（四）集团行为准则的统一
规范的行为准则融合是文化融合的关键。集团公司对核心理念的统一必然带来行为准则的统一和协调一致。行为准则的统一是集团文化共性和母子公司文化统一性的最直接表现。它实际上是集团整合中的一种意识立法和行为立法。在集团整合中，需要对原来各自的经营管理制度和规范，根据新集团的特点进行调整或重新制定，形成新的职工行为准则，成为集团员工的职业标准和行为风格。
（五）集团形象的统一
集团标识是集团对外形象的统一展示和反映，集团标识的统一是集团文化共性和母子公司文化统一性的最外在表现。主要包括集团视觉系统方面的内容，如司徽、司旗、司歌、司服、颜色、字体。集团标识是文化的最外层表现，不同的颜色、图形、制式都映衬和揭示着员工的内心思想和行为风格。所以，文化的统一还必须表现在集团形象、标识的统一上。我们的服装都是统一的，我们下基层必须穿工作服，不能穿西装到现场，否则，你就是局外领导。
（六）集团品牌的统一
统一的品牌认知是集团文化融合的前提。统一集团品牌，塑造集团品牌价值，打造集团核心竞争力，这是集团文化建设的重要任务，也是并购、重组、整合的基本原则。特别是跨国进行并购重组，不能“以市场换技术”、牺牲原有品牌和品牌价值为代价，而应当特别注意自主品牌价值的评估和保护，同时聚合双方品牌优势，形成独具价值和魅力的品牌文化。
四、文化融合的流程
文化融合是一个整合—磨合—融合渐进的过程。
要尊重历史的传承，在文化差异中寻求发展的共同点，寻找共同认同的价值观，进而消除文化的隔阂，经过及时、逐渐的磨合，有针对性地对文化进行阐述、调整、树立和固化，趋于一致，将其融为一个整体，发挥整体效用。
（一）文化评估
准确文化诊断，搞好文化评定。
要承认国家、地域、行业文化的差异性；要注重不同产业、不同企业文化差异的动态性、普遍性、多样性；要研究不同人群、不同层级员工文化认知、文化站位、文化管理的差异性；深入现场，调查研究，找出差异，分析原因。
调整文化差异，提取公因子、合并同类项，吸取双方文化的精髓、成功的基因，扩大和提升文化力。
（二）高层沟通
畅通的信息交流是集团文化融合的桥梁，高层沟通至关重要。包括：和并购企业的领导班子沟通；和主管领导机关、所在地方政府和主管部门的沟通；和用户沟通，如我们并购奥地利FACC公司，就分别与波音、空客沟通，因为该公司是空客的一级供应商，是波音的二级供应商；和金融、证券主管部门沟通；国外并购还要和所在国政府沟通；沟通重在解决好跨行业、跨所有制、跨国并购的文化冲突问题，对内并购避免“消化不良”，对外并购防止“水土不服”。
（三）顶层设计
抓好顶层设计，完善理念体系，确定集团文化建设纲领、规划。做到集团文化管用、实用、好用；突出特色、员工认同、紧扣中心、易见成效，整体推出。
（四）强化培训
分级分层强化培训，着力点是管控所属单位及管理层的思想和行为，打造一支强有力的集团文化建设领导和执行团队。
厂所级干部集团集中培训。中层干部企业分批办班培训。在并购企业举办文化培训班，并购一家培训一家，横向到边、纵向到底，主体企业的党政一把手亲自到场宣讲，使并购企业的文化推进能够迅速进入到集团文化建设统一的轨道上来。
各单位对员工进行全员培训。
（五）舆情引导
对内：营造共鸣、共识、共融、共为的文化场。
一是大讨论，把集团文化的各要素、主要内容组织所有员工进行大讨论，形成共鸣；
二是大宣传，加强集团战略、愿景、宗旨、理念、精神的教育，广泛造势，达到共识；
三是大实践，通过开展各种比赛、交流、娱乐活动，把心气聚在一起，激发广大员工实践集团文化的激情，形成共为。
对外：创造一个内部减杂音、外部降噪音、政府有准音、媒体有正音、客户有知音、社会有和音的宽松、和谐的企业生态环境。
注重媒体的公关，举办中航工业媒体日，邀请国内外重要媒体参加集团的新闻发布会，到所属企事业单位采访。
注重网络的作用，充分发挥互联网的优势功能，宣介中航工业的战略与文化。
运用影视等大众媒体，拍摄《龙腾东方》等电视片和电视剧，宣传航空人的精神风貌。
组织百名资深院士航空行，组织知名学者、博士团、留学归国人员到中航工业考察。
邀请有关部委、地方政府官员到中航工业巡视、考察。
（六）干部交流
干部交流，实现无障碍沟通，无边界融合，不仅是培养职业经理人的重要途径，也是促进文化融合的有力手段。
中航工业集团有90多名党政主要领导跨区域、跨产业、跨专业、跨国界交流，干部的交流带来了思想文化的碰撞和交流，提升了干部的素质和能力，也升华了集团文化的内涵和文化创新力、文化思维力、文化管理力、文化竞争力。
（七）固化制度
制度融合是文化融合的重点和保障。集团文化的融合需要制度来保障，要建立健全适合集团文化建设的领导机制、运行机制。要构建包括文化规划、文化建设、文化培训在内的制度保障机制；要强化以文化建设专项资金制度为重点的物质保障机制；要建立适合集团发展的文化建设考核评价机制。
五、文化融合的成果
文化融合保证了产业整合成功。
中航工业2009年实现营业收入1910亿元，同比增长14.4％；利润（收益）97亿元，同比增长32.2％。重点型号研制生产取得重大进展，实现了“三机定型、十机鉴定、十二机首飞、十二机两弹立项”。一项成果获得国家科技进步特等奖。年度申请专利2147项，同比增长20％，其中发明1158项。航空产品出口创造新纪录。在新材料领域，中航工业已成为目前中高端手机彩屏、车载显示屏领域的世界头号供应商；在新能源领域，实现航空技术转移，风电大叶片全国市场占有率第一；在重大装备领域，充分应用航空技术，生产出我国首辆高速磁悬浮国产化样车。2010年5月30日，中航特玻1号电子玻璃生产线在海南正式投产，开创我国玻璃行业5个第一，填补国内5项空白，基地总投资32亿元的4条生产线将于2011年8月建成，年产值将达50亿元，利税约12亿元。
取得了国内并购丰收。
近几年，中航工业成功并购钾矿、铁矿、电厂、特种车辆、机床厂等，均获得成功。
2007年12月27日认购民营企业安徽开乐专用车辆股份有限公司，2008年12月19日认购柳州乘龙专用车有限公司，2009年并购国内最大的方舱供应商辽宁铁岭陆平公司。特种车辆销售规模2008年实现10.32亿元，2009年为23亿元，今年将要向80亿元进军。
2009年实现大的并购11起，增收70亿元。其中收购上广电第五代TFT生产线，使中航工业中小尺寸TFT生产能力跃居世界第一。
实现了国外收购突破。
成功收购奥地利复合材料企业FACC公司，成功完成了中国航空工业首次海外并购，也是亚洲航空制造业首次并购欧美航空制造企业，是中航工业全球化布局的妙招。此举打破了国外在高新材料领域的技术封锁，使民族航空工业发展如虎添翼。
FACC公司上年度实现销售收入2.7亿欧元。2009年底，FACC公司在手的合同约为18.6亿美元。2010年4月又与波音签了3亿美元合同。今年可实现税前利润超过1000万欧元。
与霍尼韦尔、空客、CFM、古德里奇、赛峰、GE、罗·罗、欧洲直升机公司，以及俄罗斯、乌克兰等的航空企业，建立了合资企业，加速融入世界航空产业链。
转包生产6年完成的交付量翻了两番，推进了区域合作增速。
和15个省市建立了战略合作关系，北京、天津、珠海、沈阳、上海、成都、长沙、南昌、南京、西安、贵阳、无锡、襄樊、洛阳等航空产业基地或科技园全面开工建设。
中航工业从地方获得176亿元的投资，1万多亩土地。
加强了银企合作创新。与14家银行建立战略合作，获得4800亿元的授信额度。
2009年，发行债券共募集100亿元，低成本融资270亿元。成功引进中银投资、社保基金专业投资机构，募集资金26.88亿元。
中航工业21家上市公司总市值从2008年底的307亿元上升至2009年底的803亿元，指数从2008年底的107点上升至2009年底的268点，增幅150％，同期上证指数增加76％，深圳成指增幅108％。
2010年6月1日上午9时半，中航工业第23家上市公司挂牌，天虹商场成功登陆深交所A股市场。
支撑了集团形象提升。中航工业的战略与文化得到员工的认同、政府的认可、用户的认定、市场的认准、媒体的认对、社会的认知。
中航工业成功跻身世界500强，列426位。
我的发言完毕，谢谢各位。
