这类典型的事例在《清史》中有段记载：“三藩之乱”时，占据台湾的郑经也渡过海峡，占领了泉州、漳州等地。消息传来，康熙皇帝率诸皇子正在畅春园练射箭。闻报，康熙无动于衷。战报接二连三传来，台州也失陷了。皇子和大臣们都急切地等待皇上降旨，可康熙仍一心射箭。当回宫以后，面对众人的惶惑不解，康熙方说出一番道理：福建离京数千里之遥，消息传报费时，而且我不太了解情况，圣旨一下，前方督抚不遵旨不行，遵旨便难免误事，倒不如让他们自己相机行事。
康熙所采取的态度，就是充分授权的思想。这是我们现在有些干部还不如前人的地方。我们有些人总觉得下级人员不如自己，总是不放心，下边的事，自己也要去管，去做主，结果是自己辛辛苦苦，反而弄得下级无可适从，束缚了他们的手脚，影响了他们的积极性。
为了有效地授权，我们的领导者不妨借鉴一些有益的例证。
授权要有适合的发布方式
光有授权还不够，还要有适合的发布方式，让有关人员清楚明白，以免工作中发生不必要的误解和障碍。
一般来说，在给下属发布授权命令时应该考虑以下两个因素：一是环境。你是否能做到在适当场合以恰如其分的方式向下属表明你的观点？二是人。你所授权命令的人是积极主动，还是需要时时督促？
给下属下指令的方式有许多种，最为直接简单的方式是指挥式的命令：“我说过了，就这么照办！”在紧急情况之下，你会很自然地运用这种命令：“快，叫救护车！”对粗心马虎、懒惰、抵抗意识较强、注意力易分散的下属，你需要使用的就是这种命令。
如果是常规性的工作，而且经理与下属的关系十分和谐、相互信任，请求式的语气命令可能效果更好。比如，“请你办一下这件事好吗？”这种命令让下属有一个机会去说出自己为什么不想做的理由或谈出自己这样做是个好主意的想法。这样既可以保护你，以免陷入错误，也使下属的自由选择权不会成为空谈。
当你希望下属对工作提出批评、建议或希望下属工作积极主动之时，最好使用类似这样的语气来下命令：“你觉得这样做好吗？”这样你既向下属表明了自己的看法，也向他提示了考虑这一问题的方向和方法。
“我们应该怎样去做呢？”或“你认为我们应该做这种事吗？”这对积极主动、负责上进的下属来说是一种最好的命令形式。因为这样会使他们真正参与项目的计划、思考与实施，从而使员工切身感到他作为集体一员的分量。当然，这种征求意见式的命令也存在着下面的一些弱点：
有些下属听到这种询问式的语气会忐忑不安，他们无法明确你的意图，并把你的询问当成命令，拼命去做，也不管其后果如何。
有的人会以此来捉弄你，按你表面上的意思去做，而你又无法指责他们，这样他们就把你当成了傻瓜。
有的人会把你的询问式命令误解为一种态度软弱，完全小看你，因为他们根本不把它当成一种命令。
另外一种方式是命令式的态度。这种方式适于那些没人愿意去做而又必须去做的工作。“谁愿去做这件工作？”如果你直接命令他们去做某一令人不大愉快的工作，你会听到一些唉声叹气、抱怨愤恨，他们觉得自己倒霉。这里的关键是要通过这种命令物色到一位志愿去做的人。他们的心理一般与常人不同，他们希望付出这一劳动之后，你在考察成绩、评定工资时会记得他们。
值得注意的是，喜欢表现自己的下属很可能成为志愿者，他们也可能受到一些保守而同样忠诚的下属的不满。
有时，你为了使一项工作完成得更有成效，也不得不发出“越权式”的命令。比如，你希望会计尽快将报表做完，但她一人又难以做到，如果有一人帮她，事情就会如期完成，这时候就要利用这一技巧。比较一下下面的方式，你就很清楚了。一种方式是，你对会计说，“小王，找个人来帮你做这个成本分析，以便明天可以完成。”但小王并无权吩咐他人。她叫来了懒惰的小张和正忙于其他工作的小陈，但最终还是没有完成。解决这一问题的更好办法，应该如此安排：“小王，请叫小李来帮你做做成本分析，以便明天能够结束。”
在给员工下命令时，对于一些很急的活，有必要交待要完成的具体时间。比如，你想立即查明一位顾客的账单是否有问题。如果你这样下指令，可能就会出问题。你对小王说：“小王，给会计部门打个电话问问这位顾客账单上的错误。”但小王的桌上正有大堆的文件要去办理。过了一个星期，他才来电话，而此时顾客已怒气冲冲，不知道会计部门为何和他过意不去？处理这事的最好办法应是：“小王，立即给会计部门打个电话，问问这位顾客账单出错的问题。”
在你“发号施令”时，还有许多其他因素必须考虑进去：
你的命令有无必要？千万别让下属去做些毫无意义的工作。
你是否具有权威？如果你对人对事都不超越自己的权限范围，就不会使自己陷入尴尬窘迫之境。
抓住要点。不要长篇大论地说出一大堆无关紧要的事情，而忽略重要的命令，或者下属听了长篇大论之后竟不知道你下达了什么命令。
下达命令时要把握五个原则：清楚、完整、简明、自信、正确。
为受权者指明方向和目标
凡有授权都必须准确、明晰，而不是让受权者如坠五里雾中，没有方向，没有目标。
作为领导者，需要向下属不断提示和警告，让他们明白做好每一件事情的重要性，需要让他们弄清事实的真相，需要让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连，还需要表明他们的贡献有多大，承认他们在公司中所处的地位，需要让他们看到自己的将来。
如果你不将公司长远而宏大计划的重点指引给受权者，不让他们感受到自己的努力与公司成功之间的内在关系，他们的工作情绪就会减弱；如果你不帮助受权者作出重点选择，创造一些他们从未运用的解决办法，他们怎么能够去面对那些十分棘手的问题？因此，如何让受权者走得更高、更远，取决于你是否给他们指引了正确的方向，并在他们前行的途中助他们一臂之力，为他们提供巨大的动力。
当你将一项任务授权给下属时，你必须清楚自己将下属带向何处。因为他们需要了解自己走向哪里，而这一点是他们自己无法决定的。在理想的情况下，一个公司应制定一个长期目标，这些目标又可以落实到每个人、每个部门。
作为上司，你的工作任务之一是将公司的长期目标与目前所授权的项目目标转化为让你的下属可以实现的具体目标。作为一名优秀的领导者，你应该向你的下属表明他所需要达到的目标，以及你所能给他提供的支持。在有些公司，被授权的下属的直接领导者会不断更换，他们的要求也跟着改变，而且周围的环境也是千变万化，而优秀的领导者应该尽力采取一些措施，避免这些变化给下属造成困扰。
他们除了向受权者表明公司目标外，还应向受权者表达他们期望另外做些什么。因此，每隔几个月，你就应当与受权者坐下来，共同描述一下整个部门以及个人将来的工作任务与前景，并且对授权者目前遇到的困难加以分析和提出建议或给予支持。这是非常重要的，这幅蓝图就是整个工作的重点，也是你给授权者提供的一个明确方向。
一旦确定了整个部门的方向，你应当时时在心里把握这幅图画——一幅简洁的未来蓝图，一幅你可以清楚地通过视觉构想之图。而且，你还应该通过这幅图对受权者提出一些挑战，如对受权者制定一些更高的标准。
当你确定一个明确的方向，制定一个为达到这一方向的计划之后，作为领导者，你的工作应该是让每一个受权者弄清自己所处的位置。换句话说，你应该为这一集体中的每一个人指明方向。对每个受权者来讲，当你为他们确定具体的方向之后，也许他们自己最清楚如何以最好的方式到达你所确定的目标，当出现问题时，你也许还必须适度地作一下调整。
有时，作为一个领导者还有必要做一下自问，自己必须实现的东西一清二楚吗？你为受权者指出的是否是一条正确之路？你为受权者确定的目标是否是最大限度的目标。这对领导正确授权都是很关键的问题，一定注意解决好。
不但放权，还要放胆
作为上司，应该具有容人之量。既然把任务交代给了下属，就要充分相信下属，放权放胆让其有施展才能的机会，只有这样，才能人尽其才。
中国古代有一则故事，说的是一位大将军带兵征讨外虏，得胜回朝后，君主并没有赏赐很多金银财宝，只是交给大将军一只盒子。大将军原以为是非常值钱的珠宝，可回家打开一看，原来是许多大臣写给皇帝的奏章与信件。再一阅读内容，大将军明白了。
原来大将军在率兵出征期间，国内有许多仇家便诬告他拥兵自重，企图造反。战争期间，大将军与敌军相持不下，国君曾下令退军，可是大将军并未从命，而是坚持战斗，终于大获全胜。在这期间，各种攻击大将军的奏章更是如雪片飞来，可是君王不为所动，将所有的奏章束之高阁，等大将军回师，一齐交给了他。大将军深受感动，他明白：君王的信任，是比任何财宝都要贵重百倍的。
这位令后人扼腕称赞的君王，便是战国时期的魏文侯，那位大将军则是魏国名将乐羊。
这样的事，在东汉初年又依样画葫芦似的重演了一次。冯异是刘秀手下的一员战将，他不仅英勇善战，而且忠心耿耿，品德高尚。当刘秀转战河北时，屡遭困厄，一次行军在饶阳滹沱河一带，弹尽粮绝，饥寒交迫，是冯异送上仅有的豆粥麦饭，才使刘秀摆脱困境，还是他首先建议刘秀称帝的。他治军有方，为人谦逊，每当诸位将领相聚，各自夸耀功劳时，他总是一人独避大树之下，因此，人们称他为“大树将军”。
冯异长期转战于河北、关中，甚得民心，成为刘秀政权的西北屏障。这自然引起了同僚的妒忌，一个名叫宋嵩的使臣，四次上书，诋毁冯异，说他控制关中，擅杀官吏，威权至重，百姓归心，都称他为“咸阳王”。
冯异对自己久握兵权，远离朝廷，也不大自安，担心被刘秀猜忌，于是一再上书，请求回到洛阳。刘秀对冯异的确也不大放心，可西北地区却又少不了冯异这样一个人。为了解除冯异的顾虑，刘秀便把宋嵩告发的密信送给冯异。这一招的确高明，既可解释为对冯异深信不疑，又暗示了朝廷早有戒备。恩威并施，使冯异连忙上书自陈忠心。刘秀这才回书道：“将军之于我，从公义讲是君臣，从私恩上讲如父子，我还会对你猜忌吗？你又何必担心呢？”
像乐羊、冯异这样位高权重的大臣，是国君怀疑的重点人物，然而他们对诬告信的处理，使下属能安心作战，又能注意不越权，实在是一箭双雕。
管理者在平时的工作中，应不时表示你会珍惜别人为取得佳绩而作出的努力。要知道，信任是逐渐培养的，对员工的充分信任会给你带来一笔宝贵的财富。
授权并不等于授责
授权之后并非完全地不闻不问，尤其是下属工作出了问题时，领导者要勇于站出来为其负责。
许多刚刚尝试授权的领导者在把工作交派给下属之后，常常会松懈一下自己的工作，认为终于把肩上的一付重担卸下来了！自己该轻松一下了。
事实却恰恰相反，授权之后的领导肩上的担子不是减轻，而是加重了。因为授权无疑能带来工作实质内容的扩展，而作为领导者，你对所有的工作——授权的和未授权的——都负有同样的责任。
授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与“权”同时存在的“责”彻底分散下去。换言之，当一级领导者把某几种决策权授给二级下属时，虽然二级下属因而获得该决策权，但一级领导者仍然负有相同的责任。
杰出的管理专家史罗马曾说过：“责任是某人肩负的某种东西，无人能授予它。一个负责任的人将永远负起责任，而一个不负责任的人永远都是不负责任的。”
作为领导者，你应该记住这一点：错误是授权的一部分。下属犯错误几乎是肯定的，尤其是你的授权刚刚启动，下属们初次独立决策完成任务时，失败和错误在所难免。你应该预期到并接受下属所犯的一些错误，意识到你对这些错误的后果有义不容辞的责任。
其实，下属错误对于组织来说并不能完全记入“损耗”，有时会是“代价”，能用它换来其他更加宝贵的东西，如能力提高、经验、经典案例等代价并不太大的错误，对下属来说常常是很好的锻炼机会。对于高明的领导者，他也能意识到，提升管理水平，树立威信的契机来到了！一个信心十足，决定授权的领导者应该大声对下属说：“别怕什么失败，充分行使你们的职权吧，全部责任由我来负！”
充分授权是领导群体的最佳手段
既是授权给他人，就不要拖泥带水，犹豫不决，该授的权必须授给别人，而且要果断充分。
每个人在将自己从事的工作授权给他人接管时，总是会感到难以割舍，尤其是这项事业是自己亲手创建，更会如此。事业和企业者的关系就如父母和子女一般，很难割舍，即使明知接管自己事业的人是非常精明干练的人才，许多授权人总是会在心里想到：“他不行，他不了解我的事业，也不明白我的想法。”
