当DRAM价格滑坡时，尹钟龙强烈地认识到，三星电子依赖一种脆弱的普通商业化产品是如何的危险。因此，当他对公司架构成功地进行了改革以后，三星电子就开始步上了多元化发展的轨道。尹钟龙刚刚上任时，三星电子还为其他品牌贴牌生产家用电器，但是慢慢地三星就开始制造自己品牌的数字电视和DVD播放机等产品。三星电子的产品多元化方针使公司经营更趋向均衡合理。虽然三星进军消费电子产品领域时间不长，但是该业务的收入已经占据了公司整体收入的37%。当三星完成这一转变之后，它开始进军移动电话领域。在移动电话市场，三星电子可谓一支独秀，其市场份额不断增加，目前该业务已经占据了其收入的35%。而作为其主要收入的芯片业务在整体收入中的比重已经下跌为20%。而在1995年，存储器芯片要占到公司利润的90%，销售额的50%。三星电子目前把重点放在数字电话、电视机、照相机智能卡所需的芯片上。在强手如林的美国电子产品市场，三星敏锐地捕捉到了由于数字技术的兴起而造就的新的市场区隔，领先一步开发出质量稳定的DVD和MP3播放机，CDMA手机和数码相机，从而在数字产品领域建立了品牌，赢得了一批头脑开放热衷于新技术的年轻购买者，然后以此推动了三星其他传统电子产品的升级和形象更新，使三星最终全面打入了高端市场领域。
短短几年内，三星电子一跃成为三星集团的赚钱机器，它彻底甩掉廉价的“模仿者”的帽子，以空前的速度推出具有世界最高水平的新产品，提升品牌形象，迅速打入高端市场。现在，三星电子是庞大的三星财团中最有价值的一部赚钱机器，对集团总收入的贡献率超过25%，利润贡献率更是高达70%。在世界顶端电子产品制造商，诸如索尼、松下、日立举步维艰的时刻，三星电子呈现出前所未有的增长势头。三星豪言：要做韩国第一个伟大的企业，要做世界第一。这也许不是妄言。三星有这个气魄。
提升品牌
尽管三星电子可以说是韩国最成功的企业，但是三星电子的梦想不仅仅是要夺回失去的市场，做一个众人称道的供应商，它的眼界很高，胃口很大，它还要成为国际化的大公司，打造向索尼一样全球最具知名度的品牌，打入西方市场。因此三星电子的下一个目标是要向日本和欧洲的家用电器巨人看齐。在手持无线装置领域向Nokia和Ericsson挑战；在数字时代家电方面与索尼、Philips和松下电器展开较量。
为此，尹钟龙展开了一系列的提升品牌策略。
首先，尹钟龙决定将三星电子变成一个研发型企业，培养核心技术，建立自己的品牌。
为此，三星把DRAM赚的钱投入新技术芯片的研制工作，通过掌握核心技术把依赖别人产品的厂家抛在后边。三星所需的通信芯片一半由内部提供，目前已开始生产CDMA电话所用的芯片组，而过去是向Qualcomm买的。三星还是少数自己生产数字电视芯片组的家电厂家之一。三星与日、美非存储器芯片厂家的技术差距逐步缩小。
其次，尹钟龙从市场销售策略着手，提升品牌知名度。
市场销售策略是三星多元化策略中的重要部分。为了提升起品牌知名度，三星2002年全球的广告预算较去年提高了35%，突破了4亿美元，而其中重点是在美国市场。从移动电话到DVD播放器，三星将其产品定位于高端市场，而不是廉价货。与同类产品相比，三星电子产品更具特色，功能更多，这使得其产品价格要高出30个百分点。与此同时，三星也开始整合它的原有的54个不同的广告代理，定其中一家为核心以求用统一的形象和声音出现在世界各地。
三星电子另一个提升其产品公众形象的举措是将其产品撤出一些大型连锁商店如沃尔玛和Kmart，因为来这些连锁超市的用户更看重在产品的价格，而不是产品的质量。为此，三星将撤出的产品如DVD、电视以及计算机转移Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些专业商店进行销售。这些商店看重的是产品的质量和品牌。
三星电子的努力在过去几年内获得了惊人的回报。它成功地由一家半导体生厂商转型为品牌领导者，全球销售总额从1998年的159亿美元增长到2000年的272亿美元，其中半数以上的成长来自以美国和中国为主的国际市场。据《商业周刊》及INTERBRAND公司统计，其品牌价值飙升到2002年的83亿美元，是亚洲除日本以外的国家中惟一上榜的企业。面对这种成就，三星电子大中华区总裁金泽熙先生表示：“三星电子的这一成绩是在1996年李健熙会长提出的制定一种战略，把作为企业无形资产的核心力量与企业竞争力源泉的品牌价值提高到世界水平的指示下，通过每年采取调查品牌形象等措施全面展开对品牌资产的管理；以及通过赞助奥运会、亚运会等国际重大体育赛事开展体育营销等活动，使得三星的品牌价值得到了大幅的提升。”
有所为，有所不为
追求“大而全”是韩国企业的一贯作风，高产量、高出口量是企业之间竞争的目标。在危机尚未爆发之前，绝大多数韩国企业并没有意识到单纯追求数量的危害，甚至在金融危机爆发后，大宇和现代等企业还借韩国货币贬值之际加快扩张速度，加大生产运作和出口的力度。
反过来，三星会长李健熙在危机爆发前便已有了危机感，他说：“1992年以来，危机感使我常常身冒冷汗，彻夜难眠……我们目前正处在人类历史上巨大变革的时期，商品变得小而精，产业结构正朝信息化的方向发展。”李健熙不但看到了产业结构向信息产业倾斜的趋势，还注意到了经济全球化的前景，他说，“如果说80年代我们的竞争对手在韩国，那么从现在起我们要同世界上所有的企业竞争，只有活跃在世界舞台上的企业才能同时在韩国市场上生存。”
正是在这种危机感的压力下，三星集团缩小了，集中精力于电子、金融和服务贸易上。李健熙的得力干将为三星集团的成功转型立下了汗马功劳。
三星集团最早也有多元化的倾向，它们也有自己的汽车，有自己多元化的产业。值得称道的是三星能够顺应市场变化，适时调整产业结构。追求专业的思路，最后让三星放弃了一些可能是有丰厚利润的领域，集中力量发展有竞争力和发展前景的产业，并确定电器电子、机械、化学、新材料、航空信息通讯作为集团的核心产业。早在1987年，三星就曾将一些不重要的公司如百货公司和造纸厂等，转卖给他人，将简单消费用电器的生产转移到其他国家，把资金集中在本国制造的高新技术产品上，如计算机、半导体和航空工业。与传统产业相比，新经济抗风险的能力则相对要强，再加上20世纪90年代信息产业大发展，价格不断上升，三星集团获利的能力不但有了很大的保障，企业实力也显著增强。
其实，在李健熙的思路成熟以前，三星集团似乎没有搞清楚一个问题，那就是“究竟什么是企业”。李健熙给的答案是：“它能否产生价值？”于是“能否产生价值”成了那些对三星公司管理状态进行分析评估的人员必须首先考虑的因素。对这些评估人员来说，效益意味着全部，从面向质量的管理、竞争力，到统一的未来发展方向，再到公司员工的福利，他们首要的职责就是保护现金并且保持对集团生存至关重要的盈利企业，在此基础上，才考虑别的。尽管三星公司自称在“拨乱反正”的时候，他们同样考虑了长期的预测和未来的商业活动。但事实上，当危机到来的时候，上述考虑已经让位于生存的需要，让位于利润，只有利润才是第一位的。实际上，“新三星”已经将自己明确定位于“一架赚钱的机器”。三星公司把自己的创造称之为“选择并且集中突破”理论。这一理论概括反映了三星公司的重组方向，新理论要求选择并且集中于那些“必要的领域”以及三星公司“有能力做得很好并创造效益的领域”。
表面看来，三星电子似乎和三星集团的总体改革思路逆道而行。三星集团在大力削减子公司的时候，三星电子却在加足马力搞多元化扩张。如果这样来看待三星集团和三星电子之间的区别，那你就永远也看不到三星电子为什么会有力量。问题的本质在于“有所为，有所不为”。李健熙“有所为，有所不为”的改革思路拯救了三星集团，尹钟龙“有所为，有所不为”的离经叛道打造了三星电子这个金凤凰。
二、成败“多元化”
我们不得不承认，多元化作为一种战略来说，本身是一个中性的概念。因此，试图以是否实行多元化策略来为一个企业的成败定性，似乎是一个很草率的决定。多元化战略本身是没有任何错误的，重要的是是否应该实行多元化战略，以及如何来实行多元化战略。
企业发展到一定规模后，要想保持可持续发展，多元化经营是一种必然的趋势。靠一两项秘密武器称霸江湖的时代已经一去不复返了。纵观中外大企业集团，如果没有可口可乐那样的技术垄断，没有微软那样的产品更新能力，没有沃尔玛那样的拓展与控制能力，企业的触角不能伸向世界各地，只能局限于一国或一个区域。企业要做强做大，还必须向多元化方向发展。
馅饼还是陷阱？
多元化对于企业发展来说就是增加几条路径，对于企业组织来说就是增加一些人手，对于企业管理来说就是增加一些陌生领域的创新与操作，是以提高竞争的成功机率为目标的。因此多元化一直是企业以速度冲击规模、以规模刺激速度的有效方式。在每个行业，多元化战略的实施都是惊心动魄，精彩纷呈。
对多数企业来说，实施多元化的经营战略的动机是各不相同的，但其动机概括起来主要有以下两点。第一、到新的领域去获取更多的利润；第二，将部分资源配置在不同的领域以规避风险。前者的目的是要吃到更多的馅饼，后者则是要避开潜在的陷阱。三星电子的多元化经营战略分两个阶段，第一个阶段是要避开芯片业危机的风险，第二个阶段是要进军到新的领域以获取更大的利润。三星的多元化战略非常成功，但纵观国内外企业，能将多元化战略运用得如此炉火纯青的又有几个，馅饼和陷阱往往是同在一处——馅饼下面就是陷阱。
