———2010年6月13日在第三届中国企业文化百人学术论坛上的演讲
尊敬的各位领导、各位专家、各位朋友：大家下午好！
感谢大会安排我这里汇报一下我们集团并购与文化融合的问题，集团整合是我国发展到当前阶段的必然要求，是产业优化和资源重新配置的一种现象或一个过程。我就集团并购与文化融合分5个小点进行汇报，从中航工业集团来看有5个方面：第一是并购整合的形式，第二是文化融合的原则，第三是关键，第四是流程，最后是成果。
一、并购整合的形式
中航工业集团在近3年中，经历了全方位的产业整合、集团并购、国外收购、中外合资、区域合作、银企合作等一系列大型并购、资源整合的实践，取得了很大的成功。
大家都知道，2008年中央决定原中国航空工业第一集团和第二集团产业整合，形成一个集团。这个集团整合以后，紧接着按照专业分工进行了跨地域的专业化整合，分成18个板块，进行专业化整合。在国内并购方面，我们有两种形式，一种是通过市场进行并购，这几年下来有几十个项目，2009年并购了11个大项目，还有一个是国家指令性的划拨，比如说把一些企业从部队划拨给中航工业来管理。国外收购方面现在已经收购了几家国外公司，最典型的是去年收购了奥地利FACC公司，中外合资方面最近与空客、波音等国际著名的公司成立了合资公司，比如说和GE合资的公司，双方各占50％，还有绝对控股，比如说跟空客合资的复合材料中心，我们占80％。另外区域合作，我们和15个省市建立了战略合作关系，这种战略合作关系不是过去意义上的挂名。而是有实质性内容，建成了10多个航空产业园。银企合作力度也很大，我们和14家银行建立了战略合作关系，还有一些保险公司和银行已经投资到我们集团来，注入资金。这么多形式，每一种形式都牵涉到文化的融合问题。
实践证明，集团并购不仅仅是一种经济行为，而是并购双方的文化融合，集团文化整合、融合是集团整合、并购成败的关键。集团并购能否提高集团的核心竞争力，关键在于如何解决或避免并购中的文化冲突，消除文化冲突，推进不同文化背景的集团文化整合，以及并购后的文化融合。集团文化整合不是将原整合双方的文化简单叠加和拼凑，而是将其优秀部分融合和升华，是在共性认识的基础上建起的具有连续性和一致性的新文化，是两种不同文化进行的整合、重塑、创新的过程。
二、文化融合的原则
第一个是战略引领原则，如果说战略是一种布局的话，文化就是布魂，如果战略是布阵，文化就是布道，文化要服从战略，所有的并购行为都是战略的实践。出于战略方面的考虑，是一种通过资本形态的转化而实现产权转让的经济行为，根本目的是为了做大做强主业，增强集团核心竞争能力，实现资本盈利的最大化。
文化必须服从战略。
第二是兼融并蓄原则，每一个并购的单位都有自己的优点和精华。提出公因子，合并同类项，吸集精华，整合优点。
第三个原则是统分有度，集团必须有统一的文化，比如说统一的理念、统一的战略愿景等，但是对各个企业、各个板块、新进入的伙伴，应该有自己的特色。比如说我们说航空报国，落实到飞机板块怎么样报国，有自己具体的理念群来支撑着，并不是一句空话；你并购国外的企业你说航空报国别人不吃你这一套，你要有新的理念支撑着。我们并购奥地利公司，我们理念是只有合作伙伴，没有竞争对手，我们用自己的质量文化、市场文化、客户文化这些理念群和他达成融合。
第四个原则是整体同步，这么大的集团公司必须统一行动，比如说我们要求在去年6月1日之前，所有标识的统一就到那一天截止，到6月1日开始检查，谁没有做到就通报批评，限期改正，在公开的场合必须要穿工作服等。整体同步，整个行为要一致。
第五个原则是全员参与，文化融合不仅仅是领导的事，是所有员工的事，每个人都要参与。
第六个原则是平稳推进，我们说企业文化是人本文化，是心本文化，那么你这个集团并购最关键的是什么，最关键的是融心，文化融合最关键是融心，心不稳，这个并购肯定是失败的。世界上并购的企业70％都是失败的。文化不稳就是队伍不稳，就是文化不融合，我们必须平稳推进，一个都不能掉队。当时集团整合的时候，集团提出一个都不能下岗，稳定人心。通过18个板块把这些人都消化掉了。
最后一个就是求真落地，文化融合不是在空中，是要落地，文化落地是一个基本的原则。
三、文化融合的关键
集团并购重组必然带来文化的碰撞，并购重组后集团战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要，而集团文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一。把集团文化作为一种重要的资源、作为提升集团核心竞争力的重要因素加以重视，很好地实现集团文化的融合。
集团文化是立于集团角度和高度所构建的文化融合的新体系，是建立在集团所属成员单位个性文化基础上的共性文化，不是所属成员单位文化建设的归纳与总结，也不是所属成员单位文化建设的经验与推广。具有战略性、主导性、整合性，为各成员单位文化建设提供指导、规范和发展的空间，各个单位要按照这个来实行，但是在文化融合中必须要抓住关键，在关键要素上必须高度统一和执行。关键是什么呢？有6个方面，第一是集团战略的统一，第二是核心理念的统一，第三是愿景的统一，第四是集团行为准则的统一，第五是集团形象的统一，第六是集团品牌的统一，文化融合要在这6方面都做到融合了，基本上就大功告成了。
（一）集团战略的统一
明确的发展目标是集团文化融合的基础。集团战略必须统一，中航工业党组2008年10月3日提出“两融、三新、五化、万亿”的发展战略。即融入世界航空产业链，融入区域经济发展圈，努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体”，向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”的转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”，到2020年挑战收入万亿的奋斗目标。
文化融合要服从、服务、引领战略的实施。各下属企事业单位要坚定不移地贯彻落实，把集团文化导向与集团战略目标结合起来，使各企事业文化成为调动全体员工实施集团战略的有力支撑。
（二）集团核心理念的统一
价值观的融合是文化融合的核心和保证，是集团文化融合的最高境界。文化融合是一次文化再造，其核心就是提炼与确立集团新的核心理念。
核心理念的统一是集团文化共性和母子公司文化统一性的最重要的体现。集团核心理念包含使命、理念、精神、宗旨、集团哲学等，是集团的文化内核，这些理念明确了集团存在的意义、发展方向、价值取向和思想境界等，是集团生存、发展的战略理念和行动纲领，是集团内各个单位都必须信奉的。价值观念是集团融合的核心，是文化融合中难度最大的问题。要把原来不同文化背景下职工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给职工以心理上的约束和行为上的规范，比确定集团经营宗旨要复杂得多。
中航工业提炼与确立了集团的核心理念。宗旨：“航空报国，强军富民”；理念：“敬业诚信，创新超越”。以此团结凝聚40多万员工，同心同德为中国航空工业的发展奋斗。
（三）集团愿景的统一
思想融合是文化融合的基础。要特别重视用集团愿景、发展目标和规划，来统一员工的思想，融情、融心、融力，激励员工的斗志，把集团的共同愿景逐步转化为员工的个人愿景，形成共同奋斗的思想基础。从而对员工产生激励、导向作用。中航工业的愿景就是跻身世界航空工业强者之林。现在我们还没有达到，我们在世界航空航天系统里面我们排在第11位。我们的航空实力还是弱小的。我们的目标是三足鼎立，进入前三名。
