三星电子的多元化战略策划
“除了妻儿以外改变一切！”
——尹钟龙
“只有保持危机感，才能保持竞争力。”
——尹钟龙
多元化，对很多中国企业一直是一个禁区。因为，很多企业一踏入了这块领地，就从此在市场上消失了。犹如百慕大三角，一旦误入，就再也没有生还的机会。所以，对多元化这个诱人的领域，很多公司都保持高度的警惕，如履薄冰，小心翼翼，惟恐一不留神搞得自己荡然无存。但是，对于大多数韩国企业来说，恰恰是多元化拯救了它们的命，大宇汽车虽然壮烈地牺牲了，但三星电子还是被多元化给拯救了，否则三星电子早就被席卷亚洲的经济危机搞垮了。
前不久，美国专业品牌调查机构INTERBRAND公司和美国著名的专业经济杂志《商业周刊》在“2002年度世界100大品牌”的评选中评估韩国三星电子的品牌价值为83亿美元，居世界100大品牌的第34位，较之去年的64亿美元上升了30%，而排名也提升了8位，成为全球品牌价值提升速度最快的公司。伴随着其高速的品牌提升，三星电子公司的品牌价值远远超过了众多国际知名品牌，而且还成为上榜的亚洲公司中，惟一一家非日本企业，从而与丰田、本田、索尼及任天堂一起成为亚洲5大品牌。
多元化战略不是饿虎猛兽，当然我们也没有必要将其拒之门外。相反，企业规模发展到一定的程度，只有借助多元化才能在市场上站稳脚跟。因为问题的本质就在于，多元化的发展方向本身是没有任何问题的，而如何实施多元化战略才是问题的核心所在。也就是说，做什么现在已经确定下来了，而怎么做才是问题的关键所在。
一、多元化打造金凤凰
经历过1995年世界半导体产业倒退、1997年东南亚金融风暴的痛苦挣扎，三星电子不仅没有倒下，反而以傲视群雄的姿态屹立在太平洋海岸，脸上挂着微笑，醒目的Logo似乎在告诉天下英雄：瞧，我胜利了！的确，在业界，三星电子已经成了金凤凰，不可一世的态度和疯狂的品牌提升相得益彰。
业界内谁都清楚，是多元化救了三星电子的命；谁都知道，是多元化把三星电子打造成了金凤凰。
风雨30载
三星电子有着辉煌的历史。在过去的30年中，三星电子从一个为别人打杂的小伙计一跃而成为当今亚洲之超人，经历了一次次再生的洗礼。
三星电子的诞生奠定了韩国的电子工业基础，同时促进了韩国经济的发展。尽管三星电子成立后一年的1970年，它还在为日本三洋公司打杂，为其制造12英寸黑白电视机。但即使这样，它的成绩也成了韩国人的骄傲。三星电子为韩国的出口业务铺平了道路，率先赢得了1亿元出口的殊荣。三星电子给韩国人带来了希望——不仅要克服贫穷，更要与世界列强争霸。
成立十年之后，三星电子出现了大跃进式的发展，并开始了艰难的海外扩张之旅，分别在葡萄牙及美国兴建海外工场。
20世纪80年代，三星电子生产了第一千万台彩色电视机，并在开始发展录像机磁头技术。同时，三星电子成为韩国最全面的电子企业，成立了三星半导体及通讯公司。这一公司的成立成为三星电子的一个转折点，为三星电子的半导体及通讯业务揭开了序幕，同时也为三星电子多元化电子业务打下了良好的基础。
当多数人对记忆芯片业务发展存疑的时候，三星电子就开始了对记忆芯片的开发。三星电子的员工对此充满了信心，并取得了非凡的成就。从64K DRAM发展至4M DRAM，足以证明三星电子当初的抉择是非常明智的。在汉城亚运会及奥运会举行期间，三星电子在发动机及脉冲传法器业务方面遥遥领先，进一步提升了韩国的通讯科技水平。
1989—1992年，是三星电子发展的第二阶段。三星电子与三星半导体通讯合并，然后又分家，拆分为电子、信息科技、半导体及计算机4个业务分部。电子分部高踞录像机、微波炉及显示器韩国市场首位；信息科技分部凭借其脉冲传发器进驻波兰、俄罗斯及哥伦比亚等地，并成功地打入移动电话及传真机市场；半导体分部生产16M DRAM及64M DRAM，稳居全球冠军首位。
1993—1996年是三星电子实施全新管理策略，进一步拓展业务的时期。在此期间，三星实施了一系列的新措施，包括单一总裁系统，采用质量主导管理，建立全心企业文化等。最重要的是，三星电子采用了全新的企业徽标及管理宗旨。
在此期间，三星电子进一步强化其品牌信誉，通过各种优质产品与服务、电视机、录像机及传真机等弘扬新理念，向着全球第一的目标迈进。
继Anycall成功传奇及率先将CDMA流动电话商业化之创举，三星正积极发展256M DRAM及1G DRAM，期望凭借第三代DRAM芯片再创高峰。
双管齐下，打造未来
三星电子在低端电子市场的领先地位没有能延续其在市场中的辉煌。1995年开始的全球性的芯片危机严重地暴露了三星电子存在的问题：三星电子过分依赖单一的产品了，以致不能经受住外界的风吹草动。尹钟龙显然有远见卓识，他授命于危难之际，自知来三星电子掌舵任务艰巨，因此不敢有丝毫的懈怠之心。因此，当他于1997年1月出任三星电子首席执行官的时候，就着手改造这个只会制造廉价商品的公司。在此时，一般的芯片厂商或者被动等待芯片业危机迅速收场，或者干脆改行做别的生意。但尹钟龙不这样认为，他决定要保住这个三星电子曾经引以豪的产业，同时开展多元化经营，以使三星电子从芯片业危机中摆脱出来。谈起三星的复兴不能不提到三星的看家产品——动态随机存储器（DRAM）。DRAM在三星的起死回生中扮演着重要角色。1998年6月，64M DRAM从4美元冲到10美元，少数在不景气时期仍保持投资的几个大公司大捞了一把，三星是其中之一，NEC和日立这些老对手被远远甩在了后边。同时，尹钟龙还要努力打造三星电子自己的品牌，力求在人们心目中巩固一个价格合理、品质优良的形象。尹钟龙不希望在三星电子的产品上烙上廉价的印记，三星电子完全有能力打造一个像索尼一样过硬的品牌。
众所周知，三星电子成立后的20余年里，一直是以其成本优势和快速灵活的生产方式在国内同日本和欧洲产品竞争，并逐渐进军国际市场。这种借助生产大量廉价产品挤进国际市场的方式对于刚刚起步的韩国工业来说意义极大，因为它能在极短的时间内占领较大的市场。但这种方式的副作用就是品牌效应极低，无法真正与知名品牌竞争，不能形成品牌效应。
因此在西方人心目中，三星电子只是一个制造廉价微波炉或者廉价产品的公司。在20世纪80年代至20世纪90年代初期，三星电子大肆制造微波炉，并运送到美国销售。由于产品大量堆积，无奈之下不得不打折销售，这样美国人就把三星与廉价商品划上了等号。尽管在20世纪80年代末三星电子确立了在低端电子产品市场的领先地位，尽管三星电子长期的低价营销战略有效地帮助它成功地打入了美国和其他发达市场，但这一战略的负效应在20世纪90年代初便暴露无遗：低收入和部分中等收入消费者可能会在一定情况下购买三星电子的产品，但一旦他们的收入状况有了改善，就会毫不犹豫地转向日本的索尼、松下和东芝或者荷兰的飞利浦。毕竟后者对人有更大的诱惑力，并且价钱并不比三星高太多。
于是，在1997年韩国金融风暴爆发之前，尹钟龙断然进行了全面的战略转移，全力向中高端电子产品市场进军。尹钟龙完全摈弃了长期奉行的以产量取胜的低盈利扩张模式，而转向以高技术和尖端设计为核心的追求高利润率和现金流的品牌生产营销模式。
金融危机爆发后，大批外资撤离了韩国，韩国经济开始走下坡路。三星电子首当其冲受到了很大的冲击。到1998年的时候，三星电子每月的亏损额到达了数百万美元。
一方面要应对西方人对三星电子产品的心理上和行动上的抵制，另一方面又要面对金融危机对三星电子的巨大冲击，尹钟龙并没有被这些困难吓倒，他决定实施多元化战略和提升品牌。尹钟龙在实施这两项战略时非常谨慎。他清楚，不能孤立地实施战略，必须同时进行管理革命。
“利润第一”的管理革命
很多人都说，如果没有这两次灾难——存储器芯片价格暴跌和1997年的韩国金融崩溃，三星电子就不会出现目前的重大改变。灾难暴露了三星存在严重的问题，这些问题足以使三星致命。在政府的惩戒警告下，三星会长李健熙将集团下属公司的整顿权力下放到尹钟龙等公司主管手上。三星电子走上了艰难的改革之旅。
1998年初，韩国已经深陷经济危机，韩元在一年之内贬值一半以上。三星电子集团的电视机厂的经理们要求利用货币贬值的大好机会开足马力生产外销产品，但遭到三星电子总裁尹钟龙的严厉斥责。在此之前，尹钟龙曾下令该厂停产两个月，原因是产品库存积压严重，大大影响了公司的经济效益。1997年，三星电视机生产库存量超过3个月，不但要为库存花钱，而且还承担着产品快速降价的巨大损失，常常是到产品卖出去时价值仅剩下30%。那时三星不把此事放在心上。供货链管理部负责人说，过去衡量我们业绩的只有单机生产成本，因此我们只管产品产出再产出，根本不关心产品能否卖掉。
针对生产上的浪费情况，尹钟龙决定对三星电子进行一场翻天覆地的革命。他宣布“库存积压是一种犯罪行为”，三星不能再重蹈复辙。从现在开始，三星下属工厂只有在手中有订单而且确保盈利的前提下才能开工生产。
在西方，重利润率轻销售额是基本的商业常识。但是在韩国，包括三星在内的大型工业企业几十年来一向是重视出口增长和破生产记录。关闭电视机厂向员工发出了强烈的信号。正是这种“适时生产”（just-in-time production）使三星砍掉了30亿美元的库存成本和应收账目。降低成本、加强供应链管理、改革公司组织结构也发挥了同样重要的作用，有的甚至作用更加持久。由过去只顾销售转而采用现代化管理方法，三星电子的库存从1997年的平均36亿美元降至18亿美元。
根据“利润第一”的改革方向，三星电子果断地抛弃了公司非核心资产以使公司专注于最有潜力的技术产品开发，与核心业务无关的几十处资产或是卖掉，或是令其独立谋生；在三星电子与三星其他公司之间设立财务和管理上的防火墙，劳动力削减了1/3；公司负债大量减轻。三星电子出售或分立出去57块业务，从电冰箱到寻呼机到卫星接收机，甚至还出售了它所持有的全部高尔夫球俱乐部会员卡。此外，还解雇了100名司机，让他们成立自己的公司，由三星电子的合同方式购买他们的服务。通过一系列的整改，三星电子砍去了108亿美元的长期贷款，使资产负债率降为100%。
“利润第一”的改革方向彻底解放了三星电子的陈旧思想，重新改写了三星集团的企业文化。强烈的自尊心是亚洲民族的共性，这种民族个性往往导致追求极致，不仅在效益方面，更多的时候在规模上。因为规模的大小比效益的好坏更外在和直观，也更容易为外界所关注，所以也更容易满足自我的成就感和自尊的需要。当然，这种满足不仅仅是企业家本身的问题，有些时候还包括政府的面子，而其基础则是这种民族个性。当这种追求到达极致的时候，自尊往往开始蜕变为虚荣。尽管企业家是这个社会的精英群体，尽管在他们理性的时候，他们同样认可效益比规模更重要，生存比虚荣更重要，但骨子里他们同样具有人性的弱点。当然，人们无法怀疑他们的动机，他们当然希望既追求效益，同时又能保持规模。但是，如果鱼和熊掌不能得兼的话，在个人人性的弱点驱使之下，他们不一定能够保持清醒的认识。很多时候，一些不切实际的想法就是在这样的社会和文化背景下诞生的。三星就一直在这样的情绪支配下前进。而现在问题出来了，严重到足以致命的地步。因此，尹钟龙必须从里到外重新塑造三星。提出“利润第一”的口号只是全面改革的一个前兆。
在以前，韩国企业和日本企业一样，一般奉行不裁员。但现在，要提高效率、改革机构、精简员工，尹钟龙很为难，最终还是下定决心，辞退了75000名雇员中的30 000名，将近一半。
除了致力提升利润外，尹钟龙还想尽一切办法令组织架构扁平化，将决策权下放。这样即使是较低的管理层也能制定一些关键的决策，提高了效率。这些措施果然有效，到了1999年，公司开始赢利，到了2000年公司状况进一步好转，赢利超过了50亿美元。
