式”，后者称为“减法模式”。从专业化起步，是很多企业通行的做法。企业在发展初期拥有的资源较少，只能在某一个领域先突破，获得成功。一旦成功，企业拥有的各种资源就会增多，具备了产业多元化的条件。也有一些企业，由于种种条件，是从多元化起步的。起步以后，企业为了创造品牌，突出主业，开始逐步“减肥”，向专业化方向发展。对企业来说，无论是由专业化向多元化方向发展，还是由多元化向专业化方向发展，都只是手段。其目的一是促使企业利润逐步增长，二是促使企业经营规模日益增大。
对大多数企业来说，多元化是一种方向，也是一种趋势。区别只是程度和范围。因此，什么是合理的多元化模式是一个不可回避的问题。
合理的多元化经营战略应该是立体多元化。其模式是企业进入每一“元”的次序分明，节奏能得到良好的控制。每一元的现实地位不同，或处于发展强势，或处于发展弱势。就发展态势而言，有的为培育型，有的为成长型，有的则为巅峰型；④就对企业的财务贡献而言：有的处于投入期，有的处于收益期。在这个模式中，每一“元”没有形成自己的核心地位、独立优势的时候，其地位应置于核心竞争力之下。核心竞争力是一个过程，是把企业的许多创新构成一个新的有机整体。
一般情况下，经营多元化的面不宽大都与核心技术密切相关，且建立在核心竞争力的基础上时，多元化经营与核心竞争力之间没有矛盾。但当多元经营与核心竞争优势无关时，多元化经营则是企业经营战略的陷阱。在当今市场变化莫测、新技术层出不穷、竞争日益激烈的情况下，保持核心竞争力是企业保持自己生存发展的重要武器。
〔附录〕
附录一：三星中国历程
20世纪70年代，在中国和韩国还没有建交的历史背景下，三星经香港从中国进口煤炭，这是韩国企业在新中国成立以后和中国进行的第一笔生意。
1985年，三星物产公司以其全资公司——香港星进公司名义成立北京办事处。
1991年，三星物产公司在上海成立办事处，并派韩国人在该办事处工作。
1992年4月，三星康宁公司在天津成立三星第一家在华合资企业。
1995年1月，为加强三星在华业务，三星成立三星集团中国总部。
1996年，三星（中国）投资有限公司成立。
截止到2001年底，三星在中国共建立了一个投资公司，24个生产法人企业，10个销售法人企业，1个研究所和1个售后服务中心。三星在中国的职员数达到3.6万人。
附录二：三星电子的任务和未来
三星电子未来的目标是“领导数码集成革命”，创建“数码电子公司”——Digital-e Com pany。
Digital-e Company是通过创新数码产品和电子化流程领导数码集成革命。
“数码”——通过重组部门业务和加强设计能力，集成并连接技术、产品和业务，促成产品创新，适应数码集成时代。
“e”——意味着管理速度更快，时间（leading time）更短，就是通过最快速有效的方式建立简单快速的商业流程。
三星电子将组合核心部件，包括存储器、大规模集成电路系统和液晶显示器，还有A/V、计算机、通信设备、家电和独立产品，构造适应数码集成时代的完整商业方案。
因此，三星电子进行了公司重组，形成四个商业战略部门——家庭网络、移动网络、办公网络和核心部件——支持网络产品。同时，三星在半导体，通信设备和家电领域拥有最新的产品和技术，强有力地支持三星电子成为在数码集成时代最有竞争力的整体方案提供商。
四个商业战略领域
三星电子将加强已有的强势核心部件业务，例如存储器和TFT液晶显示器，重点生产高附加值的产品，比如大规模集成电路系统（LSI）、中小型液晶显示器和光学部件。未来，则以机械产业主要产品芯片系统（System On a Chip）和面板系统（System On a Panel）为基础，集中力量发展三个网络业务领域。
首先，三星的家电网络业务围绕着数码电视、家庭服务和家庭闸道（home gateway）业务。第二，移动网络业务依托手机，将不断延伸到个人数字处理和笔记本电脑，还要建立下一代通信设备IMT-2000系统。第三，在办公网络业务方面，围绕打印机、IP终端、内部无线通信服务系统（infomobile）和现有的显示器产品。
三星电子拥有4个主打产品，在世界市场占有一定份额。除了世界领先的M/S产品——存储器、TFT液晶显示器、CDMA手机和显示器，三星还将加强数码电视、IMT-2000和计算机外围设备的生产，加强四个商业战略领域，为未来发展建立稳固基础。三星还要集中发展核心部件，它们对建立在核心研发技术和电子化程序基础上的网络产品起着关键作用。
及早建立电子化程序
为了降低供应链超前时间leading time，三星电子有机联接4个流程：管理、客户服务、研发和供应程序链。电子化流程连接研发、生产、营销和客户，主要关系到客户和市场。还将加强信息技术基础建设，来加速4个程序，为此三星在国内和国际子公司采用了企业资源规划系统。
三星电子将汇集和网络化供应链管理、产品资料管理和客户关系管理系统，建立全球实时管理信息系统。
品牌价值
在数码时代，产品以品牌为重，功能和质量退居次要地位。从1999年起，三星电子开始实行全球品牌通信公司策略。美国Interbrand公司的研究表明三星电子的品牌价值从2000年的52亿美元持续增加到2001年的64亿美元，到目前的83亿美元。
在未来，三星电子将实施整体营销策略，取代单一市场计划，加强市场营销能力，以高质量产品提升品牌价值。我们的品牌理念“惊叹、简单、亲和力”（Wow， Simple， Inclusive），三星电子正在推行全球品牌活动。
市场推动的企业
三星电子提供适应客户需求的独特方案。为此，三星将以全球客户关系管理为基础，拓展营销平台，全面服务各种产品。三星还将发展数码网络平台，提升各种产品之间的兼容性，以最佳的方案服务我们的顾客。三星电子一贯把客户需求放在第一位，建立市场推动的公司，致力于成为更加可信赖的公司。
（材料来源：http：//www.isamsung.com.cn.）
