服务方式
传统企业提供的服务方式大多都是程序式的，硬性规定式的，服务缺乏真诚和人性化。西南航空提供的服务就是突破权威航空服务的典型例子。
西南航空使飞机航运变成了“空中巴士”，它让更多的人乐于采用飞机的交通方式。它打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则。西南航空为顾客提供了简化但不减质的服务，连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用，这些做法都大大降低了航运成本。飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求，飞行安全纪录也相当良好。
西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别。这样登机很快，节省了旅客的时间，也省了飞机滞留机场的费用。而且下飞机厚旅客等行李的时间也比其他航空公司短。飞机上不提供浪费人力和时间的用餐服务。
它们抛开了权威的程序化标准化的航空服务，机上的工作人员经常有笑话及搞笑行为，这些都让旅客感到轻松愉快。它们在对旅客的服务中融入了人性化的关怀和照顾，有评论者说“在运航过程中，爱起到了重要作用。”西南航空把爱融合到服务中去，甚至用LUV这三个字母作为期货报价的标志。
2005年美国航空业亏损严重，国内排行第二和第六的联合航空公司和美国航空公司相继宣布申请破产保护。排行第一的美洲航空公司几度谈判和坎坷才有幸避免了破产。西南航空却保持连续31年赢利的业界奇迹，成为美国国内唯一一家保持盈利的航空公司。
权威的服务方式不能适用于各个行业各个企业，服务应该是具有个体特色的，能让顾客接受、喜爱并愿意持续购买的行为。遵循权威的服务方式，只会僵化服务，这样的服务无法贴合顾客的需求和心情。挑战传统服务方式应从以下几个方面着手：第一，淡化程序化、标准化。服务应该体现人与人之间真诚热情的互动，传统服务强调过于程序化和标准化，拉远了服务者与顾客之间的距离。第二，强调人性化。不论是顾客还是服务者都有自己的性格和思想，人性化的服务者应该在传达企业文化的前提下，表现出独立的人格化，提供人性化服务。第三，强调个性化。越来越对的顾客要求定制服务，依据顾客个人情况，提供最符合其个人需求及喜好的服务方式。
管理体制
很多组织和团队采用权威式的管理体制。奉行命令式的行动方式，领导说什么，员工做什么，领导也很少采纳员工的建议和想法。领导高高在上，一旦出现问题，首先责罚相关员工。这样的组织缺乏活力，缺乏创造力，绩效平平。
一些组织引进了先进的管理观念，实行了打破权威的仆人式管理。领导不再是一人说了算的领导，而是成了团队的仆人。为团队整体利益和每个员工着想，为团队提供服务和关注，并在服务中实现对团队的引导。员工与领导者之间建立了牢固的信任关系，员工乐于积极主动为团队出谋划策，积极贡献智慧，大力提高了团队的凝聚力和绩效水平。
【小贴士】小心过度创新
一味狂热地吹捧创新，“不创新，就灭亡”，强调创新的紧迫性是必要的、无可厚非的，但过度强调反传统反权威搞创新，便可能引起创新与收益的失衡。创新的目的是为了增加企业的利润和竞争力，过度投入创新会破坏企业的生长。安然公司就是很好的例子，它曾经一度推崇创新，却最终失去控制导致失败。
第三节经理人的尴尬
权威意味着安全、认证和效率，在多数领导者看来创新挑战了权威，也威胁到了安全、认证和效率。作为向领导者递交创新建议的经理人，常常面临着十分尴尬的局面。经理人是最接近生产销售一线的管理层，他们能真实听取员工提出的可能有效的创新建议，但高层领导者并不能。所以高层领导者不容易认同他们提出的创新想法，而宁愿墨守成规。经理人向领导者提出建议时，常会遭遇以下几个尴尬局面：
不被重视
领导者忙于处理自己的工作，对经理人的提议置之不理。经理人等待领导给予一定的表态，领导还没认真听完就忙着处理一个接一个的电话，还有其他来访者在门外等候。这时候经理人只能悄声退出办公室。
不被尊重
经理人向领导提出创新建议，却得到一阵痛批。领导责骂该经理人不把心思放在做好工作上，想出这些不着边的东西，还带偏了团队方向。对经理人及其团队为该创新做出的相关努力，不给予任何认同。
武断决策
有些领导者接纳了创新建议，却不让相关人员参与后续决策。经理人对于该创新建议的一系列后续计划无法跟进实施，等领导者宣布出新的行动方案，可能已与创新初衷不相符。
要求保证
对于提出的创新建议，领导人表示实施的前提是经理人必须保证创新只能成功收益，不得失败亏损。
经理人除了要面对高层领导者的种种态度，还要面对员工的不理解。在实际工作中，很多传统的权威做法已经不再适于现有发展，影响了员工的工作效率和情绪，它们急需改革创新。员工向经理人提出各种建议，甚至带着较强的抱怨要求尽快创新。经理人的进一步行动受制于上层领导的命令，只能单方面承受员工的抱怨。
如何获得认可
在这些尴尬的局面中，真正重要的是什么？不是领导者的态度，不是员工的抱怨，而是市场对企业发展的新要求。把握好这个重点，经理人就知道坚持什么样的处理方式才是正确的。
首先，经理人应该站到市场的角度。不要让领导者的权威、员工的抱怨混淆到自身的判断力。权威曾经有过它的正确性、有效性和一段时期内的推动作用，但每一个权威都有一定的保质期。决定这个保质期的就是市场对企业发展的新要求。如果经理人站到领导者一边，便会不顾市场的变化，继续发扬权威的做法。经理人站到员工一边，容易导致创新建议不能顺利实现或创新太激进，反而造成损失，不如不创新。这个时候经理人就需要站到市场角度，客观冷静地判断出过去的权威是否依然适用于现在的发展，如果不适用，就必须创新。
只有用创新来挑战权威，才能使企业拥有持续的生命力。经理人还需认识到，对所有人来说创新都并非轻易被接受，它会经过一定的磨合才能最终让人们接受。所以对于一些人的反对、排斥，也应以平和的心态来看待。
第二，巧妙实现创新。经理人与领导者站的角度并不一样，领导者长期在企业结构的顶端，容易忽视细小变化隐藏的趋势。创新建议又必须通过上层领导的认可才能实现。经理人如果采取硬碰硬的处理方式，可能会使好的创新想法夭折。这就要求：1）经理人必须对自己向上级提交的创新建议有非常深刻和准确的认识，这样上级领导在对该建议提出任何问题时，经理人都能有针对性地回答出来。2）经理人要对提交的创新建议表示出较强的自信，这种自信会在不经意间传染给领导者，让其增加对该建议有效性的信任。3）明确指出现有权威所带来的负面作用，并清晰地说明创新将带来哪些新的进步和收益。4）把握适合的时机。不要在领导者非常忙碌或情绪状态不稳定的时候提出创新建议。不一定非要选择正式场合，在适当的时刻，甚至是走廊中的相遇或饭后休闲时段，只要经理人准备充分，便能把握好这样一个信息传达的重要时刻。5）不要光有一条建议。一个挑战权威的创新想法，不应该只是短短几句话的描述，它应该包括了后续相关的整套计划和可能遇到的问题。即使这些计划和准备方案本身并不确定，也不一定被认可，但仍然需要全面周到地做准备。因为建议一旦实施，后续计划和方案可以随时调整，但如果只有干巴巴一条建议，几乎不可能说服领导者动用人力资金来实施它。
第三，适时勇敢。有些创新是在意外事件中发生的，那里无法向领导者申请，无法有充足的时间考虑，但是不做出创新举措就必定面临损失惨重的后果。经理人有需要在这样的时刻勇敢做出创新，而不是为了自身职位的安全任凭事情恶化。
有些创新提议已经向领导申请，但领导层的批准较为滞后。实际工作中对创新措施的要求已经刻不容缓。这时候经理人就需要勇敢地以企业发展为主旨，依据实际情况做出相应的创新举措。
还有一些创新提议很可能遭到个别领导者的否决。该领导者的判断带有明显的偏见和错误。这样的创新很可能只有通过先实施再汇报才能实现。
经理人的职责本身就包含了一定的机动性，经理人应该比一般员工更加清楚工作是做需要做的事，而不仅仅是规定做的事。这里提倡的勇敢，是适时勇敢，在成熟的时机和充分的准备的前提下实现。勇敢绝不是指激进地实现创新。一切创新都以结果为导向，为了创新而创新就失去了其原有的意义。
【小贴士】小心创新变权威
通过挑战权威实现创新取得了巨大的成功，人们便认为这就是最正确的方法。将创新变成新的权威以此延续下去。1913年亨利·福特受到屠宰流水作业的启发，设计出了汽车装配流水线。通过标准化零部件和高架供应线，大批量生产规格统一的黑色T型车。这个大胆的创新举措，开创了一个新的汽车生产方式，也使福特成为一度占有68％世界汽车市场的“汽车大王”。但是在这个巨大的创新成功下，福特居然宣称，福特公司从此以后只生产黑色的T型车。他跳出权威，创造了新方式并取得了成功，却在这时候丢掉了创新思想，把创新立为新的权威。市场逐渐饱和，人们对汽车的档次、性能、外观有了更高要求，福特公司还在生产黑色T型车。这时候，美国另一著名企业家，通用汽车公司总裁斯隆看到福特产品单一、款式陈旧，设计制造出不同档次、不同性能配置的汽车，并且首创了“分期付款、旧车折旧、年年换代、密封车身”的汽车生产四原则，一举登上了世界第一汽车制造企业的宝座，远远赶超了坚持生产T型车的福特。
创新取得的重大成果只能代表当时的时期和市场环境，不能成为今后发展变化的权威。人们为了创新而挑战权威，也要小心使创新再次变为权威。坚持持续创新是防止创新变权威的有效方式。
经理人的挑战
经理人自身的成长和成功来源于不断创新、不断挑战权威。参看众多商业领袖的个人发展史可以发现，所有取得成就最终成为高层领导者的人都做出了许多挑战了权威的创新。“抄袭现有领导人的做法绝对不是成功的窍门，要想成功绝不能只局限于对现有成功模式的思考，而是要有不同的思考模式和思考方向，要用原创的方式去思考。”经理人面临两方面挑战：领导者和下属。
领导者方面，经理人既要学习领导者，又要不断挑战领导者。首先，经理人需要具备挑战权威的意识。要想寻求更高层的发展，经理人必须敢于挑战权威。当然，敢于挑战权威并不是指在工作中有意违背上级指令或养成擅作主张的工作风格。经理人需要记住的是，要想超越现有的领导人，就必须用不同的思考方式，更加有效的方式来不断实现创新。第二，挑战权威要站在组织的整体利益上。为了个人利益发展而可以做出挑战权威的举动是无价值的并有反作用的。只有站在组织利益上挑战权威，才会得到真正的收益。第三，装备自己才能挑战权威。敢于挑战权威的前提是具备较强的洞察力和创新力。能够在领导者的分析上看到利与弊，看到领导者看不到的机会或问题。在领导者做出明显无效或错误的指令时，能够敢于实施有效的措施并取得有目共睹的受益。
下属方面，经理人要鼓励下属挑战权威。经理人为下属发布指令，为团队做出决策，要想提高下属的创造力，就要欢迎他们对下达的指令和决策提出质疑。欢迎下属提出更好的建议和解决方案。这是培养下属创新力的好方式。经理人需要以宽容的心态来面对质疑和挑战，给下属挑战权威的机会，就是在增强他们的创新力。
