在选择标杆上，帕尔迪有自己的一套方法论。首先是搞清楚自己需要提高哪些方面的能力，在这一方面全球范围内做得最好的公司是谁，那么就选谁做标杆。帕尔迪公司的三个标杆企业，包括沃尔玛公司、丰田汽车和丽嘉酒店，它们都不是房地产业内的企业。
帕尔迪公司希望自己能像生产汽车一样，大规模、低成本地生产住宅，致力于工业化住宅生产方式的推动。于是，丰田汽车如何提高生产效率，成为了帕尔迪学习的目标。
在供应链管理上，沃尔玛的能力被认为世界第一。房地产开发有非常复杂的上下游产业链条，因此沃尔玛成为了帕尔迪的标杆。
帕尔迪还向丽嘉酒店学习，将其服务理念和服务流程引入到客户服务体系中，形成自己独特的服务标准，让消费者体验体贴入微的服务。
标杆的真谛绝不是改头换面成为别人。无论怎样学习，万科还是万科，永远不能成为帕尔迪；帕尔迪无论怎样学习，不能也不必成为丰田或者沃尔玛。标杆的真谛，在于立足于自己的实际情况和未来的理想，有针对性地提升自己，并成就最好的自己。
细分锁定终身客户
万科从帕尔迪那里学得最成功的，是关于客户细分。中国房地产行业长久以来粗放发展，对于客户的研究和理解非常少，而万科是最早研究客户的企业。
帕尔迪把客户分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置房4类，随后又扩展为11类。这些产品能够满足一个美国人一生的住房需求，其结果就是在客户中的影响力突飞猛进，美国人买房子首先想到的就是帕尔迪。
客户细分是公司长期积累而形成的重要管理能力，可以使公司更加有效地面对未来的市场机会。
最初，万科对于客户和产品线的研究，完全出于自发和本能。1993年万科开始探索跨区域发展时，产品主打城乡结合部的大众住宅开发。2000年6月，王石指出“商品住宅从面向少数群体的奢侈消费转向普通人的大众消费已经成为不可逆转的趋势”，万科开始盯住市场份额最大的大众需求。2004年前后，当国内主流开发商集体“向上”，做豪宅成风时，只有万科率先“向下”延伸产品线。
从2005年开始，万科学习帕尔迪，从关注产品转向关注客户，从客户的收入、生命周期以及价值取向等方面对产品进行多维度细分。万科把客户分为以下5类：
①经济务实家庭（25%）——收入不是很高，对价格非常敏感，从现有的经济能力、未来事业发展出发来买房，对房屋物理特征严格把关。
②职场新锐家庭（29%）——有一定的积蓄和经济基础，成员比较年轻，学历较高，大部分无孩。对房屋的社会标签价值有认同，在房屋的物理特征上强调的是个性特征，认为好的户型很重要。
③望子成龙家庭（31%）——收入水平一般，以孩子为生活核心是这类家庭的最大特点。这类家庭对房屋有一种心理上的依赖，注重文化氛围和居住健康性。
④彰显成功家庭（9%）——处于社会中高端阶层，高学历，高收入，高社会地位。房屋购买是事业成功的标志，注重健身场所、硬件设施、物业管理、山水园林、位置等。
⑤关注晚年家庭（6%）——有足够经济实力的退休老人，同时又较为关心自身的生活，娱乐锻炼场所、医院、小型医疗机构等是老人们看重的因素。
新的客户细分，使得万科关注客户的终身购房计划，这大大延伸了万科的产品线。之前万科主要开发城乡结合部的中档住宅，现在城市中心区、城郊结合部以及远郊的各区域、各档次住宅都在万科的版图上。
万科做客户细分，不是几个人坐在办公室纸上谈兵，而是做了大量的调查访问。
大量客户访谈和调查显示，在客户最为关心的15项房屋指标中，建筑外立面仅仅排在第11位，而排在前几位的是屋顶隔层漏不漏水、墙壁隔音性能是否良好、方不方便安装空调、储藏间够不够用等，全是最为基本的问题。再比如在对老年客户的调查中，万科发现老年人对房子最看重的一点，跟房子好不好用都没有关系，而是有没有房子是属于自己的感觉。
这些访谈的结果让万科感到震惊。住什么样的房子，本质是一个生活方式的问题，客户认为体现出房屋价值的地方，与房地产公司想象的有很大的差别。一直认为自己懂得客户的万科，这才发现自己离客户其实还很远。
万科反省的第一点是划分客户的方式。不只是万科，整个房地产业对于客户划分都是基于物理属性的：按照年龄、收入、家庭状况等几个维度把人分成几类。这种划分忽视了客户的感受和体验，并没有触及客户的真实需求。顺着这种思路，万科提出了按照客户价值来细分市场，这里的客户价值，是指房子对于客户的价值所在。这也是万科从帕尔迪学到的。
比如万科的“职场新锐”型客户，他们关注成长和学习的机会，没有太多时间安排业余生活，因此社区就应该有图书馆和各种生活便利设施；而“望子成龙”型客户首先看重的是房子附近有没有好的学校，否则任凭房子造得再好，也无法吸引他们的目光。
万科对客户的细分，看上去似乎与过去对产品的分类差别不大，但划分的出发点已经发生了本质性的改变。
有质量增长
有质量增长，才是持续增长之道
业界及媒体对万科《10年中长期发展规划》的关注，主要在这几个规模指标上：2014年销售收入1000亿元，净利润100亿元，市场占有率3%。
但千亿并不是万科追求的全部。这份规划明确指出，万科追求的是“有质量增长”。什么是“有质量增长”？一共有三个方面的内容。
第一，企业占有资源的回报水平要上升。这又分为两个部分，一是运用钱的能力上升，二是人力资源回报上升。如果股东的投资回报不会持续上升，说明公司发展得不好，很难获得股东支持。房地产是资金密集型企业，投资回报不上升，谁给你钱呢？人力资源的回报主要是针对员工而言的。万科不能光靠理想吸引人才，只有人力资源回报不断上升，才能吸引和留住更多的人才。否则，员工的工作效率就会出问题。
对于“有质量增长”，万科在2006年制订的股权激励方案所设计的两个核心指标给予了其最明确的注解：年净利润增长率（NP）超过15%，全面摊薄的年净资产收益率（ROE）超过12%。规模与净资产收益率的双向增长，成为衡量万科发展质量的基本指标。万科的财务指标达到这两个水平，万科管理层才能提取股权激励基金。
2004年万科在战略调整后，采取了5种扩张模式，其中整体并购、股权收购、项目收购、合作拿地可以归入规模增长；而与华润、一航（中国航空工业第一集团公司）等公司合作开发，并收取项目运营管理费，则在规模扩张的同时，大幅度提升了万科的净资产收益率。
第二，客户的忠诚度要不断上升。通俗地说，就是让客户不断地买万科的产品。万科能否成为有持续竞争力的企业，客户忠诚度是一个很关键的因素。要知道，帕尔迪将近一半的房子都卖给了老客户或者客户推荐的亲朋。
第三，产品和服务的创新。这是每一个行业的引领者所必须具备的能力，没有创新能力意味着竞争力的下滑。
王石认为，“有质量增长”不仅是业务的调整过程，它同时也是万科对职业化、对如何在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程。这一过程带来的重要启示是：只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。
三大策略
万科“有质量增长”的战略目标与大的时代背景合拍。20世纪初，在改革开放20多年后，中国经济开始从粗放型走向集约型发展。保持持续增长而不是粗放增长、甚至破坏性增长，将是中国经济在随后10年中最重要的历史使命。在这个过程中，万科自觉地完成了从多元化到专业化、精细化的战略调整。对于如何实现“有质量增长”？万科提出了三大策略。
第一是客户细分策略。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。
第二是城市圈聚焦策略。中国城市经济圈渐渐形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1％，但GDP却占到了40％，居民储蓄余额占全国的1/4，人均消费支出是全国平均值的两倍。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，成为市场领导者。
第三是产品创新策略。从2003年开始，万科开始推行住宅产业化策略。所谓住宅产业化，简单地说就是用工业化、标准化的方式建造房子，在流水线上生产出房子的各个部件，再像搭积木一样在工地搭建。这种建造方式不仅使房屋质量更有保证，在环保、节能上还有独特优势。在国外，房地产的工业化已经非常普遍，但是在此时的中国，推动住宅产业化的只有万科一家。
规律造就万科
按规律办事
2004年万科制订的千亿战略，对于其他企业的意义并不大，不同企业需要不同的战略。但是万科制订战略的方法，很值得学习。
很多公司的决策都有随意性，有时候就是靠老板一时的感觉，逻辑性、科学性不够。但是万科的重要决策都立足于扎实的调查研究，因此更加科学、理性。在制定《10年中长期发展规划》时，万科内部的战略规划小组走访了100多家跨国公司，对政府官员、消费者等进行访谈调查。这样扎实的准备工作，让万科的决策有非常丰富的事实依据，因此成功的可能性也大大提高了。
万科10年战略最大的特点是，它系统地总结了房地产行业和企业发展的规律，站在规律的高度规划自身的发展。
不夸张地说，万科做千亿战略，利用了中国最牛、最专业的大脑。除了姜汝祥博士从规律的角度研究美国房地产市场和企业之外，万科还借助专业资源，从宏观的角度把握中国未来房地产的发展走势。
首先是对中国未来10年土地需求的分析。万科委托国土部下属的研究所进行调研，对中国的土地资源状况及规划、土地政策趋势、土地价格成本及变化以及各个区域土地价格情况，进行了非常系统的研究。在这项研究中，万科已经对未来10年各进驻城市的地价做了精准预测。
其次是对未来主流城市住宅市场需求量进行分析。这不仅对万科的客户细分、战略并购等方面有参考价值，也是万科区域扩张的最重要理论依据。
在这项研究中，万科还对未来10年中国社会人口结构和家庭结构的变化趋势进行了预测：在未来的10年里，中国家庭将会呈现小型化趋势，将会新增一大批两人以下的小家庭，城市家庭平均每户人口组成将从每户3.53人降低到每户3.25人，这将带来城市家庭数的增加。万科预测，到2014年，10%左右的家庭将由1个人组成，20%左右的家庭将由2个人组成。随着整个社会的老龄化趋势日益显著，占据全部人口1/3的老年人中，45%左右的老人将选择独自居住，他们将占据2人以下小家庭的一大部分，而52%的老人将选择和子女一起居住。
在这一大堆数据的罗列中，万科关注的核心问题是：10年后的中国人想住什么样的房子？下一个更加迫近的问题于是呼之欲出：10年后的万科要成为什么样子，才能够造出那时的中国人需要的房子？
第三是对决定房地产行业走势的关键因素进行分析。决定房价的主要因素来自于3个方面：一是土地供应，二是政策制度，三是贸易顺差（逆差）。其中土地供应和政策制度对房价的影响是短期的，而贸易顺差（逆差）对其的影响则更显得长久而明显。了解贸易顺差（逆差）对房价走势的影响，这对万科预测未来房地产行情走势来说，有着很好的指导意义。对于美国房地产市场的研究，也让万科的视角变得更加恢弘，更有穿透力。美国房地产市场历经200多年的发展，已经形成了完善的市场体系、法律体系和调控体系。中国房地产市场发生的故事，早已在美国上演过。因此，研究美国房地产对中国房地产企业的发展有较大的启发意义。不仅如此，美国诸多优秀的房地产企业在经营管理方面也值得借鉴。
当很多公司热衷于谈产品和项目时，万科谈论的是规律。从某种程度上说，万科的成功是因为找到了房地产发展的内在规律，是规律造就了万科。
2005年：万科的转折之年
2005年，一场严厉的宏观调控来临，大多数房企的预期非常悲观。但万科的判断却相当乐观。在2005年的年报中，万科表示，中国的城市化进程才刚刚开始，大可不必悲观。后来事实证明，万科的判断是正确的。
也就是在这样的熊市里，万科技压群雄，第一次和其他竞争者拉开了距离。
2004年，万科在规模上还不是国内房企老大。排在其前面的有合生创展、顺驰、绿地，这三家公司2004年销售额均突破百亿，而万科该年的年销售额仅为83亿。
2005年，对于很多房地产企业而言，都是转折之年。遭遇严厉的宏观调控，大多数房企都遭受重创，顺驰、绿地等房企的销售额下降，退出了百亿俱乐部。而万科在2005年突破百亿，实现销售额139.5亿元，同比增长52.3%。从2005年开始，万科连续4年保持着高增长的势头：2006年销售额为212.3亿元，同比增长52.2%；2007年销售额为523.6亿元，同比增长146.6%。但也有很多公司从2005年之后开始逐步萎缩，甚至退出舞台。
