2003～2007：资本市场烈火烹油
能在最合适的时间融到合适的钱，是万科高速增长的重要杠杆。2002年，万科通过发行可转债融资15亿元。2004年，万科再次通过发行可转债融资19.9亿元。这为万科的高速扩张提供了强大的资金保障。从2005年开始，中国的股市、楼市开始了一轮同步的大牛市。房价一路上涨，股市一路飘红。万科抓住了这次大牛市的机会，在资本市场和房地产市场都大获全胜。万科2005年销售额为129亿元，2006年为220多亿元，2007年为523亿元，3年营业收入复合增长率达89.3%。
资本市场的火爆，对万科的融资及扩张来说，犹如烈火烹油。2006年，万科一共获取了1000多万平方米的土地储备，规模迅速增大。
在其2006年第三季度的报表中，万科所承受的资金压力已经暴露无遗，其资产负债率达72.1%，比2005年年末提高了11.1%。2006年12月26日，万科通过非公开发行A股，轻松募集到42亿元资金。这一次融资最得天时地利人和，股市和楼市迎来有史以来最好的时期。
2007年，万科的融资规模再次加码。2007年9月，万科通过公开增发，一次性融资99亿元，这是创纪录的融资额度。凭借着高额融资，万科开始转战二线城市，其投资的11项目，其中7个位于二线城市。
在狂热的市场氛围中，万科也迷失了自我。在“地王”频出的2007年，万科亦多次拿高价地，这直接导致其在2008年的年报上，不得不计提13个项目的存货跌价准备，跌价准备总金额达到12.41亿元，其中11个项目为2007年购入的高价地项目。
如果说2006年的增发给万科带来了实质增长，那么2007年年底和2008年9月实施的融资举措则更多是为其2007年所犯的错误买单。
2008年9月，在金融危机和楼市调控的当口，万科向社会公开发行了59亿元的公司债券。这大大缓解了万科2007年高价拿地带来的影响及陡然转向的楼市带来的压力。
2008年的这次融资，也是万科自上市以来至今最后一次通过资本市场融资。2009年8月，万科酝酿的112亿元的增发计划未获证监会通过。从2009年开始，随着宏观调控的深入，国内资本市场的大门已经对所有的房地产企业关闭，A股市场IPO、买壳上市融资以及增发、可转债等再融资手段全部丧失。
尽管如此，在这一场资本的比拼中，万科占尽了优势。万科的高增长有目共睹。但如果抽掉融资、对资本市场的利用这一条，万科的高增长将难以实现。
用最少的钱，控制最大的资源
与国企共舞
2003年到2007年，资本市场的火爆，成为万科高速扩张的助推器。
2008年的那次调控来临时，郁亮对未来的一个基本判断是，“未来10年在A股融资你想都不要想”。万科资本扩张之路，在2008年被关闭。
一个令人不解的事实产生了：2007年至今，万科在资本上没有获得扩张，但是万科的业绩却已经翻倍。2007年万科销售额是400多亿元，但是2013年已经达到1700亿元。在一个资金密集型行业中，没有资本支撑的万科，到底是怎样实现高速增长的呢？难道仅仅靠快速周转、销售回款就能支撑千亿的规模吗？
这个问题的答案，是万科的合作开发模式。在2009年万科年报业绩推荐会上，万科发言人指出：“信贷政策对行业影响非常大，万科1/3以上的项目通过合作，就是为了规避资金紧的问题，万科一般不要求控股权。目前开发贷对万科的影响不是特别大。”
万科的合作开发模式，始于2004年。这一年，万科和中国航空工业集团（简称中航）合资成立了中航万科房地产开发公司，注册资本10亿元，其中万科出资4亿元，中航出资6亿元。双方共同投入资金、联合开发中航土地资源，或者获取新项目。在所有共同开发的项目上，万科负责项目的具体经营管理，拥有项目经营管理的最终决定权。管理上也完全按照万科的制度，中航可以向项目公司派驻管理人员。除了项目权益收入之外，万科还收取不少于项目销售收入3%的管理费。这种模式很快被万科推广。万科的合作开发模式，主要是与有土地资源的国企合作，目前华润、中航、中粮、中国五矿等数十家大型央企都是万科的合作开发伙伴。很多国企在房地产开发上没有优势，但它有资金优势和土地优势，这给万科向它们输出品牌和开发管理提供了绝好的条件。由于中国特殊的国情和历史原因，许多国企都有大量土地。以中航为例，2004年中航的土地资源约值1万亿元，现在价值早已翻倍。以万科和中航合资公司股权比例计，相当于万科用1块钱，做了1万块钱的事情。
和并购模式一样，合作开发也是一种轻资产的模式，不需要万科在购买土地上投入巨量的资金。这种模式最大的优势，是只需用少量的资金，就能控制大量的资源。2005年，通过并购、合作开发获取的项目占万科总项目的48.3%。2008年以来，万科80%的项目是通过并购、合作开发取得的。
能量最低定律
伴随着2003年以来房地产行业的高速发展和多次宏观调控，房地产行业的整合趋势已经非常明显。
任何行业的整合，最后一定要符合“能量最低定律”——就是在各类资源上具有优势的主体最终会结合在一起，从而使得整体能量的消耗最低。具体到房地产行业而言，这个行业最终的整合趋势，就是有土地的提供土地，有资金的提供资金，有开发能力的提供开发能力。
如今，万科利用它的专业能力和品牌效应，已经把这种模式做到极致。北京一直是房地产企业竞争最激烈的地方，即便是有钱也不一定拿得到地。由于拿地困难，在2010年之前，北京万科从未进过市场前5名。但2010年，北京万科销售额突破百亿，不仅在万科集团内部销售额第一，也成为北京房地产市场的老大。万科集团副总裁兼北京万科总经理毛大庆称，主要依靠“合作”，“不合作根本做不下去”。和北京万科合作的，有包括中航、中粮、中国五矿、住总（北京住总集团）等在内的8家国有企业，每家企业与万科的合作方式不尽相同。但总体而言，与万科和中航的合作大同小异，万科负责专业化的开发、管理等，国企提供土地、资金等资源。
从2009年开始，北京万科与国企联手，在土地市场上频频出手。2009年9月，北京万科两次联合中粮集团，以总价51.3亿元拿下房山长阳镇起步区地块。2010年11月，万科五矿联合体中标海淀区西北旺两地块，地价分别为37.44亿元和14.83亿元。2010年9月，万科住总联合体两次在回龙观拿地，斥资共计33.9亿元。2010年12月，万科与京投（全称京投银泰股份有限公司）子公司北京京投置地房地产有限公司联合斥资9.21亿元，竞得北京市房山区长阳镇水碾屯村项目用地。2010年全年，北京万科拿地面积总计约42.3万平方米，表现十分抢眼。如果没有国企的参与，凭万科一己之力很难拿下如此多的土地。
近年来，多家企业联手拿地已是常态。合作拿地除了降低企业地价占款之外，也降低了企业竞争导致地价飙升的风险。
在北京万科办公楼里，这8家国企的项目人员和万科的员工一起办公。北京房山区长阳半岛小区的项目总经理是中粮集团派驻的，万科负责工程、营销等专业事项。在庆祝北京万科2010年销售突破百亿的晚会上，来自8家国企的员工组成一个方阵，和万科其他部门的员工一起参与了长诗朗诵。
万科的合作者并不仅限于国企，万科和民营企业也有大量的合作开发项目。以前万科基本不做10万平方米以下的合作项目，但现在万科2~3万平方米的合作项目也做。
合作开发使万科直接享受到快速拿地和减少短期净负债的优势，公司净负债比率一直处于低位，远低于行业平均水平，财务重回稳健。
这种合作开发模式，已经是大势所趋。2010年10月，绿城宣布进入代建领域。绿城的做法本质上与万科的合作开发没有差别，如果万科在合作项目中股权为零，就是代建。
“乘法”速度
10年加法，10年减法，10年乘法
2005年，是万科发展中有转折意义的一年。有了战略方向的指引，有了资本杠杆的撬动，万科进入了“乘法”的发展阶段。万科在2004年以前和其他几大公司在规模上并没有拉开多大差距，但是2005年之后万科的优势开始显现。
万科2005年销售额首次突破100亿元，2006年就到了220多亿元，2007年则为523亿元，连年翻番。2010年万科销售额首次突破1000亿元，2014年可能达到2000亿元。在前20年，万科没有做到100亿元；但从2005年到2014年的10年间，万科已经实现了20倍的增长。这是一个“乘法”式的增长。
从1984年的“现代科教仪器展销中心”，到全球最大的房地产公司，对万科发展轨迹最清晰、简洁的概括就是“10年加法，10年减法，10年乘法”。
第一个10年，万科走多元化道路，解决了生存问题；第二个10年，万科放弃了综合商社的发展模式，砍掉了所有与房地产不相干的业务，解决了专业化发展问题；第三个10年，万科通过战略的把控、对资源的整合利用和区域内的集约化经营，走上了“乘法”之路。
1993年，万科在确立了以房地产为主业之后，进行了第一次大规模的扩张，从深圳一下子拓展到北京、上海、成都、厦门、天津、石家庄、鞍山等13个城市。这一次跨地域扩张带有一定的盲目性、随机性。除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，万科对其他的城市都没有很明确的目的性，只要有机会就会往里投。鞍山、石家庄的规模和经济发展程度都不高，万科也做了试探性的进入。
1999年年底，万科从进入的13个城市收缩战线，仅保留了上海、北京、天津、深圳4个城市。在这样的基础之上，万科开始了第二轮扩张，而这次的扩张就有非常明确的目标了，主要是针对人口百万以上的城市。
2002年以后，万科的发展进入了“集约化”阶段，提出了“区域集约”的概念。这种区域集约式发展，以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，构成了万科“3+X”区域发展模型。万科力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。
通过多年的学习和积累，到20世纪90年代中后期，万科的产品系列开始成熟。以城市中产阶级为服务目标的中档商品房“万科城市花园”系列品牌逐步成熟，在各地相继推广。在推行“区域化”的同时，万科的产品开始从“专业化”过渡到“精细化”，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率。
无论是在产品上，还是在跨区域发展路径上，万科都有长达10年的摸索期。这种对专业化的追求，形成了万科的系统能力。正是这些探索和积累，成就了万科第三个10年的“乘法”。
台风来了，猪也会飞。2002年，当逐步开启的房地产10年牛市来临时，万科最先做好了准备。
均好性原则
在高速发展过程中，万科非常注意整个集团的发展能力，讲究均好性原则。
所谓“均好性原则”又叫“最短木板原则”，即一只木桶的容量是由最短的那块木板决定的。一个组织的能量，也是由最短的那块“木板”决定的。具体而言，万科要求每家分公司能力都比较强，而不能有明显的差距。
万科对各个分公司所占市场份额有过专门研究，发现在一个城市，一家房地产公司占到该城市8~9%的市场份额最经济，过大的份额和过小的份额都不好。有一个非常典型的例子：2002年，沈阳万科占了整个沈阳房地产市场17.3%的份额，当时沈阳万科的老总周卫军来深圳总部报喜，却受到了严厉的批评。这是为什么呢？道理非常简单，正如一辆车行驶速度太快了，就会非常耗油，沈阳万科的快速发展，必然会占用整个万科集团过多的资源，导致其他分公司的发展乏力。
万科的做法是，强烈要求降低沈阳万科的市场占有率。当时沈阳万科是万科最好的分公司，总部的这种做法几乎无法按常理解释，周卫军也非常有情绪——做得好居然得到的不是表扬，而是批评。但这就是万科的卓越之处，它在按规律办事，均好性就是不要求单个公司做得最好，而要求整体上必须协调。后来周卫军还是接受了这种观点，回去后就把市场占有率降低到8~9%，把一些开发力量分配给大连万科等万科分公司。
