3.万科初期的多元化发展之路
1988年，在改革开放的大环境下，伴随着股改的推进，万科的业务也发展得如火如荼。在1988年到1993年这几年间，万科实现了自己的第一轮扩张。这时万科的合作伙伴主要是日本索尼，实施的经营策略是多元化和跨地域的现代化战略，以实现迅速扩张的目的。
这一阶段，王石和公司管理层商议决定采取“0.4投资法”，即参股40%、不控股的投资策略，这使得万科迅速发展成为分布于12个城市、5大行业、拥有55家控股与参股的企业的大公司。公司在此期间也培养了大批的优秀经理人，在企业跨区域经营方面也获得了宝贵的经验。后来，王石曾说，万科第一轮的扩张能顺利地进行，和1993年以前发行的A、B股以及增资扩股行为有着密切的联系。
1988年，万科决定发行A股，之后公开募集了2800万元的社会股金，公司经营规模迅速扩大。为了吸引投资项目，万科开始在国际范围内广泛宣传，先后在美国的《时代》、《读者文摘》等英文刊物上登招商广告，美国富兰克林铸币公司就是看到万科的英文广告后，与万科取得联系的。万科用以精品为核心、带动产品设计和加工产业的发展模式，形成了包括家电控制器、新款石英钟表、服装、K金首饰等多种万科精品工业群。
1989年，公司将招股资金主要投向进出口贸易、工业生产和房地产开发。也在这一年，深圳万科地产有限公司成立，工业生产和房地产业务也成为了万科的主要利润来源。至1990年，万科初步形成了工业、商贸、文化传播和房地产四大业务的经营架构。
1991年，万科在务虚会上确定了集交易、信息、融资、制造为一体的日式“综合商社”发展模式。为了业务发展的需要，6月份，通过增资扩股，公司的总股本增加至7796万股，并且确定将所募资金主要投向工业生产、房地产开发、进出口贸易、连锁商贸以及影视文化等领域。比较突出的成果就是，万科工业公司独自出资建立了一家扬声器制造厂，同期还购买了“怡宝”51%的股份，并在之后3年的时间里将“怡宝”打造成了国内最大的蒸馏水生产厂，在广东饮料市场占据了领先地位。
1992年，万科的跨区域经营实现了“遍地开花”的局面。据万科公司内部的资料显示，至1991年年底时，万科的业务范围已涉及零售、进出口、投资、房地产、广告、影视、印刷、饮料、电气工程、机械加工等13大类，万科所属的主要企业像怡宝饮料、万佳百货、深圳国企百货、万科协和等也如雨后春笋般“冒”了出来，其中万佳连锁仅在一年之内就相继在深圳、哈尔滨、武汉、广州、乌鲁木齐、福州等地“开枝散叶”。此时，万科的营业额已达到3.5亿，所得利润可达0.3亿，有人如此形容：“万科在深圳几乎成了一个八爪鱼似的另类印钞机。”
在地产方面，一向敏锐的王石带领着自己的团队加快了跨区域发展的脚步。北海万达房地产、天津万兴和万华、青岛银都花园、上海万科房地产、香港银都置业等分公司陆续成立。在贸易方面，成立了贸易经营本部，在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设珠海公司、大连公司、新疆公司、武汉公司和北海公司。成立了万科文化传播公司，广泛开展了电影、卡拉ok、广告等制作和发行业务；股权投资的企业也增至13家。此外，在进出口方面，至1993年，万科贸易进出口代理的产品已经涵盖了仪器仪表、电子产品、医疗机械、化工原料及产品、纺织服装、金属矿产、土畜产品、食品饮料、建筑材料等，业务机构也在美国、日本、俄罗斯、中国香港及广州等地广泛分布开来。
邓小平在1992年南方视察时发表了讲话，国务院随后也发布了《关于发展房地产业若干问题的通知》，借此机会，王石带领着万科加快了跨地域的发展步伐，分别在华南经济圈、长江三角洲经济圈以及环渤海经济圈内进行股权投资和房地产投资项目。
然而，在当时改革的大体制下，不成熟的制度往往会产生盲目发展的局面。在投资热潮中多方出动的万科，由于出现了战线过长、人力财力短缺的问题，中央不得不发出“防止经济过热”的提醒。在宏观经济紧缩的情况下，王石和公司的管理层不得不迅速调整进程方案。在那个阶段，万科在房地产开发和股权投资方面势头发展良好，但其他业务的利润却出现了明显缩减的趋势，根据现实情况，王石和他的团队采取了与众不同的改革措施。
1993年1月，在上海的务虚会上，万科管理层一改以往“综合商社”的发展模式，确定了以城市居民住宅开发为主导的业务，产品由住宅、写字楼、酒店、商场收缩到住宅，住宅由别墅、高层、多层收缩到城乡结合部的规模开发，并且提出了加速资本积累、形成专业化和规模化经营的发展方针。正是这样的决断，使万科迅速走上了专业化的正轨，日后逐渐成为该行业的领跑者。
1993年4月，在银行银根紧缩前，万科又抓住了一次机遇，成功地发行了B股，招募集资到4.5亿港元，为之后公司渡过银根紧缩的难关起到了很大的作用。这次股票的发行，不仅让公司获得了大量的资金，还从风险基金的角度考验了万科的投资业务架构。
这时国家的宏观调控并没有阻止万科的脚步，运用发行B股招来的国际资金，万科继续扩大在房地产界的投资。在1993至1994年间，万科相继在全国范围内接手了北海万科城市花园、成都万兴苑、北京城市花园、武汉万科广场、大连邮电大厦等多个项目。
1993年12月28日，“深圳万科企业股份有限公司”经深圳市工商行政管理局批准，更名为“万科企业股份有限公司”。
4.用阳光照亮的万科的企业体制
有人表示，无论是从国企到公众，还是从公众转变为国有相对控股，王石和万科一直以来的制度实践，都可谓是中国企业制度的深入探险，也是中国企业体制勇敢的探索。有人感叹：“王石对企业经营规范性的追求，更像是一场‘赌博’。”
“建立规范的公司制度的作用比什么都重要！作为万科的创始人，我个人的能量和影响力在万科早期的发展中起着决定性的作用，因此在某个时期靠个人威望就能维持企业的运作。但是，作为职业管理者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者个人，因此必须弱化个人的作用。企业想长远发展，就必须要按照现代企业制度的标准建立运行机制。建立制度并不难，关键在执行。”万科企业股份有限公司的董事长王石面对媒体时曾经这样描述。
受到“君万之争”的警示，万科集团总部在1994年8月份对万科的管理部门进行了调整。总架构分为了“五部一室”，即人事部、财务部、经营管理部、企业策划培训部、证券事务部和总经理办公室，形成了经营与管理相分离的集团管理模式，使决策与执行相互制衡，这样就避免了决策的盲目性。
随后，万科又逐步调整了公司的治理结构。万科是上市公司，这样可以通过股权来维持股东、董事会、监事会和管理层之间的制约和平衡。比如万科的流通股本，其比例超过了85%，最大股东华润也只是占总股本的百分之十几，万科的基金和机构持股比例则相当高。这种股权结构起到的作用是，不仅加强了对中小股东权益的关注，还在决策上维持了相对的均衡性。
对此，曾有舆论这样评价：“由于集团本身是上市公司，而集团与分公司的关系简单明了，并完全对外公开，因此，一张由上而下的树状图就能把其关系描述得清清楚楚，没有可供想象和猜测的空间。”
对于这种情况，舆论界对王石领导的万科公司的体制有着一种颇为流行的说法——“阳光照亮的体制”。王石自己也曾表示：“开放透明的体制，这是对外，也是对内。我相信，阳光是最好的消毒剂，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。”据万科内部资料显示，这种“阳光照亮的体制”大致内容如下：
第一方面是投资者信息披露与交流的透明。
这一点首先表现在网站上。1998年，万科建立了自己的门户网站“www.vanke.com”，并且专门设立了针对中小投资者和媒体的“投资者关系”和“记者专区”。此外，还建立了《万科周刊》的网站，其论坛可作为投资者和公司交流的平台。
除了网络之外，万科还设立了专门针对股东的来电、来信和来访的接待部门。如此，投资者可以根据自身需求，与集团一线公司负责人会面，或者参观万科在各地的项目，以便能更深入地了解公司的发展状况。
在公司内部方面，万科参照国际通行法，除了按照规定例行披露信息外，还坚持在每年年报、中报披露时，分别在国内外举办业绩推介会，通过这种面对面的形式，直接听取投资者对公司发展的意见和建议。
第二方面是公司的法人治理机构。
华润公司成为万科的最大股东之后，万科的股东人数总计超过了21万。面对这个庞大的群体，万科在一系列相关操作中，始终秉持着“公开、公平、公正”的原则，实施规范化运作。在与大股东的合作方面，万科在人员、业务、机构、资产、财务等相关操作中一直是完全公开的，这样就保证了公司能够具有独立完整的业务及自主经营能力。
第三方面是保证股东的分红和融资，维护中小股东的利益。
万科坚持“善待股东”的理念，针对老股东，万科一直坚持稳定的分红派息政策。使用向老股东倾斜的低价配股策略，并且采用向其优先配售的可转债方案，这些措施切实地保证了老股东的利益。
第四方面是实施“增量-存量”管理。
“增量-存量”模式是万科针对新增投资和新设业务的管理，主要是对新的行业、新的投资项目、新设公司以及增资扩股等的管理。万科的这种投资决策管理模式，有效地降低了投资决策风险。
对增量项目，必须经过公司常设联系机构“项目论证委员会”的论证，通过之后，再交于公司董事会审议，必要时还要提请公司股东大会进行审议批准。“存量管理”是指在预算内控制，即公司日常经营的管理，管理主要包括调整业务结构、成本和质量控制、经营节奏的控制以及制订并实施经营计划等。“存量管理”是公司总经理的职责。
“增量-存量”投资决策管理模式，使得委托人（股东）和代理人（经理层）之间的责权分界线更加明确，避免了项目重复审议或规避董事会审议等操作漏洞，同时使公司明确了最低的风险警戒线。
第五方面是培养职业经理人。
万科是国内最早推行“职业经理人”理念的企业之一。从放弃万科的职工股份开始，王石就将自己定义为一名房地产职业经理人，他曾说过：“我是一个管理者，是一个职业经理人。”
职业经理人被称为现代企业生存、扩张所必需的第四要素，即人、财、物等资源投入基础之上的企业家的才能。职业经理人队伍的形成，是市场经济发展和现代企业制度的需要。股份制改造之后，万科升级为上市公司，公司的产权和经营权完全分离。对于和王石一样的管理层来讲，由于没有足以控制万科的股份，他们也就转变成了职业经理人。而这时公司设置的目标就是通过自身的发展，培养出一组适应市场运作的职业经理人队伍。王石也一直呼吁要培养一个“职业经理人阶层”，他将自己定位为万科的“第一大职业经理人”。
股份制改革之后，万科确定了全面培养职业经理人的经营管理思路。公司在业务架构的调整方面加快了进程，并逐步完善分权和授权的机制，快速建立了投资和决策的专业委员会运作模式，为职业经理人阶层的塑造创造了一个良好的平台。
“阳光照亮的体制”在万科发挥了实质性的作用，公司的治理在经济市场的实践中得到了认可。2003年，在英国《投资者关系》杂志组织的“全球主要机构投资者和基金经理”评选上，万科获得了“第三届亚洲区中小型公司最佳投资关系奖”。
5.发展之初不断变换的财富密码
万科在起步的十年里，发展可谓是势如破竹，王石及其团队真正享受到了公司前进“飞一般”的快感。在成长的历程中，万科的经营策略主要经历了贸易起家、“综合商社”模式、多元化“疯狂”扩张、务虚会“加减法”与“0.4投资法”等几个阶段。
王石时常会叨念：“万科以前是做贸易的。”贸易发家为万科在资本和人力方面奠定了必要的基础，王石也在其中打造着自己的“贸易王国”。
在20世纪80年代中期，深圳凭借优越的地理位置和国家改革开放的优惠政策，在进出口贸易方面得到了十足的发展。自从1983年以来，王石先后任职的深圳特区发展公司以及深圳现代科教仪器展销中心，都是国营贸易公司。尤其是在获得索尼摄录像器材的代理权后，王石领导的公司在进出口贸易方面更是获得了飞速的发展，公司代理的索尼产品在国内市场一度占据了60%的份额，处于主导地位。
