不妨尝试一下多级跳
有时仅满足于四平八稳的工作方式，便要贻误最佳的进取机会，应该勇于尝试突破的方法，争取成功地实现多级跳。
尽管最好的决策可望不可及，尤其是在时机不允许你精雕细刻决策的时候，一定要在相对一个完善的决策指挥下，尽可能为企业创造最大利润，这是企业主管义不容辞的责任。这就要求学会多跳几下的功夫，才能接近最好的。
1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。
针对企业所处环境，以春兰公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策：即“3·5·1工程”。这个规划要求：从1987～1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。
第一，收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而做的决策。一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。将欲取之必先予之，芜蔓不除，新枝安壮？
第二，“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策，那时国内生产3000W空调的厂家强手如林，凭藉当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手。“春兰”瞄准空档，抢占7000W以上柜式空调，3000W以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。
第三，“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而做出的决策。世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。不久，“春兰”又斥资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线、柜式空调和窗式空调装配线、柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特工艺体系。
第四，大量运用世界先进的生产技术。这是为缩短与世界先进空调的差距而作的决策。直到20世纪80年代末，中国的柜式分离空调仍然大部分采用水冷式，一台空调一天要用水20吨。国外先进空调采用风冷式，以风代水。春兰公司仅用半年就生产出了国内第一台超薄型柜式风冷空调。家用窗式空调在国内长期以来都是用三相电源接线法，家庭使用不仅要换电表，还要重新接线，很不方便。国外的同类产品是两相电源接线法。春兰人经过无数次试验，终于消化吸收了这一新技术。这两项技术翻开了我国空调史上新的一页，不仅大大缩短了与世界先进空调的差距，也把国内同行远远地甩在后面。
经过4年的艰苦跋涉，春兰人挺过来了，“3·5·1工程”按期竣工，春兰终于完成了“三级跳”。
兵法云：“陷之死地而后生，置之亡地而后存。”十多年前的春兰公司困难重重，设备陈旧，工艺落后，身处空调列强的包围之中。为了求得生存与发展，春兰公司将自己的后路斩断，背水一战，做出了公司的工业总产值四年必须跃过“3·5·1”三级跳决策，它体现了一种不畏强手、敢于胜利的大智大勇的拼搏思想。当然，在这种拼搏思想的背后，必须辅之以周密的部署，春兰公司通过收拢五指，握成“拳头”；让开大道，占领两厢；引消同步，软硬并举；大量运用先进技术等几步棋，将三级跳决策逐步落实，体现了一种冷静的慎战思想。
在激烈的市场竞争中，企业要应付竞争的压力和生存的危机，除了要有胆识外，还要有谋略，既要能大胆决策，更要有精心计划组织实施的策略。
找准决策的最佳坐标
不要总是满足于现状，不要总是沉溺于习惯性思维。实际上，最好的现状也可以突破，习惯性思维也可以打破。
英国管理学大师考尔曼·奎斯特俏皮地说：“预测不是在决策面前随意玩耍，而是要到一种经营观念的坐标中去寻找真相。”的确如此，坐标的选择，能对决策的预测产生重大的影响。坐标好比是物理学中的参照物，选择不同的坐标，对决策预测的影响也大不相同。
预测的坐标（决策者用以判定成功或失败的因素）能用来判定决策，同样的也能用来判定预测的范围。
在决策预测上，坐标的作用就像图画或原图的中心焦点。如同技术纯熟的画家能在帆布上选择最佳的焦点，技术纯熟的决策者也能在处置问题时选出最佳的坐标。
一位经理主管在一次决策中发现了控制坐标的重要性，当时他面临员工对平均加薪仅5％有严重不满情绪。该公司的利润近来已增至近20％，公司的员工便以公司利润与当时通货膨胀率两者为坐标。在经过一次小小的研究后，这位经理主管改变了下属的坐标。他清楚地知道，在当地，该公司的一家主要竞争厂家仅同意加薪3％，此外竞争对手公司内流传解雇的谣言。他向该公司的员工强调这种情况，并附带说明本公司推行终身雇用有保障的制度。于是，员工的不满迅速平息。
很多人不用脑筋去思考他们的预测的坐标，是因为他们无法了解预测的坐标是如何影响其决策。应该讲，凡是正确的决策，都必须有可靠的预测坐标存在。
20世纪80年代初风靡全球的“随身听”，是日本新力公司董事长盛田昭夫依个人决策而发展出的得意杰作。
“随身听”的产品决策来自于：除了在室内和汽车里之外，是否同样也可以享受音乐。这一异想天开的决策，后来竟成为“随身听”主要的“卖点”，因此畅销全世界。年轻人大都喜欢音乐，青少年尤其爱好此道，不过他们欣赏音乐的场所只能在室内或车中，出了门、下了车，音乐便离他们而去。所以许多年轻人往往为了音乐而不喜爱户外活动。盛田昭夫想到：我们是否能开发出在房子、汽车之外欣赏音乐，同时还要有轻巧的耳机，这种耳机即使戴上一整天，耳朵也不会不舒服，那样音乐就可以“无所不在”了。
当他把这个决策在公司的产品设计委员会提出之后，除了一个年轻人兴致勃勃地表示这是个很棒的决策之外，其他的人都认为不可思议而加以反对。盛田昭夫几乎费了九牛二虎之力，才说服该委员会的成员接受他的提案，开始着手开发“没有录音功能的‘随身听’”。
产品开发成功之后，第一批的生产量是3万台，许多人对于这3万台的销路表示担忧。盛田为了鼓舞士气，反倒信心十足地立下重誓：“年底之前销售量若达不到10万台，我便引咎辞职。”
谁能料到，“随身听”上市之后，立即引起年青人的抢购，销售量势如破竹，几创纪录，到该年年底的销售量就已突破40万台。盛田不但保住了总经理的职位，而且该产品还成为该公司获利最多的商品。
紧接着，“随身听”在产品功能上再作改良，以扩大市场以及应付竞争者的挑战。首先以黑色、红色作性别上的区别，即男孩用黑色，女孩用红色。接着又开发出慢跑、雪地、潜水等不同功能的专用“随身听”，使爱好各种户外运动的人也都能同时享受音乐。此外，更在轻、薄、短、小上再次突破，使它的体积相等于一个卡式录音带，携带更方便。
到了第三年，“随身听”在全球的销售量已达到400万台，创造了该公司单一产品在一个年度内最高的销售量，也再度证明了新力公司以开发见长的能力。
“随身听”的成功，在事后被认为是项了不起的决策，在事前是谁也无法预料的，即使是盛田昭夫本人也不敢有乐观的把握。成功之后盛田昭夫谦虚地表示：“随身听”开发成功，不过是“旧构想、新决策”而已。
盛田昭夫的预测坐标是什么呢？就是把“随身听”的适用范围扩大到户外，满足户外运动的需要。从实际而言，这个预测坐标的建立完全正确，因此才有开发“随身听”的成功决策。
决策前做好调查研究
每个领导者都应熟悉调查研究的方法和过程，英明的决策不应该产生于调查研究之前，而是产生于调查研究之后。
善于调查研究是领导者获得成功的重要领导艺术。正确的调查研究，既是领导者必备的基本素质之一，又是实施正确领导的基础。
调查研究做为辩证唯物主义的认识方法和工作方法，是从马克思、恩格斯开始的，以后又有了许多新的发展。坚持实事求是、一切从实际出发、理论联系实际，也是中国共产党的三大优良作风。
调查研究是领导者的一种基本素质。但是，作为一个好的领导者，要使自己的判断和决策正确，不至于失误，还必须具有“不做正确的调查同样没有发言权”的科学态度。一个领导者，在对某一问题的判断、决策之前，虽然作了调查，但是不能获得正确的材料或者得到的情况不真实，他同样没有获得这一问题的正确的发言权。因为，这样做出的判断和决策就不可能是实事求是的，错误就同样不可避免。《水浒传》中有三打祝家庄的故事，因为前两次都没有做到正确的调查，情况不明，方法不对，所以打了败仗。后来，又派人深入到祝家庄内部做了正确的调查，获得了第一手真实情况，熟悉了盘陀路地形，拆散了李家庄、扈家庄和祝家庄的联盟，并且部署了藏在敌人营盘里的伏兵，终于第三次才打了胜仗，攻下了祝家庄。
正确的调查研究包括：第一，要把调查和研究紧密结合起来，调查中有研究，研究中有调查。第二，正确的调查研究，不是漫画式地了解和浅尝辄止的一知半解，而是周密的、系统的调查和研究工作。
例如，毛泽东在参加和领导中国革命的长期斗争中，十分突出地进行了一系列调查研究工作。他倡导从社会客观情况出发的调查研究，一直同理论脱离实际、一切从主观愿望出发、一切只从本本和上级指示出发而不联系具体实际的错误倾向作坚决的斗争。他的调查研究活动，贯穿于整个中国革命过程之中，调查的广度和深度，在当代共产主义运动和中国共产党内都是罕见的。在毛泽东的领导艺术中，科学的调查研究，是他审时度势、多谋善断、实现科学决策的重要前提。
总有一些冒风险的决策
世界上没有绝对不冒风险的事情，敢冒风险有时正是领导者魄力的表现。
如果确立了一个要达到的目标，作为领导者，勇敢是很重要的。在一些情况下，如果你不勇敢的话，你就不能够担当领导的重任。
巴顿以“热血和勇气”而著称，是一位有责任感，同时又有勇气和决断力的领导。但是他并不鲁莽，他的勇敢总是有一个特定的目标。他说：“在计划一场战争时，关键是要记住并不断地对自己重复一件事情：‘在战争中，只要你有勇气，没有什么是做不到的。’如果做到了这一点，美国军队将战无不胜。”
我们再来看看巴顿的两个原则，实际上，它是以两个部分体现了一个原则。当然巴顿所指的是战争。但你会发现他的概念在所有的领导场合都是适用的。只要有勇气，任何事情都可以做到。在这里，勇气只是勇敢的一个同义语。
这就是说，只要你要完成的事业不是非法的、不道德的或者不诚实的，你就不要仅仅因为其中潜伏的危险便止步不前。如果你确信自己是正确的，那么，勇往直前就是最好的办法。
成功的领导者，并不一定是他比别人“会”做，更重要的是他比别人“敢”做。比如，哈默就是这样一个人。
1956年，58岁的哈默购买了西方石油公司，开始大做石油生意。石油是最能赚大钱的行业，也正因为最能赚钱，所以竞争尤为激烈。初涉石油领域的哈默要建立起自己的石油王国，无疑面临着极大的竞争风险。
首先碰到的是油源问题。1960年石油产量占美国总产量38％的得克萨斯州，已被几家大石油公司垄断，哈默无法插手；沙特阿拉伯是美国埃克森石油公司的天下，哈默难以染指；……如何解决油源问题呢？1960年，当花费了1000万美元勘探基金而毫无结果时，哈默再一次冒险地接受了一位青年地质学家的建议：旧金山以东一片被德士古石油公司放弃的地区，可能蕴藏着丰富的天然气，并建议哈默的西方石油公司把它租下来。哈默又千方百计从各方面筹集了一大笔钱，投人了这一冒险的投资。当钻到860英尺深时，终于钻出了加利福尼亚州的第二大天然气田，估计价值在2亿美元以上。
哈默成功的事实表明了领导者应该具有的勇敢和冒险精神：与其不尝试而失败，不如尝试了再失败，不战而败如同运动员在竞赛时弃权，是一种极端怯懦的行为。
当然，冒风险也并非铤而走险，敢冒风险的勇气和胆略是建立在对客观现实的科学分析基础之上的。顺应客观规律，加上主观努力，力争从风险中获得效益，是领导者必备的心理素质，即胆识结合。
每一个成功的领导者，都免不了要具有某种程度的挑战，或许是创新的能力，或许是走偏锋的服务方式，或是对权力与职责的颠覆，甚至创立一家新公司或新企业。不管挑战内容是什么，所有个案都离不开“革除现状”。所有的领导者都要勇于挑战，敢于冒险。要是你认为一再失败的人终究会获得成功，那么你可就大错特错，因为成功并不像购买彩券，买得越多中奖机率越大。对领导者来说，开启通往机会之门的钥匙就是“学习”。换言之，领导者应该是一个学习者，他们不但从错误中，也从成功中学习。成功的领导者正是因为通过不断的学习，才获得了进行冒险行为的必要的准备，最终铺通了走向成功的道路。
