从领导科学的角度讲，授权是一种用人策略，也是一种领导方式。能够使权力下移，而使每位下属都感到自己是分担权力的主体，这样就会在权力的支配下形成更为有效的凝聚力和责任力度。
权力放得越开，工作绩效越高。因为这种做法是充分利用了他人的才智和能量，给别人提供了一个成功的平台。作为领导者，授权实际上是行使权力的一个过程，在这个过程中，权力的意义才会无限度的扩张，权力的能量才会被彻底的激发，因此，善于授权的领导才能体会到权力之乐趣，才会上升到艺术的高度。
将授权文化渗透到战略目标中
将授权文化渗透到战略目标中，是为了更充分地调动部属们的积极性，从而抓住战略机遇，实现战略目标。
在处理通常认为是企业面临的重要机遇或问题时，提倡授权具有极其重要的价值。首先，我们应该考虑授权中出现的其他重大问题。如有没有机遇进入新市场？如何才能达到？如果发生问题，员工需要承诺什么？销售业绩、市场份额和利润指标等是否存在问题？为什么会有问题？是由于市场营销和促销手段不充分，还是因为没能满足客户对产品质量、可靠性和送货时间的要求？生产、销售和经营费用的成本是否过高？是因为员工未得到充分的训练还是因为需要重组，抑或员工未尽心尽力，还是因为沟通未能正常发挥作用？
在组织中创造授权气氛的一个重要步骤就是让员工参与讨论。当处理这些机遇和问题时，任何有意义的意见都会直接转化为结果。领导者如果认识到这种方式会给企业带来直接效益，而不是花钱干不讨好的额外项目，就会不惜这份时间和精力；员工如果意识到管理部门的确想借此获益，那么他们往往会相信管理部门的求变是出于真诚。要知道，员工们是不会被任何声称这是一种“为了集体利益”的简单方法所说服的。
将授权文化渗透到战略中，还有利于经营者为组织确定若干明确的改进目标，使大家为了这个目标而共同努力。但是，请注意：这时候还不是具体告诉他们如何达到这些目标的时候，而是开始对部门经理、主管和其他员工予以信任的时候，在适当的时机，再要求他们制定出如何达到组织目标的计划。
例如，如果面临的首要问题是质量，那么一项授权计划应当成为提高质量初步计划的主要部分；如果首要问题是生产率，那么把提高生产率的途径和解决问题的方案纳人授权发展计划中；如果首要问题是材料使用，并且认为应急方式会有所帮助，那么把对应急方式的培训纳人培训计划中，建立项目组，授权各组在工作中制定如何减少库存和废料的计划；如果你认为企业的资源没有能很好地集中于一点，那么不妨考虑某种形式的重新策划。
不管面临何种问题，都需要考虑人的因素。许多提高质量的初步活动未能充分发挥作用，就是因为员工不信任、也不支持所采取的程序。许多提高生产率的计划虽得以实行，却被严重拖延，刚起步就有不少小麻烦，这是因为它们不仅没有得到有关员工的支持，反而遭到阻碍。重新策划经营过程，但没有得到员工的支持，大多以失败告终。高层管理部门能够，也应该为这变革计划制定整体目标，执行计划要有耐心。如果得到严格执行，变革计划应在几个月内显示出改进的迹象。但是应该意识到，短期内它是不会在任何有一定规模的机构中充分奏效的。
其实，员工的支持甚至比选择最好的方案还重要。领导者应清醒地认识到，比起那些拥有优秀管理方法却缺乏献身精神的员工来，一支有献身精神的员工队伍通常能够使毛病百出的管理制度运转得更好。
授权要从信任开始
授权之后就要放手让下属在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地开展工作。
有一家公司，员工们领着一份不算丰厚、但也说得过去的薪水，做着不很轻松、但也没什么压力的工作，一切都平平淡淡，员工们也似乎并没有什么期望，也不想现状有什么改变或做一些什么更有意义的事情。但这家公司最近换了一位新的领导，公司开始发生变化了。
一天，新来的领导召集员工们开会，他向大家宣布：公司将采取某种改变，公司以前并没有给予大家充分的信任与空间，而我们即将采取的改变正涉及于此。公司相信每一位员工都有独立完成工作的愿望和能力，而不是接受一个十分具体的任务。
员工们清清楚楚地听见了领导的每一句话，尽管他们表面上还是那么无动于衷，但内心的激荡澎湃却难以掩饰。但是，他们仍在犹豫：真的会这样吗？
此后，领导们在向他们分派工作时，不再说“只要照着我告诉你的话去做就可以了，而是在告诉他们“事情是什么”之后就不再过问，只是约定每两周的周五下午，员工团队的负责人应该来谈一下事情的发展。
一开始，员工们并不敢按自己的意图去做，因为以前不是这样的，他们甚至感到有些手足无措。
最初的几次，员工们犹犹豫豫地敲开领导办公室的门，就一件工作的细节问题向领导请示，领导总是微笑着说：“我相信你自己能解决它，做出最好的选择。”“让你的工作小组来讨论决定吧，相信大家能得出完美的结果。”
员工走出领导办公室的门时，内心有一种激动，他们感受到了信任，而这种感觉无疑让人产生动力；也感受到了挑战，这让他们有一种冲动，要把这件工作做到最好，来回报领导的这份信任。这时，员工们才发现，长期以来在公司里，他们总是感觉少了些什么，以前，他们并不知道到底少了什么，而现在他们找到了，那就是：信任。而在此之前，他们隐隐约约一直在渴望的，也正是这样一种感觉。
对于高明的授权者来说，这无疑是第一要诀。对你来说，你要真正从内心相信员工们是能做好这件事的，你要把整个事情托付给对方，同时交付足够的权力让他们做必要的决定。
授权又附有控制往往是自我失败，因为这会揭露你的“信任”只是表面的，这会伤害下属的尊严，伤害他们的感情。例如，如果你要下属去印一本小册子，你就不必再交代一些有关形式、封面，以及附图说明等的详细意见，而让他自己去选择，相信他会把工作做得很好，而他也会感激你的信任。
经营之神松下幸之助说过：“最成功的统驭管理是让人乐于拼命而无怨无悔。”
这显然不是靠科层制，不是靠强制，而只能靠信任。柯维对于“充分信任型的授权”作过精彩的描述：
充分信任型的授权，才是有效的管理之道。这种方式注重的是结果，不是过程。获授权者可自行决定如何完成任务，并对结果负责。
充分信任型授权必须双方对以下事项达成默契与共识：
预期的成果：管理与被管理的双方须对预期的结果与时限进行沟通，宁可多花时间讨论，确定彼此认知无误。讨论重点在成果，不在手段。
应遵守的规范：授权有一定的限度，所以必须加以规范，但切忌太多，以免掣肘。然而也不可过度放任，以免违背了原则，对可能出现的难题与障碍，应事先告知对方，避免无谓的摸索。
可用的资源：确定对方可用之人力、物力、财务、技术或其他资源。责任的归属：约定考评的标准及次数。
明确的奖惩：依据考评结果订立赏罚，包括金钱报酬、精神奖励与职务调整等等。
让有能力者有权力
要授权给能人而不是庸人，惟有能人才能将工作做得有声有色，成绩斐然。
权力是一把利剑，有的领导者注意暂时放手，有的领导者则绝不放手。正确的方法是：让有能力者有权力！
我们常会遇到一些单位的领导者只是把负责人叫来说这样一句话：“这件事就由你来处理吧！”这就是放手给有能力的人授权！通常领导者只决定个大概，其他细节部分则交给负责人处理，这是一个让负责人发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比领导者多。
可是，有时当负责人决定的事情，领导又突然出面干涉，结果，一切仍要等他裁决后才能运作。虽然他口头上说要将权力交给下属，但事实上，决定权还是在他手上，甚至细节也要干涉，这种做法会使被授权者感到心理不舒服。
所以，领导者事先要和负责人沟通意见，不能说好“都交给你”，还要亲历亲为，过分干涉。一旦说出去的话，就不要轻易收回来，否则会让下属失去工作热忱。如果是和单位外的人谈公务，又会牵涉到单位的信用，因此更要特别小心。
领导者如果没有“委托”的自信，对被授权者不放心，那么最好整件事从头到尾都由自己唱主角。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人去做时，如果真的发现有不满意的地方，最好出于指导者的角色，而非干涉者的角色说话。当被授权者由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为领导者不妨以个人的经验提供被授权者一些方法。然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙：领导者虽想用温和的方式传达给被授权者，但是语气上却隐含命令的意味，那么负责人表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当被授权者因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，领导者如果趁机在一旁干预，对于被授权者而言，或许意味着对他们不信任。
在此情况下，领导者不妨对被授权者表示：“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给被授权者。甚至被授权者极可能会认为领导者是站在自己的立场上考虑问题。这样，领导者的目的便达到了。
如果领导者硬是规定被授权者必须按照自己的方法去做，那么被授权者除了服从以外，便毫无选择可言。对被授权者而言，只要服从领导者的指示，自己根本不必花头脑思考，反倒轻松，何乐而不为呢？
然而事实上，领导者直接表示自己的方法，毕竟无法让被授权人真正学到工作的实际技巧。
如果领导者能够指出多种方法，让被授权者有机会加以思考，被授权者一方面会认为领导者是给自己面子，另一方面则将提高对领导者的信赖感。
许多领导者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给被授权者，而不让被授权者自己去思考。如此将无法培养出优秀的被授权者。这是领导者必须注意的一个环节。
人大多有较强的自尊心、成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的要求和愿望。因此，领导者应该充分信任他们。授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的指导和检查，不要去指手划脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使领导和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。
授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授了权，也形同虚设。有的领导者一方面授权于下属，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管。具体表现为：越俎代庖，包办了被授权者的工作；越权指挥，给下属领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉被授权者的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑被授权者等等。凡此种种，都会挫伤被授权者的积极性，不利于被授权者进行创造性的工作。
作为领导者，要想充分发挥被授权者工作的积极性和创造性，一方面要放权，使被授权者在一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为被授权者着想，勇于承担被授权者工作中的失误，不能有了成绩是领导有力，出了过失是被授权者无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不一。否则被授权者就会对领导失去信任，领导者也会因此而丧失威信。
因此，领导者授权给被授权者，一定要注意，既然他有能力，就让他大胆使用手中的权力，让他动脑筋当自己的主人。同时，他出现难题时，还要在恰当时候给予指点。
将能而君不御者胜
授权之后要给下属以充分信任，不要动辄掣肘、动辄指手划脚，才能让下属放开手脚，发挥出全部才智和能量。
“将能而君不御者胜”，出自《孙子·谋攻篇》。意思是：将有指挥才能，而国君不加干预将的行动，保证将的才能充分发挥，就会取得战争的胜利。近些年许多从事经济领导工作的干部也都潜心研究起“兵法”来了，原因就在于这些军事管理思想对其他管理工作具有同样的指导作用。
企业的主要领导者，担子是十分繁重的，一切事情如果都由自己亲自去管，纵有三头六臂也是难以胜任的。因此，向下级有序、有原则、合理地授权，也就成了领导者主要的领导工作之一。
有效的授权不但是高超领导艺术的体现，也是授权自身价值的体现和要求。领导者授权了的事，就由被授权者做主好了，即使是重大的决策，如果被授权者有能力处理，上级也不要干涉，这反而更有利于事情的解决和事业的成功。
