MCI利用其自有顾客交易数据库，按价值高低对其顾客进行排序，然后根据需求将最高层级的顾客区分开来，把他们分成三类。由于公司旨在留住顾客更长时间，所以它在其顾客价值评估模型中考虑的惟一变量就是顾客的实际价值——它当前的终生价值（LTV）。然而，如果MCI在过去推出过更加注重于将顾客增长更大的计划，那么它就不仅会实行不同的战略，而且这些战略的目标也会针对不同的顾客——那些对MCI最具有战略或潜在价值的顾客。
本章我们将对战略价值做更细致的分析，并探讨一下它在保持和增长顾客的选择中是如何发挥作用的。与此同时，我们准备开发出一种顾客价值评估的“分类法”，并编列出一系列不同类型的顾客保持和增长战略。
发掘顾客的战略价值
当一家企业准备针对某位顾客制定一项战略或是采取某种营销创举时，它所可能从该顾客身上实现的总利润就是其战略价值。
战略价值代表的是顾客可能与我们进行的潜在业务，其中有很大一部分实际上根本实现不了。
为了更好地理解实际价值和战略价值的区别，不妨假设你所经营的是一家零售银行。想想某位在你这儿开设有支票账户、储蓄账户和汽车贷款的顾客。该顾客每月都能给你的银行带来一定的固定利润，这些利润来自于她所付的交易费用、你的借贷利率与顾客支付给你银行利率间的投资利差。就像我们在第二章所讨论的那家将其订户套入模型的假定杂志出版商一样，你也为你的顾客建立了一个数学模型，并期望该顾客能同你的银行在若干年内保持业务往来，为你带来与目前收益不相上下的持续收人溪流。这种持续收入溪流的净现值就代表着该顾客的终生价值（LTV）——也就是如果炖转向其它银行，你将蒙受的终生价值损失。
假设这位顾客除了在你的银行开立上述账户之外，还在另一家竞争对手的银行开设有住房抵押贷款。对于你的竞争对手来说，从该顾客的住房贷款中所获取的利润代表她的实际价值；而对于你来说，这只是未实现的潜在价值。这笔住房贷款是他要失去而你要得到的。该项贷款的预期收益就代表着这位顾客对于你的战略价值中的一个方面。
类似地，如果这位顾客拥有一台电脑和调制解调器但却没有参加贵银行的家庭银行服务项目，或者如果她是一位没有什么流动资产但却会有未来高收入前景的医科学生，那么所有这些因素中的每一种都代表着她对于你的战略价值中的不同方面。在每种情形下，该顾客都能给你的企业带来更多的利润，只要你能吸引她这样做。
以此类推，我们已经阐明了顾客对于企业的战略价值的三个不同方面：
1.竞争性业务这是顾客同竞争对手进行的业务，如果你能诱使顾客把它给你，那么这项业务就会成为你的。直接从你的竞争对手处巧妙夺取生意是一项由来已久的竞争策略，无论是一家银行要从对手那儿争得一笔住房贷款业务，还是一家系统集成商要从电脑厂商手中赢得一项信息技术咨询合同，情形都一样。
2.行为改变很多情况下，只要能改变顾客的行为方式，那么你就能够获得更高的利润。你可能得让顾客做某种附加工作，或是参加某项新增的服务项目，或者稍微改变一下他经营自己企业的方式。对于零售银行来说，这可能就意味着要让一位顾客利用调制解调器更多地在家里处理银行业务，或者开始一项定期储蓄投资。
3.顾客增长一位顾客的战略价值还包括在其发展壮大之后所具备的潜力。零售银行向医科学生提供服务就是其中一例。美国西部导向公司的一个成长型顾客随着它发展成为规模更大的企业，实际上就会购买更多更大的黄页广告。
尽管对于上述每种情形而言，一项成功的战略性创举所导致的结果都应该能使一位顾客变得更大、更有利可图，但是第一种方法——从竞争对手那儿抢夺你顾客业务中的更大份额一一和其它两种方法之间还存在着重要的区别。如果你与竞争对手共同拥有一位顾客，那么你就得把自己看作是处在一场要尽快实现该顾客战略价值的竞赛当中。毕竟，倘若竞争对手先行一步，并让你的顾客泄漏出她在与你进行着多少业务往来，那可怎么办？
虽然最值得留住的是那些具有最高实际价值或者终生价值（LTV）的顾客，但是更具有增长可能性的却是那些拥有最高未实现潜在价值的顾客——这就是战略（潜在）价值和实际（已实现的）价值之间的最大差异。有的时候他们都是同一些顾客，但更多情况下并非如此。此外，用来将顾客增长为更大规模的举措和策略也不同于用来将顾客留住更长时间的战术。通常将一位顾客增长为更大规模要比仅仅留住一位顾客更昂贵——尽管更为有利可图。
为了将此情形直观化，让我们再回到第二章中首先用来分析
顾客实际价值的四分图。假定你要将实际价值图叠加在战略价值图上面，现在先别考虑怎样获得每位顾客战略价值的信息，只是假设它们对你来说是可得的。我们把实际价值置于战略价值之上，重新画出一个四分图，就可以得到如下的顾客价值评估分类法：在上面的四分图中，我们定义了三种主要的顾客类型，划分的依据是我们针对每组顾客所要实现的目标——是要留住他们，增长他们还是舍弃他们。为便于讨论，我们将使用如下缩略词：MVC最有价值顾客（Most Valuable Customer）是指那些终生价值最高的顾客。他们代表着我们当前业务的核心，对于他们，我们的目标是顾客保持。
STC：第二层级顾客（Second一Tier Customer）是指那些具有最高未实现潜在价值的顾客。这些顾客将来可能会比现在更加有利可图，对于他们，我们的目标是顾客增长。
BZ：负值顾客（Below—Zero）是指这样一些顾客，他们可能根本无法为公司带来足以平衡相关服务费用的利润。每家企业都会有一些这样的顾客，而我们对此的目标就是舍弃他们。
当：MCI想要提高顾客保持率时，它把重点放在了MVC身上——其前5％左右的、占据到消费者营业收入40％的零售顾客。
MCI公司也可以以不同的方式定义其MVC，它同样可以聚焦于前15％的顾客身上，比如说他们占据到营业收入的75％；或者锁定前2％的顾客，他们可能会占到营业收入的25％。
决定你企业中哪些顾客处于第一层级完全是出于主观想法。
依照你可以聚焦企业能量的限度，选取一个能给你企业带来最大收益的分切点。你的价值偏斜越陡峭，那么你为了从顾客保持计划中获得显著企业收益而需要的MVC就越少。
接下来是STC，或称为第二层级顾客。通常情况下，具有最高未实现潜在价值的顾客就是刚好处于MVC层级之下的那些。一个MVC很可能已经将其业务中相当大的份额给了该企业，但STC却常常不然。除了给予这家企业当前业务中的较低份额外，STC在其它各方面都与MVC类似。因此，STC通常能给公司带来增加盈利能力和顾客增长的更大潜在机会。
与计算实际价值比起来，定义并量化战略价值要更难一些，因为要想了解你在某个特定顾客的业务中所占的份额，同该顾客进行某种形式的对话交流也就常常是必不可少的。我们将在本章后面的部分对这一点做更详细的讨论，但现在重要的是，即使企业对战略价值的有关情况一无所知，那些最具增长潜力的顾客仍然很可能就位于最高层级顾客的下面。例如，航空公司将会发现很多自己的sTc实际上就是对手航空公司的MVC。
除了MVC和STC以外，几乎可以肯定任何一家企业的顾客群底层都会有这样一些顾客，他们能带来的利润根本无法弥补向他们提供服务的开支。向顾客提供个性化服务总会发生某种成本开支，顾客不大可能自动光临。几乎可以肯定某些顾客对企业来说一文不值，我们将这些顾客称作BZ。
通过提早区分出BZ，企业就可以最大限度地减少营销精力的浪费和毫无意义的销售支出。根据顾客LTV的通常定义，在计算顾客的实际价值之前要将服务成本从该顾客所带来的利润中扣除。我们已经在顾客价值评估分类法中单独阐述过服务成本，以此说明虽然我们有可能将所有顾客都看作具有一定的正价值，即使有的数额很小，但我们的底线是有些顾客的支出就是高于他们自身的价值。
侦察异常现象
创建一种基于其需求和评估价值的顾客类型“分类法”，一对一企业就能够相当迅速地发现创造额外利润的机会。例如，美国西部导向公司只要将所有成长型顾客归为一个层级进行定期评估，并比较其黄页广告开支在总的营销预算中所占比例，就可能从中获益匪浅。增长型顾客一般都具有比较相似的比率，至少在相同或相近产业之内的情形如此。任何显著的例外——任何异常现象——都意味着存在更深一步销售举措的机会。
请注意，如果美国西部导向公司尚未将其顾客区分为基于特定需求的类型，那么搜索异常现象就基本上不太合算了。这项策略之所以会有如此强大的功效是因为该公司已经了解到，不同顾客会出于各种原因将营销预算中更多或更少的部分投人到黄页广告上——而且它还知道哪些顾客分别地出于哪些原因。
尽管这看上去很明显直接，但即便是拥有高度尖端数据库和信息系统的公司，也经常无法善加利用顾客群的异常现象所带来的机会。最近，我们的一位同僚将他的小型管理咨询企业从个人独资企业扩展成了拥有数位合伙人的股份公司。他的生意发展得很快，于是他给每位新合伙人办了一张美国运通的公司信用卡，所有的运通卡都开设在同一企业账户下。
他的信用卡账单上涨了一倍，而后又翻了一倍，随后便有一位美国运通公司的代表打电话来就账单规模的增加进行了询问，并要求提供该咨询公司的一些财务信息，对此，我们的那位同僚通过电话顺利地进行了答复。就美国运通公司一方来说，这种询问是礼貌而又有效的，显然是为了确认是否存在任何信用风险，防患于未然。紧接着两个月之内，账单又翻倍了，而另一个电话也随后而至，要求提供另外一些资讯，又是通过电话顺利地给予了回复。然而，这时我们的那位同僚认为应该准备一项替代计划了，于是便申请了一张就餐者俱乐部信用卡（Diners Club），并将卡号交给其旅行代理人，要求从此以后所有的机票差旅费都从该账户支付，而他与其他合伙人则继续通过运通卡支付饭店和地面交通费用。
此后他再也没有收到美国运通公司的电话了。他与合伙人仍旧通过美国运通卡支付在世界各地的酒店和餐饮费用，但不包括飞机旅费。从美国运通公司掌握的所有必要信息表明，这家公司的差旅活动规模实际上在增长，而美国运通公司所拥有的这位顾客的业务份额却骤然下降了。此外，美国运通公司明显能够捕捉到这种异常现象，因为其信贷人员曾不止一次地打过电话，甚至让顾客投入到了一场对话交流当中，由此揭示出了一幅业务需求不断扩展的完整真实画面。
然而，虽然美国运通公司的信贷人员善于利用个人信息，但是其营销人员却显然并非如此，也许是因为营销部门根本不以顾客份额活动为导向；或者像MCI公司的营销部门一样，也许美国运通的组织架构光是专注于获取新顾客、推出新项目，以至于公司内没有人会因为将顾客发展壮大而得到奖励。无论出于何种原因，结果是美国运通公司正在错过一个简单而又直接的机会，没能保住我们那位同僚的顾客份额以及其他类似顾客的份额。当然，就餐者俱乐部也正面对着一个同样直接的机会。
我们这位咨询业的同行对于运通和就餐者俱乐部来说都是异常现象。对于美国西部导向公司来说，增长型投资者不成比例地进行非黄页广告支出则是异常现象。前来清洗汽车的“头50名”顾客中有一位光顾的次数突然大为减少，这也是异常现象。某银行顾客只申请了家庭贷款却没有开设支票或储蓄账户，这也是异常现象。无论你的顾客交易数据库是简单还是复杂，你要想实施顾客份额战略，都必须有能力发现数据库中的异常现象。而交易信息尽管可能十分细致，但却经常无法自己对顾客份额做出实际的判断。
不仅仅把对话当作感觉良好的机制确定顾客的战略价值与确定顾客的个人需求一样，如果事先没同顾客进行某种形式的对话或互动，没有问及其它潜在的业务，那么就经常是比较困难的。银行有可能通过公开的按揭贷款资料发现某位零售银行顾客向其它银行申请了住房按揭，但是这种方法同直接向顾客询问比起来，就没有那么高效直接——或者没有那么省时精确。没有经过某种形式的互动往来，你怎能知道某位顾客家中有电脑和调制解调器，或者知道她是位有发展希望的医科学生？虽然这种信息可以从第三者那儿买到，但是将之用于你自己的企业则会产生严重的隐私权问题，以致于会让你裹足不前。
