和索尼的合作，使王石领导下的万科获益良多。随着双方合作的加深，王石日渐把索尼视为万科学习的对象。针对万科后来在工业领域的尝试性扩张，曾有一段评价是：“从贸易到工业制造，万科首先想要学习的就是索尼，希望生产出‘万科’牌录像机，像索尼一样成为畅销全国的家电品牌，甚至，‘万科’这个带有工业色彩的名字，也是从生产摄像机的角度来取的。”
在20世纪80年代中后期，万科带着一股大企业的势头，力图打造出商贸和工业两大业务体系，建造一个“工业帝国”。回忆起那时的情况，万科的一位老职工感慨地说道：“那时候没日没夜地忙，整天没有时间休息，只是不断地开票、发货，周围紧紧地围着提货的人，有时候晚上做梦都在做事……1985年，一次万科进口了两万台录像机，等货运到仓库时，准备分装发车的员工全都傻了眼，原来运来的两万台录像机全都是国际线路，在国内根本没有办法使用，但距交货日期只有两周了。急忙之中，万科贸易的员工开始上下总动员，将录像机全部拆箱后交给维修部改装，然后再装箱，最终按时交了货。”
在整个20世纪80年代中后期，贸易业务成了万科稳定且主要的利润来源。在万科完成股份制改造后，1990年左右，万科贸易经过迅猛的发展达到了鼎盛时期，万科“贸易王国”的发展态势初步形成：形成了出口、代理以及连锁商业等综合型业务格局，拥有一个全国性的网络，并在美国、日本、俄罗斯、中国香港等地设有公司或联络机构，构建了一个涉及仪器仪表、电子产品、医疗器械、纺织服装、土畜产品、化工原料、金属矿产、食品饮料、轻工产品、建筑材料等多种产品的贸易系统框架。
虽然眼前一片繁荣的景象，但王石及其团队并没有停止脚步，在潜意识里，王石一直在思考万科未来的规划。后来王石回忆时说：“当时虽然外表看起来很是不错，但当时万科和深圳大多数公司一样是吃着‘政策饭’的，发展后劲及可持续的问题日益紧迫，企业抗风险能力明显较弱。”
在这种情形下，王石决定提前采取行动。1993年，王石带领着团队最终对万科的贸易系统作出了重要调整，压缩原有布局，仅仅保留广州、深圳、杭州和海南四个业务网点，与此同时，在贸易口也建立起四家全资公司（贸易公司、现企、广州分公司、海南分公司）和一家合资公司（协和）的新格局。随着整体战略的调整，后来万科的贸易不断被压缩，直至1999年，王石及其团队全面停止贸易业务。
“综合商社”的概念是政府在1991年提倡的，这在当时给了大肆多元化扩张的深圳国有企业以巨大的心理和舆论支持，对万科而言也是莫大的鼓舞。王石回忆那段时期时描述说：“万科在早期也表现出标准的深圳特色：年轻、勇猛，对利润的追求没有上限只有下限。”
“综合商社”起源于日本，是指以商业职能为主导，兼具信息、金融、组织、服务功能为一体的国际化、多元化、实业化、集团化的综合性商业组织，这个经济实体的主要目的是实现共同的市场经营战略并进行统一的经营管理。这种发展模式，被王石称为当时那种情况下万科的“多元化圣经”。
“综合商社的提出与万科靠贸易发家不无关系，也有我对于中国商业现状的一些思考。”王石曾说，“如果换位思考，历史上长期被严重抑制的商业领域恰是中国最具发展前途的领域。”当时，王石认为，日本综合商社是以金融为纽带，下属企业互相参股，通过商贸的上下游关系形成关联的利益集团。然而在当时的中国，金融为国家牢牢控制，没有放松的迹象，万科所能拓展的就是流通领域。过去几年的贸易经验告诉王石，进口许可证制度和出口配额都被利益集团垄断，万科被限制在很窄的贸易空间，所以能够施展拳脚、大有可为的就是零售业，国际成熟的连锁零售形式是万科模仿的最佳选择。
后来，王石回忆时还说：“即使零售业有很高的增长，但仅仅靠万科的自我积累仍是不够，要利用金融杠杆工具，进行企业兼并收购，以股权形式参股控股，这样不仅可以解决产业结构、规模扩大的问题，而且考虑到中国新兴的证券市场，股权投资还有相当高的利润回报。”
在完成股份制改造之后，万科如“出了笼子的鸟”一般在一片自由中飞翔。在1990年到1993年间，万科的企业规模以惊人的速度发展，如此良好的势头，也让王石和万科团队产生了追求“大而全”的想法。在各个领域，万科业务的发展都更加倾向于多元化。并在“综合商社”的激励下，公司按照新的蓝图将工业、商贸、文化传播、房地产四大支柱细分为了10个行业：进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程。万科陆续出现的“万科模特队”、“万科足球队”和“万科牌服装”可以说是当时形势的一个缩影。
“万科模特队”的前身是深圳一家以法人身份注册从事模特业务的深圳市模特中心。由于该中心经营不善处于亏损状态，王石和公司管理层经过“严格考察和研究”后，在1991年收购了该中心80%的股份。随后，万科对该中心的经营策略进行改革，增设了歌舞厅节目综合策划与制作、大型演艺项目经营等项目，并进入镭射影碟的发行业，建立了全国范围的镭射发行网，成立了激光影音部。
不久，万科支柱之一的影视文化产业，开始涉足唱片、电影方面。其中，万科同北影合作的电影《过年》，就在东京国际电影节获得了两项大奖。
“万科牌服装”即说明了万科公司在服装行业的发展。认识到服装业广阔的发展前景，万科管理团队决定从万科协和公司入手，进军服装行业，之后还专门成立了服装公司。
起步阶段，万科在服装领域的发展因深受条件的限制而举步维艰。1991年11月，王石和万科管理层对服装公司进行了调整，公司开始向势头较好的贸易型专业化方向发展。
有关“万科足球队”，即是后来经常被提及的天津万科足球俱乐部。在成立的第二年即1996年，这支球队重新打入甲B，但在两年后却被全部转让。
除上文提及的诸多方面之外，在股权投资方面，万科也做出了突出的业绩：截至1994年年底，万科已有17家参股投资的公司分别在深交所和上交所上市。
在迅猛发展过程之中，“务虚会”是不得不说的一大亮点。比较重要的一点是，王石对万科的减法操作是从“务虚会”开始的。
在1993年上海务虚会上，万科管理层对自1988年底公开发行A股以来公司的发展作了总结反思。王石和万科管理层决定放弃以“综合商社”为目标的发展模式，提出了加速资本积累、迅速形成经营规模的发展方针，确定了以城市居民住宅为公司主导业务的决策。
在房地产取得万科经营业务的主导地位之后，万科的“减法”策略逐渐成形。在王石看来，万科的“减法”策略主要涉及三方面：一为退出与住宅无关的产业，从多元化经营转向集中发展房地产业；二是收缩住宅产业战线；三是减少房地产业产品的品种，从房地产的多种经营转向集中发展住宅。1994年，王石及万科管理层提出了以城市中档民居为主，缩减房地产开发品种的策略。万科在房地产领域的开发品种，由住宅、酒店、公寓、别墅、商场、写字楼收缩为只经营住宅。截至1995年底，原来开发住宅项目的城市从13个削减到了只有深圳、北京、上海和天津等几个城市。
在基本完成“减法”战略布局之后，外界一直对万科主业单一化经营存在质疑。王石则非常洒脱地表示：“麦当劳、可口可乐、沃尔玛，前者是经营连锁店，可口可乐是经营无酒精饮料，而沃尔玛是连锁超市，从以上三个企业看不出专业化经营有什么风险。单一主营是否会产生风险，主要看市场，中国的房地产市场刚刚起步，在这样大的一个市场中就不会有多大风险。”
事实证明，万科明智地收缩，“以退为进”，单一的产业业务的调整，为自己以后在房地产方面的扩张作好了资本和实力的积累与铺垫。
在公司发展的不同时间段里，王石及万科管理层根据市场的不断变化和发展，进行了开创性的摸索。从多元化向专业化的转变，使得万科集中了资源，焕然一新地向前迈了一步。
1994年，王石领导万科开始采用“0.4投资法”策略，也是从这一年起，万科开始分期转让分布在全国的30多家企业所持有的公司股份。
万科在股份制改造之后，就如“出了笼的鸟”一样，采取了多元化、跨地域扩张的战略决策。那时，万科同国内其他大部分企业一样，患上了“投资饥渴症”。万科的扩张一度受到了资金的限制，于是，这一时期便产生了“0.4投资法”。
“0.4投资法”想要达到的目的为：一是发挥派到一线拓展业务的老总的积极性，寻找合作伙伴，项目中60%的资金是靠合作伙伴投入；二是发挥银行的融资杠杆的调节作用，投资总额的60%是通过银行贷款获得；三是开拓消费者资源，即依靠销售收回项目投入的60%的款项。如此循环，万科拥有40%的控股权的项目，只需保证实际投入资金量占总量的12%即可。
据有关人士分析，“0.4投资法”的优点就是公司投入少量的资金就能快速地扩张，但同时也具有不可避免的局限性：一是这种投资的主体复杂，诉求不一致，总部指挥协调不容易达到统一；二是投资的股东由一线的老总选择，容易形成势力的分散与对立；三是这种投资会使资金链紧绷，一旦市场销售出现问题，公司的财务就会受到极大的威胁。王石后来也曾讲到，“0.4投资法”曾被万科管理层作为扩张的经验推广，但到了之后实施“减法”操作的时候，则“已被作为教训案例”。
这时万科的发展状态还是比较不错的，集团下属的全资公司达到29家，合资、合作企业达25家，这些企业遍及全国各地，并且公司的管理跨度也一直在增加。虽然已经确定了公司的主攻业务方向，但是万科的管理产权结构还是采取两种形式：合资形式和独资形式。
在万科来看，合资形式往往不能很好地按照公司的模式进行管理和发展，而独资形式则能根据万科的价值观、行为模式和管理方法进行管理。用王石的话来说即是：“万科从业务架构、管理架构和地域分布等不同角度来看，都呈现出错综复杂的局面，与很多中国民营企业的发展非常相似。”
显然，公司首先需要从多元化向专业化方向进行调整；其次，从产权上开始梳理，并在管理上进行梳理统一，明确经营对象。在“0.4投资法”的弊端逐渐显露之后，王石及公司管理层逐步着手对公司的发展战略作出了调整。
6.在地产界展露锋芒
王石带领着万科紧跟经济的风向标，在房地产界倾注了很大的精力，同时也收获了巨大的成就。王石曾表示：“在市场面前，万科不可避免的有做大的冲动，但在冲动之下，仍能保持对经营环境的准确判断和对长期问题的深入思考，这才是其成熟的标志。”
从1989年起，万科开始进入地产行业。起步时，万科一直以建造高档次、高品位的物业，向社会奉献高品质的居住空间为目标，致力于打造“深圳住宅的明天”，树立万科在地产界的高姿态。
在中国房地产业发展的萌芽时期，受当时国家出台的政策的影响，万科的发展主要集中在深圳地区。万科在1988年以2000万元的价格，竞拍夺得建设“威登别墅”地块的使用权后，一直坚持“高来高走”的原则，即建高档房、高售价，以使经营取得高利润的回报。在第一批开发建设的“威登别墅”、“天景花园”、“荔景大厦”等项目中，公司通过一系列的策划、精心设计、施工、经营等，在实践过程中达成了公司预定的目标。在社会各界，万科地产高档化的特点得到了广泛的认可。
1991年，因为嗅到深圳特区外的地产潜在的发展机遇，王石和他的团队通过外商合作的方式，参与了上海古北新区24号地的国际投标，迅速融入上海房地产市场。成功夺标后，万科开发建设了“西郊花园”高档别墅区，在房地产的跨领域经营方面，走在了行业的前列。
1992年，邓小平南方讲话之后，中国房地产业迎来了“山洪暴发期”。尽管大家的理解都还不够深刻，但谁都知道房地产是一个暴利行业，都拼命地往房地产业里挤，形成了各路人马齐进入的特有场景。这时深圳的房地产市场达到了投资高峰期，土地和楼宇的价格一路攀升。有人说：“买了地一迁拆转手就是100%的利润，只要开发的房地产项目报批成功，项目本身就可升值。”
在房地产界小有成就的万科，决定实施东南沿海开发计划。它随后即在上海、青岛、天津、北海、广州等地取得了土地的开发权，多数项目都顺利完成。之后，上海万科城市花园项目的正式启动，使万科将开发大众住宅项目确定为公司的核心业务，在整体投资方面，也开始作出了调整。这期间，王石用了两年的时间奔走于全国各地，主要任务就是“推广股份制、找地”。
