另一方面，公司与顾客进行的对话越多，就越有机会确切地把顾客的业务最大化，从而确切地知道其潜力。任何优秀的销售人员都知道，在与顾客会面时，最应该获得的信息是顾客对未来购买需求的预测，以及顾客现在与之来往的竞争对手是哪些公司。随着为销售人员配备的自动化工具越来越多，要对以上信息进行记录并采取行动便会越来越容易。
经营信用卡的公司可能知道它最好的顾客往往是高消费阶层中那些经常旅行的人，他们每月在航空旅行、汽车租赁、旅馆和饭店方面的花销达数千美元。而像我们同行的顾客，在很多城市都有很大的住店和租车开支，但在飞机旅费方面的支出却很少或没有，那么他给予该信用卡公司的业务份额就比很多其他类似顾客要少一些。自然，除非这位顾客的旅行代理人使用的是另外一个运通账户——尚未与美国运通公司所建立的该顾客的其它记录整合为一——或者除非他出差时主要搭乘公司的飞机。
我们想要说明的是，虽然通过记录可以获得相当多的信息，这些信息比很多公司想要使用的还多，但是要确定顾客真实的战略价值，惟一可靠的方法还是与顾客进行某种形式的对话。
且使有一些产业看似具备普遍且完整的交易记录，它们也必须依靠同个体顾客进行对话来了解顾客的行为动机。例如，在美国，每家药店都要将处方药连同相应医师的信息上报给中央信息交换所。然后，这些资料便会被详细地披露给制药公司，制药公司则同医生发展关系，尽量鼓励他们开处方时使用该公司生产的药品。药品公司的顾客实质上就是这些开处方的医生。
由于这些资料可以获得而且较为全面，药品公司不仅能够知道某位医生开了它所生产的哪种药品，而且还能够清楚地了解他开了竞争对手所生产的哪种药品。从表面上看，这似乎是一份有关单个医师绝对完整、量化的顾客份额记录，可以为每家制药公司所得到。但实际上，单凭这些交易资料本身，很难解释其中的异常现象。相反，假设某个医生开处方时使用一种抗抑郁剂而不使用另一种，如果药品公司想要提高这位医生的顾客份额，那它就必须与该医生联系。尽管数据库内有详尽无遗的“何种内容”数据，但却没有“告知缘由的”数据。
因此，对于一对一企业来说，与单个顾客进行对话有两个主要目的：
1.需求说明
顾客告诉公司他想要哪种产品，何时何地需要这种产品。
2.战略价值分析顾客会暗示公司他可能会给予公司哪些“别的”业务。
用于保持顾客和增长顾客的战略
最值得保持的顾客不仅不同于最值得增长的顾客，而且所采取的相应战略也不尽相同。
至少有四种不同的战略可以用来提高顾客保持率。根据顾客群的性质和企业潜能的性质，这四种战略各有各的效用。以下就是提高保持有率的战略，其顺序大致按照效用递增排列：
1.顾客识别
2.购买忠诚度
3.产品质量和顾客满意度
4.订制与协作
1.顾客识别一提到保持率问题，很多公司最先想到的行动之一就是顾客识别。如果我们知道某位顾客是MVC，那么为什么不“识别出”这一事实，对他采取某种特殊对待呢？
这种方法在高端的个人服务行业中特别有效。MCI的顾客至上计划在初期基本上就是一个简单的顾客识别计划。
州际度假酒店为其最有价值的顾客制作了个性化的行李标签——通过这些行李标签就能准确而又迅速地把六大洲俱乐部的会员辨认出来。当酒店侍应生看到这个标记，他便知道行李的主人是Mvc，就会马上给予这位顾客特别关照。
圣地亚哥教士棒球队对其最有价值的球迷进行了识别和奖励。借助于总部设在丹佛市的透视镜数据库营销咨询公司（Looking Glass）所开发的一套软件程序，教士棒球队在报纸上进行了一次调查，向任何填写并寄回调查表的人提供两张免费球票。他们收到了6400份回复，其中包括400封个人来信，有些来信长达几页，向该球队提出了一些建议和问题。然后，他们把这些回复调查的人编进了教士棒球队的球迷俱乐部，根据顾客需求和价值对他们进行粗略的分组。金级会员是季票持有者，而银级会员则是退休人员。
女性球迷被称之为“马德里斯”，现在还为带小孩的球迷和单身球迷划分了其他的小组。对于一些写信来的顾客，教士队的管理层会亲自致电他们，其中不止一位还曾受到教士队老板的宴请。
一项顾客识别计划的内容应该既要体现出个性化，又要体现出实用性。用格式化的信函“识别”某人为MVC是没有用的。如果某位顾客很有价值，足以成为MVC，那么几乎理所当然地值得给他某种层次的实际个人接触，或者是一封完美的订制的信函。
最佳利益营销
有一种商业活动应该是所有顾客识别计划都需要具备的一项要素，我们称之为“最佳利益”营销。从根本上讲，最佳利益营销意味着无论实施什么政策或营销项目，都要把顾客本身的最佳利益置于所实施的最重要的部位。例如，电话公司和银行应该对MVc的账户进行查看，向每位顾客推荐一种最佳方案。虽然最佳利益营销这种商业活动在与任何顾客打交道时都用得上，但是它所要求的是一定程度的个性化关照，而那种标准化的通用计划则常常不太适用于比MVC层次低得多的顾客。
设想有一位成功的房地产开发商，他所销售的产品非常昂贵，也不为人们所经常购买，因此他必须主要依靠推荐介绍来推动业务开展。大部分开发商都会为他们所建造的房屋提供一年的保修期。一年之后，对房屋的任何修缮都由房主而非开发商负责。
新房子是件复杂的产品，可能经常会出现许多小问题。
即使一所建得再好的房子也可能会充满小毛病，需要修补。
于是，房地产开发商可以采取两种办法来处理一年的保修问题：他可以静候保修截止日期的到来，希望顾客（不管怎样，他都不会从他那儿再买一所房子）在到期之前没有想到叫他去修补房子，这种方式可能是最经济的，至少短期是如此；或者他可以在第51周，即到期前几天，去拜访新房子的主人，与房主一道对房子进行检查，看看还有什么问题可能被忽略了。尽管该顾客可能永远不会再买房子了，但他当然会向别人推荐这家开发商，对吧？
最佳利益营销除了能在顾客保持率和推荐介绍方面给公司带来长期收益之外，还能大大改善企业内部对待顾客的一般态度。一家管理完善的公司甚至会对较低层次的雇员进行培训，要求他们能够根据一些用来推动企业使命的整体评判标准做出决策。例如，“女士们先生们向女士们先生们提供服务”是里兹一卡尔顿公司（Ritz—Carlton）的信条，该公司针对这句话所做的思索和培训正可以用来解释它长久以来在服务、顾客满意度和投诉处理方面的出色表现。
对于那些实行最佳利益营销的企业来说，其企业文化中蕴含着这样的原则：顾客优先，先于一切。
2.购买忠诚度提高顾客保持率还有一个不同的方法，就是收买。MCl把招揽顾客的方式从支付现金改为分段返利，就是在购买顾客的忠诚度。
购买忠诚度是常飞计划的主旨所在。由于常飞计划会随着里程数的增加而提高奖励的比率，所以该计划能很好地用来说明如何在个体顾客消费量增加时，赢得更高的顾客忠诚度。此外，通过向高频次常飞客提供额外的特别服务——例如优先晋级和特别检票通道——航空公司就能够增加自己对这种飞行旅客的吸引力，使他们保持忠实，而不会去尝试别的航空公司，在那里他们不会得到MVC般的礼遇。
有时，如果企业能够在相当长的时间内对顾客的忠诚度进行收买，从而使该顾客对企业更为满意，那也就够用了。如果在这期间，企业能了解到顾客的品味和偏好，并能使顾客投入时间和精力发展与企业的关系，那么企业就有可能从贿赂模式转变为学习型关系模式——显然这就是使顾客在长期内保持忠实的最有效战略。
大多数公司在面临严重的顾客流失问题时，第一反应都是收买顾客的忠诚度。但是它作为一种战术，缺乏长期的效用。它很容易被竞争对手效仿，而且对于顾客来说，只不过是又一种低层次的促销而已。从长远看，购买顾客的忠诚度与降价招揽新顾客没什么太大的区别。
即便常飞计划具有递增的奖励结构并提供十分吸引人的“通货”（里程），但是面对掠夺性的顾客争夺攻势，它也只能在短期内享有顾客保持方面的优势。美国航空公司可以采取以下手段把联合航空公司的最佳顾客抢过来：利用市场促销活动或者与一家旅行社合作，对这些最佳顾客进行逐一识别；然后有针对性的在特别权利、里程奖券或者晋级方面“增加赌注”——但只是针对这些特别的MVC。
联合航空公司面对这样的忠诚度“份额抢夺”，惟一的防御对策就是提高自己的赌注，于是这场争夺战就又会降至削价和让利的层次上。
航空公司如果能够记住每位顾客的个人要求或偏好，针对其需求提供量身订制的服务，从而就能够破解与MVC建立起学习型关系的密码，那么它就有可能使顾客在更长的时间内保持忠实。现在，联合航空公司（还有美国航空公司以及其它主要航空公司）虽然对其最高层级常飞客的待遇优于其他乘客，但是它对所有最高层级的乘客仍旧采取同样的态度，就好像他们的品味和需求都一样似的。
3.产品质量和顾客满意度
当然，什么都无法取代质量。没有顾客会为了购买差产品而再次惠顾某家公司，所以对于一对一企业来说，至少要保证产品质量达到竞争对手的水平，这是至关重要的。我们将在第七章简要回顾产品和服务的质量问题，现在我们真正感兴趣的话题是顾客满意度。
顾客满意的反面是顾客不满意，而不满意必定会导致顾客流失。然而，请注意，单凭顾客满意本身通常并不足以保证顾客忠诚。
很多公司花费精力去评测其顾客满意指数（CSI，Customer Satisfaction Index），对顾客进行调查，让他们给产品评级，说明他们对产品是“非常满意”还是“非常不满意”。无论这种反馈机制是否用于一项整体质量改进举措，有些公司竟都把CSI融入到了企业的整体管理之中，时常拿一个部门与另一部门比较，拿今年与去年比较，等等。在那些确实借助CSI评价标准的公司中，有这样一个广为认同的看法，惟一真正算数的顾客满意层级就是“顶级席位”——最高的满意评级。研究表明，仅仅达到良好的满意评级（令人满意的满意度？）是不够的。只有表现突出才能对顾客的忠诚度产生明显影响。很多顾客如果只感到满意，而不是非常满意，他们仍旧会离你而去。
公司明确地把CSI用作给雇员定薪的标准，虽然其用意很好，但是却经常会出乎意料地产生扭曲的结果。最近，我们的一位朋友新买了一辆丰田车，这家经销商自称在当地有着很高的CSI评级。在我们的这位朋友签署购车合约时，推销员请他注意一份关于顾客满意度的调查表。他先解释道经销商的收入和他自己的个人薪酬都取决于顾客对其整体满意度的评级，然后就把调查表推过桌子，问我们的朋友（眨眼示意）是否对整个购买过程感到非常满意。调查表中附有已付邮资的信封，可是推销员却劝顾客，如果想省却寻找邮筒的麻烦，并且如果确实（眨眼示意）非常满意，那就立刻填写调查表，就当着他的面。
取得顶级席位的顾客满意度显然很重要，但是其之所以重要的原因也许并不像看上去那么明显。事实上，根据其它调查所得出的结论，只有把顾客满意度相对于竞争对手来衡量，才能使之与顾客忠诚度发生密切的关联。当你的顾客表现出顶级席位的满意度时，他显然是在告诉你，他对贵公司至少跟对竞争对手一样满意。而要衡量顾客满意度对你企业的真实影响，最直接的方法则是也对竞争对手的顾客满意度进行评测。
AT&；T公司新近担任顾客满意总监的雷·克多波莱斯基于十多年前就开始对AT&；T的顾客满意度展开调查，而且他的努力产生出了一些真正突破性的研究结果。在被要求提高AT&；T的整体商业绩效后的几年里，克多波莱斯基一直在思考一个两难问题。虽然AT&；T一直在通过各种变量的评测计算市场份额并确定成本效益，但是该公司的顾客满意分数却与市场份额、企业增长或利润明显没有任何关联。
一个典型的两难问题是——它好像会以各种形式到处出现——某种产品在宾西法尼亚市场的顾客满意度为97％，而同一种产品在纽约的指数只有78％，然而实际上宾西法尼亚州的市场份额在减少而纽约州的份额却在增加。更有甚者，在所有美国市场当中，宾西法尼亚州的顾客满意度最高而纽约州则最低。要说有什么分别的话，那就是，尽管AT&；T越做越好，但其顾客却在不断流失，怎么会这样呢？
这是很多企业所面临的共同问题。质量控制经理无法把顾客满意度的提高（或下降）同市场表现直接联系起来，这使得很多人开始怀疑顾客满意计划从财务角度讲是否有意义。
