从2005年开始,万科进入了高速发展通道。杠杆的充分利用,让万科获得了“乘法”速度。
并购杠杆
收购南都:史无前例的房地产收购案
2005年初,一桩房地产收购案震撼着人们的神经——万科斥资40.17亿元,分3个阶段整体收购浙江南都房地产公司。
这是中国房地产行业最大的收购案之一。南都房地产公司总部位于杭州,是江浙一带颇有影响力的公司,地位仅次于长三角龙头公司绿城。其董事长周庆治2001年登上《福布斯》中国内地富豪排行榜,排名第四十五位。在这次收购之前,从来没有这种量级的收购。
2005年是万科《10年中长期发展规划》的第一年,万科做的最重要的一件事就是收购浙江南都房地产公司。在制订《10年中长期发展规划》的过程中,万科发现美国四大房地产公司有一个共同之处,即在高速发展阶段都通过并购实现了规模的跨越,收购也成为了万科战略的一部分。
关于万科收购南都的缘起及经过,业内流传着多个版本。一个版本是,周庆治厌倦了房地产行业诸多行业生态,将注意力转移到了以网络资讯和生物基因工程为主的高科技产业。在这桩交易中,中城联盟发挥了作用。悄悄运作于1999年,并在2001年发起“新住宅运动”而名噪一时的中城联盟,集合了一批重量级的中国地产商。据说万科与南都之间的“郎情妾意”由来已久。
万科对南都地产的收购分三个阶段,总成本为40.17亿,其中一半是用万科合资公司的股权支付的。这意味着万科不需要拿出那么多真金白银,从而使得资本的使用效率提高。此后,万科的大部分收购都是采用这种支付方式。
2005年3月3日,万科开始了第一阶段的整合。其内容是收购南都地产在上海和江苏两地的项目及土地,涉及总金额18.5785亿元。但其中的50%,即9亿多元,在交易之日起一年和两年后分期支付。万科此举获得了南都地产在上海12万平方米的土地,按照2005年土地招拍挂价格,万科至少要为这一项支付17亿元的土地出让金。
这桩收购在当年就见到成效。2005年,原南都项目对万科贡献的销售回款超过11亿元,而这一年万科所支付的收购款项仅为9亿多元,这是一笔相当划算的收购。万科长三角区域营收占主营收入比例达32%,超过万科的“大本营”珠三角(占27%)。更为关键的是,对南都地产的并购完善了万科的城市区域布局。这次收购,使得万科一次性在长三角区域获得约269万平方米的土地资源,尤其使万科进入了一直无法深入却有着丰厚市场基础的浙江。
2006年8月3日,万科展开了第二阶段的收购,涉及金额为17.6566亿元。
2007年3月21日,万科以3.93亿元完成对南都地产剩余20%股权的收购。收购南都地产堪称万科收购战略的经典案例,万科在商业上的收益是丰厚的。万科2005年持有土地储备的平均地价是每平方米1500元,而万科从南都地产获得土地平均价格是每平方米784元,只是此前万科买地成本的一半。
收购朝开:打通任督二脉
如果说对南都地产的并购是万科实践《10年中长期发展规划》并购战略的一步猛棋的话,2006年3月以区区3.9亿元的价格吃进北京朝开(北京朝阳区房地产开发公司)60%股份之举,则让同行们瞬间看到了万科“惊变”。
10多年来,万科因秉持“原则”,在北京拿到的地不仅屈指可数,而且全部零星散落在比城乡结合部更远的区位。并购北京朝开,万科不仅获得了50万平方米的项目土地,而且项目区位极具优势。更关键的是,万科终于打通了任督二脉,在站稳长三角之后,又构建起环渤海区域的根基,使其在珠三角、长三角、环渤海三大重点发展区域的布局结构更趋完善、合理。
共生文化
收购给万科的文化和管理也带来了一些改变。2005年万科收购南都地产,保留了南都地产的全部团队,二者没有发生冲突。万科在上海原本有7个项目,南都地产在上海有4个项目,相互之间也没有妨碍。万科整合南都地产,最为关键的是:两家公司文化上能否融合?这个问题无法回避。为了确保整合的顺利进行,郁亮亲自过问了每个细节。
万科2005年的主题词是“颠覆、引领、共生”,此处的“共生”是万科收购过程中展现出的姿态——万科在并购中必须关注文化的融合。郁亮说,万科与南都几家子公司的整合,不是“替代性”的,而是“叠加”。“并购就要将两家合并成一家,(如果)导致万科大一统,这样的方式万科并不喜欢。”他说,“我们要将自己放在高处,才能拥有大胸怀和大眼光,我们要将自己放在低处,才能学习别人的优点和长处。”
万科对自己的管理方式和文化有充分的自信,不搞唯我独尊,而是能够用一种开放、包容的心态向别人学习,这大大降低了收购中可能出现的摩擦。
在全世界范围内,公司之间的并购案例,成功的很少。主要原因在于,很多企业的并购是一种“替代”性质的,有你就没有我,比如以失败告终的惠普和康柏的合并。但房地产企业的整合最终会落到项目上,这不必然是替代性的,而是可以叠加的。因此,房地产行业是一个相对特殊的、比较容易进行整合的行业。
百亿并购
从2005年开始,四处并购对于万科而言就像家常便饭。通过对并购规律的研究,万科已经把并购杠杆用到了纯熟的地步。
2005年,万科收购了13家公司;2006年,万科收购了22家公司,以23.8亿元的收购款获得公允价值为14亿元的净资产。
2007年,万科收购的公司高达27家,以18.7亿元的收购款,获得公允价值21亿元的净资产。在万科2007年新增项目的总规划建筑面积中,41%是通过收购公司或合作方式取得的。
2008年,万科收购了18家公司,合计投资金额近30亿元。最大的一单是以7.1亿元购买了沈阳万科浑南金域房地产开发有限公司70%的股权,取得沈阳金域蓝湾项目土地。
在光景非常好而拿地十分困难的2009年,万科的收购行动进一步升级。这一年万科以近18亿元的代价收购了27家公司,最重量级的是于2009年12月31日,以现金对价人民币5.6775亿元收购了上海庞智投资管理有限公司65%的股权。
进入2010年,万科的收购步伐进一步加速。在2010年上半年,万科共收购了17家公司,平均每10天就收购一家地产公司。从2010年到2012年,万科一共收购公司73家。
2005年至今,在全国范围内,万科已耗资百亿,完成110多起收购。通过并购、合作来扩大业务,是万科近年的惯用策略,其主要目的有三个:一是通过并购进入之前没有开展业务的地区;二是补充之前缺乏的某个产品线;三是收购成品项目或成熟土地,节省时间成本,降低拿地的经济成本。
中国的现实情况是,地方政府垄断了土地供给,企业通过公开招拍挂方式拿地的成本越来越高,外地房地产企业要拿地就更加困难。于是利用万科的品牌优势,收购土地资源储备较为丰富的本地房地产企业,不失为进入该地市场的一条捷径。
万科的并购有一条最基本的原则:不是以大并大,也不是以大并小,而是基于商业利益的驱动,寻找可以优势互补的公司,最大化企业的优势竞争力。这是万科一切并购活动的出发点。
自2004年政府对土地及金融进行宏观调控以来,房地产市场出现了两种反差较大的情况:一是手中有土地储备但资金实力不强的中小企业筹钱无门;二是一些有资金实力的大企业却苦于手中没有土地可开发。因此,房地产企业之间的收购兼并大潮自然势不可挡。
每一次调控,都是房地产整合的绝佳时机。但是机会只垂青有准备的人。有整合能力的房地产企业必须要在以下四个方面做好准备:第一,要有资金实力;第二,要有优秀的团队;第三,管理上要比别人更优秀;第四,要有品牌。此外,战略整合还需要有明确的战略导向,绝不能走机会主义道路。万科早已做好准备,它把这种模式做到了极致。
资本杠杆
万科是资本市场的极致选手
2008年,王石曾反思说,万科卖出这么多的房子,仍然没有钱买地。王石的这句话道出了房地产企业的通病——它们都是资金饥渴症患者,只是程度不同。
从2003年开始,万科就一直被这个问题困扰。2002年以来,随着中国房地产市场的全面爆发,房价一路飙涨,土地价格也呈几何级上涨,开发商自有资金积累速度已赶不上地价的上涨。
房地产企业的竞争,日益演变成资本实力的竞争。比如一个房地产项目的利润是2亿,但是下一个项目买地就能吃掉所有的利润。最极端的情况出现在北京、上海这样的大城市。2007年至2009年间北京地价翻了四番,任志强曾说“北京没有30亿就拿不到地”,资本竞争使得大量房地产公司出局。
在美国,房地产被划入金融行业,融资能力的强弱决定了房地产企业的竞争力。在中国也一样,谁能拿到便宜而且多的资金,谁就更有优势。而如果房地产企业没有比较稳固的渠道募集资金,注定只能越做越小。
在所有的融资方式中,银行贷款、信托等成本比较高,而在资本市场上再融资的成本就低得多。作为最早涉足资本市场、深圳证券交易所编码为000002的万科来说,它算得上资本市场的极致选手。
从1991年上市,到2008年最后一次融资,万科一共在资本市场融资9次,融资总额250亿元。万科几乎抓住了资本市场所有的机会,用尽了配股、发行可转债、增发等资本市场融资手段。
无论是应付历次调控带来的危机,还是在房地产黄金十年中的迅速扩张,资本市场的融资对万科起到了关键作用。
早期的两次融资,最终促使万科涉足房地产
2011年,60岁的王石决定到美国留学。他和年轻人一起学英语,重新考驾照,还学会了用信用卡。“在国内基本废掉了。”他获得了新生的快乐。
和30多岁创业初期时一样,60岁的王石对新生事物依旧有非常浓厚的兴趣,对潮流始终保持着高度的灵敏。他也给万科留下了这样的基因:对新事物永远保持开放的心态,并积极尝试。
1991年,在大多数人还不知道股票为何物时,万科已经成为资本市场的先行者。在改革开放初期,证券市场属于新生事物,在很多人看来风险很大。敢于吃螃蟹的万科,最早尝到了资本市场的甜头。
1988年,万科完成了股份制改造,彼时万科的所有资产不过为三个来料加工厂。不过,这一年的11月18日,万科以2000万元购得一块土地使用权为50年的住宅用地,并在随后的12月再次中标拿下另外一块地。
1991年,万科成为深圳证券交易所第二家上市公司,获得了000002的代码。万科IPO(首次公开募股)融资1.3亿元人民币。借助这次新股发行所获资金,万科开始在上海等东南沿海地区不断圈地。
1992年年底,政府开始对国内房地产市场进行宏观调控,海南等地房地产泡沫开始破裂。1993年,万科原本想争取发行可转债,但最终未果。当时恰逢B股市场刚刚推出,万科再次抢占先机,发行4500万B股,融资4.5亿港元。这笔资金对万科意义重大,海南地产泡沫破灭导致哀鸿遍野,但万科的房地产业务仍然获得长足的发展。1993年至1995年,万科主营业务增长率分别为63.91%、13.24%、22.50%。
郁亮回忆当时的情况说:“当时的行情是几千万就可以买到一块地,4.5亿港元已是很大的金额。”
万科创业初期是一个多元化发展的公司,而早期的这两次融资,最终促使其涉足房地产。从1996年开始,万科逐次退出其他行业,确立房地产为主业。
1997年,万科通过配股融资近3亿元。1996年时,万科的经营已经遇到了较大的困难,当年营业收入增长率同比猛降21.68%。不过借助配股募集的3亿元资金,1997年其营业收入增长率猛增至65.37%,扭转了1996年主业增长乏力的困境。
1999年,万科再次实施配股方案,募集资金达到近6亿元。其时,整个房地产行业形势并不乐观,一边是国内商品房高库存,另一边是房价持续下降。尽管如此,万科借助募集所得资金的支持,进一步扩大市场占有率,1999年、2000年营业收入增长率分别为27.9%、31.71%。