1993年，迅猛发展的万科在全国范围内扩展了55家附属公司和联营公司，业务范围也扩至五大类。而在6月份，中央采取了紧急措施，开始了全国范围内历时四年的宏观调控，使房地产业在整体上处于调整状态。但是，即使在中央发出“防止经济过热”的警告，宏观经济面临紧缩的形势下，万科依然没有停止自己的脚步，成都万兴苑、北海万科城市花园、石家庄银都大厦、鞍山东源大厦等项目陆续完工。1994年，万科继续扩展，接手了北京城市花园、天津城市花园、武汉万科广场、沈阳城市花园、大连邮电大厦等多个大型项目。
万科在房地产界的迅猛之势以及之后的稳健发展，主要得益于“25%的利润”之说。1992年，在万科正式确立房地产为公司的主要业务之前，王石在深圳国土局主办的一次房地产沙龙上作出了“万科超过25%的利润不做”的承诺。之后王石对此作出了解释：“企业不能把房地产当做暴利行业来做，否则会受到市场的惩罚。”
早在1988年公司上市时，万科的管理高层就曾有过“走不走规范化道路”之争。当时王石认为，虽然中国的市场相当不规范，但只要继续推行市场经济，就一定会规范，如果公司做惯了投机、打惯了擦边球，将来无机可投、没有擦边球可打时，企业再规范就来不及了。从公司长远发展的角度，王石提出了“规范、诚信、进取”三种精神作为万科的经营之道。
虽然“不超过25%”的理念在当时招来了许多非议，但这种长久的计划在经过实践的验证之后，被证明是正确的。遵循着这种稳健的经营方针和策略，万科所开发项目的实际平均利润没有超过21%。
王石“不超过25%”的理性决策，很快就在市场中得到了回报。1993年初，房地产地价进一步上涨，水泥、钢铁、木材价格翻倍，此时的万科面临着建筑公司要增加建筑安装费的直接压力。一时间，王石以及万科团队心急如焚。然而，“就在我们像热锅里的蚂蚁一样急得团团转的时候，中央针对股市和房地产的泡沫进行调控挤压，三大建材的价格应声而落，房地产价格迅速下降。听到宏观调控的消息，我由衷发出内心的声音：‘我举双手赞成！’”王石后来讲述了当时复杂的心情。
由于大环境的影响，房地产价格一跌再跌，那些追逐高利润、在市场火爆时高价买地、融资的公司，便在突然袭来的变化中遭受了巨大的损失。这时，王石却采取了“停工”的策略，并开始重新“定价”。在许多开发商举步维艰时，万科的房地产规模又以每年平均70%的速度递增，到1998年时，万科突然发现自己成了沪深两市上市房地产企业的第一名。
在经济浪潮中时刻保持清醒头脑的王石，又一次获得了机遇的青睐。
7.万科公司的务虚会
所谓“务虚会”，其实就是万科管理层“一年一次的午休”。在每年春节假期结束的前两天，万科的二级公司老总和总部高层管理人员就会集聚在一起，就公司的发展策略和管理课题进行探讨和研究，这在万科已经成为了传统。“务虚会”的存在对万科的发展起到了战略性的指导作用。
一般来讲，务实会主要是经营计划的制订或效益指标的下达等，和“务实”相对应，务虚会主要是探讨一些方针性、政策性的内容。
到1993年，在“综合商社”模式下迅速发展、看似风光无限的万科，实际上绝大部分是靠地产业务支撑着利润的空间。清醒地认识到这一点时，王石和他的管理团队终于开始改变策略。而1993年在上海召开的“务虚会”，对于此次转变起到了至关重要的作用，后来被称为万科发展历程中的“遵义会议”。
“务虚会”的存在对万科的发展起到了战略性的指导作用，它主要探讨一些方针性、政策性的内容。探讨的内容主要包括：一是确定业务发展的方向，对公司业务进行全局性的总结、反思与展望；二是进行信息交流，这不仅是负责人交流、传递信息的重要机会，而且会上形成的文件还是指导万科业务经营的重要方针和依据；三是加强公司内部上下级之间的情感沟通，增强企业内部的凝聚力，鼓舞士气。
其实在1993年的“务虚会”之前，万科就处于一种繁华与隐忧交织的局面。业内比较认同的说法是，1984年到1992年这段时间里，王石在经营上一直是持“大而多”的策略，而在1988到1992年间，就是万科做“加法”的高潮期。在高潮期，王石在贸易方面的生意做得顺风顺水，所得利润颇高。受巨额利润的诱惑，许多公司都加大了贸易方面的投资，由此导致利润空间愈来愈小。直至1992年，贸易方面已是无利可图。后来，王石说：“万科提出高于25%的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。”
针对创业之初万科发展方向的选择，王石曾对媒体表示：“应该说万科在一个最基本的问题上走了一段很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，最后我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在20世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最基本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。”
实践证明，当初王石领导的万科所采取的“加法”策略还是很成功的。地产界成就了“万科城市花园”品牌，零售业“万佳”兴隆旺盛，饮料界“怡宝”蒸蒸日上，娱乐界“《找乐》、《过年》”获得嘉奖，工业界“万科精品城”曾位列行业第一，等等。当时，万科被誉为实施多元战略的一个成功典范，确实实至名归。
尽管如此，王石还是表示：“多元化发展在现今市场及产品服务逐渐趋向专业化的背景下，很难保持长久的、专一的发展潜力。”在他看来，公司大到一定程度搞多元化是很麻烦的，企业经营范围广泛的后遗症很大，容易导致企业资源分散，形不成规模，管理失控，万科就曾为此付出不小的代价。在从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来暴利空间，但随着市场经济的发展，暴利就会逐渐趋于平均利润。
所以在考虑到万科的发展时，王石表示：“万科在公司原始积累期间，依靠多元化经营可以迅速成长。然而随着市场逐渐成熟，可选择的市场越来越小，依靠政府赚取利润的时代已经过去，必须依靠自己的主导行业才能生存，尤其是在市场不好的时候，主导行业的专业优势更可以充分表现出来。”由此，王石领导的万科将目光投向了潜力巨大的房地产业。
“务虚会”在万科的成长中起到了积极的作用，尤其对于万科开始由“综合商社”主导的模式向以房地产为核心的专业化发展模式转变中，务虚会可谓至关重要。在1993年上海务虚会上，万科管理层就房地产在万科经营业务中的主导地位达成了共识，万科的“减法”战略正式形成。
这时，王石主导的收缩主要有两种实现途径：一是缩减公司，转让股权。比如公司拥有的银都系列，在收缩的过程中，万科将在成都、石家庄、青岛的项目股权转让给了合作方。二是保持留守，但停止开发新项目。这种方式的实施范围主要是在鞍山、沈阳、大连等城市。这种适时的调整让万科在各地的产业连成了线，如在北方的沈阳-大连-北京-天津的环渤海曲线和上海-南京-南昌的长江三角洲一线，这基本达到了王石的期望。
谈起这个转变过程，王石总结说：“一开始的跨地域扩张带有一定的盲目性和随机性。所谓盲目性，就是当时除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都是很不明确，只要有机会都会往里投。既然是盲目的，投哪个不投哪个，就带有了随机性。万科从13个城市收缩成4个，为的就是集中资源。”
由起初的“加法”到现在的“减法”，万科在业务方面不断地进行调整，这为之后万科的“地产扩张”作好了充足的准备，直至形成了中国“第一地产”的高度。此为后话。
8.君安与万科之争
1994年，万科迎来了自己的十周年庆典，本该喜气洋洋的场面却蒙上了一层阴影。
这一时期，深圳经历了“股灾”与高速发展的周期性停顿之后，看似平常的表面其实已是风流暗涌，每一个涉足经济运营的人都能感受到一场调整和重新洗牌的巨大暗流正潜藏着。而在万科公司的内部，又有一场深层次的考验向王石袭来，王石和万科不得不面对一场生死之争——君万较量。
这场较量的另一个主角就是张国庆，他是曾名震一时的君安的创始人，被称为“君安教父”。他原是深圳市人民银行金管处处长、深圳证券领导小组组长，他的强硬作风在业界无人不知，是锋芒毕露的强势人物。张国庆在深圳1992年“8·10”股灾之后离开了人民银行，随后下海创建了君安证券，很快便声名鹊起。
可以说，君安驰骋中国资本市场之时，也是张国庆人生最辉煌的时期。当时《证券法》尚未出台，证券商可以随意掌控游戏规则，就像当时的股价操纵一样。这时的张国庆，俨然是股市中的一匹黑马。
在他的领导下，仅在1993年至1998年间，君安就为100余家的企业承担A股、B股首发上市及配股业务，招股筹资总额近300亿人民币。到1997年年底时，君安的总资产大约为175亿元，利润7.1亿元，雄居全国第一。
万科和君安也有过合作，王石曾透露过一点：“君安曾经帮助万科的一个股东出售过一部分的法人股，法人股的销售在当时是明文禁止的，必须经最高证券管理机构批准才可能‘例外执行’，张国庆竟能搞定，可见法眼通天。”
据透露，张国庆带领的君安一直以“做人”为宗旨，倾向于培养具备个性的投资管理人才。从1996年开始，君安中层以上人士开始轮流接受英语培训，其后又陆续被送至华尔街金融机构进修。因此，君安的操盘理念更加出类拔萃，曾被称为“麾下两千三百员将帅，个个能征善战”。而这位一直活跃在证券市场的主帅，让王石体会到了“明枪易躲，暗箭难防”的感觉。他不曾想到，曾经的合作伙伴竟会出其不意地成为自己和万科众多挑战者中最为厉害的一个。他们之间的较量极为激烈，这就是广为人知的“君万之争”。
“君万之争”的真正开始是在1994年3月30日。这天下午，君安证券在深圳阳光酒店召开了记者发布会，宣布代表委托深圳新一代企业有限公司、海南证券公司、香港俊山投资有限公司和创意投资有限公司四家股东，联合发起《告万科企业股份有限公司全体股东书》，这四家股东总共持有万科股份的10.73%。
君安和张国庆是有备而来的，在《告万科企业股份有限公司全体股东书》（简称《告股东书》）中，其概括性地介绍了万科的基本情况，如业务情况、公司结构、股份构成和股票走势等，并逐一对万科的五大产业状况作了自己的分析。随后，着重针对万科在经营和管理中的问题，《告股东书》还提出了《改革倡议书》，矛头直指万科的董事会组成和公司业务机构。不得不说，君安和张国庆的打击实实在在地抓住了万科的软肋。
根据万科内部的一些资料显示，在1988年到1993年间，尤其是在“综合商社”经营模式之下，万科多元化和跨领域扩张的局面迅速形成，随后也出现了“遍地开花”的繁荣局面。但令人不安的是，大量的投资导致了万科的项目战线过长，成都万兴苑、天津金桥高级公寓、鞍山东源大厦等几处，都因资金短缺而使工程濒临烂尾，这让王石和万科承受了不小的压力。虽然在1993年的1月，万科在上海的务虚会上召开了具有重大转折意义的“遵义会议”，确定了加速资本的积累、形成专业化和规模化经营的方向，又在1994年抓住机遇发行B股，成功集资4.5亿港元，帮助万科顺利渡过了银根紧缩时遇到的难关，但是，万科并不能躲过所有的风险，B股的成功发行并没有在根本上解决万科存在的问题，王石和万科管理层依然面对着严峻的形势。
当时有业内人士分析，当万科处于多元化和跨区域经营的模式时，王石及其管理团队已经嗅到了运营中存在的问题和风险。但是，想要在短期内通过调整解决问题还是不可行，况且，在经营状况良好的情况下，万科的管理层并没有想到要马上进行战略调整。
这时的君安由于承销万科的B股，手中仍握有1000万的股份，如何能既不亏损又能迅速脱手，就成为君安和张国庆考虑的重点。这时他们将目光转向了体制规则方面，于是，对万科的现状，君安提出了自己的质疑：“万科的竞争实力在哪？它的贸易没有国优拳头产品，股权投资本身根本无法形成竞争优势，工业产品中没有全国品牌，文化经营没有形成规模效益，真正有点优势的是它的物业管理，而物业管理本身是不赚钱的，能够形成行业竞争优势的只有万科的房地产，目前看来，万科的房地产并不具有竞争优势。”
