韦伯字典将领导力定义为“一路引领他人，指引”。这个定义是说，好的领导力至少有两个重要的特色。第一，领导人必须开发了一个愿景、目标或计划，以协助组织选出康庄大道。第二，领导人必须引导员工跟着这条大道走。就团队凝聚力来说，这一点显得尤为重要。实际上，由于团队目标是由全公司的员工一起来完成，领导力未必就是管理高层的专有领域。许多员工都以某种形式扛起重要的领导角色。谈到愿景，我们指的是一套公司策略性的行动。有时候，领导人会独立规划出公司的愿景。根据肯恩斯的说法，他是率先将施乐设计成“品质成本”组织的人之一。但管理高层不见得都具备一手开发重要策略愿景所应有的相关知识。在许多情形下，愿景是从基层员工、甚至外人，如顾问等开发出来的等，在开发策略任务内容时，会尽量让员工参与。而有效领导的重要焦点，就是建立一种团队成员共同参与开发的企业文化，并引导成员们循着目标前进。
企业文化氛围也许看不见、摸不着、但是，作为企业团队中的成员，他们完全能够切身体会到。因此，企业必须营造一种积极向上的文化氛围，同时，团队领导者要将自己扮演成一个旗手，一个引路人，永远走在团队的前方，引导团队成员实现共同目标。只有这样，才能打造出一支高凝聚力团队。
约束员工的思想、言行
统一的行为规范是团队凝聚力的一个重要表现。因为它体现的是团队的思想统一，是一种向心力。与此同时，企业文化的作用之一，就是对团队成员的约束，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工思想、行为的约束作用。由此可见，在约束员工思想、行为方面，企业文化与团队凝聚力之间存在着相通之处。进一步说，企业文化是一种重要的管理手段，它综合反应了团队成员的行为规范，一个能约束员工思想、言行的企业文化，并然会产生强大的内聚力。
IBM前总经理小托马斯·沃森称该公司在20世纪前半叶成长壮大为美国杰出公司过程中倡导的是“崇拜式的文化氛围”。这种气氛可以追溯到1914年，当时沃森的父亲（老托马斯·沃森）当上了一家小公司总经理，该公司正为生存而苦苦挣扎。当时，老托马斯就有意识地开始为创建一个富有兢兢业业和执着精神的公司而努力。沃森在墙上贴满了标语：“时间一去永不回”，“没有永远静止的东西”，“我们永远不能自满”，“我们出售的是服务”，“公司以其人员而为人所知”。这几乎可以称得上是最古故乡的企业文化了。更令人叫绝的是，老托马斯·沃森从那时起就已经注重于用其所建立的企业文化来约束和规范员工的言行。
他对个人的行为做了严格规范要求销售人员穿戴整齐，着深色工作服，鼓励结婚（在他看来，已婚者工作更努力，对公司更忠诚，因为他们得养家糊口），不鼓励吸烟，禁止酗酒。在他所制定了培训计划中，十分强调对公司新雇用的人员进行思想灌输。在招募年轻有为的新人时，他坚持严格通过实践提拔人才的原则。后来，他创办了国际商用机器公司的乡村俱乐部，作为鼓励国际商用机器公司人员内部交谊之用。
IBM致力于寻求树立最能体现公司思想风格的员工典型把他们的姓名、照片连同他们的先进事迹登载在公司的出版物上。有些榜样还光荣地被谱成歌曲来颂扬。同时，IBM还强调在集体努力的前提下个人努力和创新精神的重要性。
早在上个世纪30年代，IBM就已建立起了它的企业思想教育制度，创办了一个正式的“学堂”，让新人早日适应公司环境和培养未来的经理。当然，与普通学堂比起来，IBM的“学堂”因为有初步成形的企业文化的约束和规范而充满凝聚力。小沃森在《父子公司》一书中写道：“学堂的一切就是为了激发忠诚、热情和崇高的理想，认为这是取得成功的必由之路。”校门前是用两英尺高的字母雕刻而成的一块座右铭（这种座右铭在IBM随处可见），上面写着一个一个英文单词：“思。”一进校门就是一道大理石楼梯，据说这是为了让学员们在步入课堂时有个奋发向上的思想准备。
穿着“IBM制服”的老员工们讲课，他们强调IBM的价值观。每天早上，在IBM座右铭和标语周围，学员们会起立高唱IBM歌曲集中的歌，其中有“星条旗永不落”和扉页上IBM自己的颂歌“永远向前”。IBM员工唱道：
手拉手，共努力，与IBM共同向前进。意志刚强的同仁们，在一切领域共同向前进。
IBM的发展远远超出了唱主题歌的速度，但主题歌所反映的价值取向和团结奋进的精神却是永存的。IBM有这样一条不成文但大家都会遵循的规定：公司的新雇员都要了解“三个基本信仰”，要参加强调公司思想和技术的培训班。IBM雇员要学会本公司文化特有的语言，公司期望他们总是要展现IBM的职业特点。1979年，IBM建成了一座26英亩的“管理发展中心”，用其自己的话来说，“可能开始感觉像个隐居胜地，然后才发觉是个学业紧张的课堂”。
曾经有一本风靡全球的《美国最值得干的100家杰出公司》中，把IBM描绘成“一个以教堂方式使其信仰制度化的公司……结果它就成了一家充满狂热信仰者的公司（如果你没有热情，那么你可能就会感到不自在）……有些人把加盟IBM同参军和加入教会相提并论……如果你很了解海军陆战队，那么你就会理解IBM……为了生存，你必须心甘情愿地放弃一些自己的个性”。1982年《华尔街日报》的一篇文章指出，IBM的企业文化“如此渗透到雇员的思想，以至于一位在IBM的企业干了9年的雇员这么说：离开国际商用机器公司，就好像在移民”。
的确，在IBM的发展历程中，它一直实行严格的适应公司思想的制度。IBM前负责销售的副总经理巴克·罗杰斯在他写的《国际商用机器公司方式》一书中写道：
IBM甚至在招聘人员之前，在第一次面试时，就开始把它的思想向他们灌输。对有些人来说，“灌输”一词的涵义就是洗脑子，但我认为在工作中……这没什么消极的。一般说来，凡是IBM中的员工，都曾听过这样的忠告：“瞧，我们就是这样办事的……对其中的涵义，我们有些十分具体的想法，如果你为我们工作，我们就将教你怎么对待顾客。如果我们对顾客和服务的态度与你的不协调，我们只能分道扬镳越快越好。”
这就是IBM的优秀文化，它在约束和规范员工的思想、言行甚至服饰的同时，让员工感受到了一种无形而巨大的吸引力，正是这种吸引力，让他们甘心情愿地在IBM展示自己的才华。这是一种伟大的凝聚力所产和的积极效应企业文化成为这一效应产生的根本。
没有约束和规范，团队便会失去控制，陷入无政府状态，凝队力只能在团队成员的自由散漫中丧失掉。因此，优秀的企业文化不仅要引导员工应该干什么，还必须告诫他们不应该干什么。
为凝聚力铺一条“文化大道”
走进世界500强几乎是所有中国大型企业的夙愿，然而，长期以来，中国企业所存在的各种弊端，加上各种客观原因，便利这只能是一个梦。尤其是在团队建设方面欠缺，使得中国企业难以拥有一支冲击500强的精英团队。可是如今，在世界500强的排行榜上，已经有十多家中国企业榜上有名，上海宝钢就是其中之一。
宝钢能杀入世界500强，自然有其突出的优势。它在打造富有凝聚力的企业文化方面的努力和成就，就值得所有中国企业学习。
宝钢的企业文化是一系列清晰、明确的目标，是一面鲜艳的旗帜：
宝钢的宣言：走在用户前面，走在竞争对手前面，走在时代前面。
宝钢的宗旨：精品超值，用户满意。
宝钢的目标：“办世界一流企业世界500强中的优秀企业，创世界一流水平拥有著名品牌和自主知识产权”。
在宝钢的企业文化中，以人为本作为一条铁律，明确的写在公司的文化论坛上：公司以人为本；公司以人力资源为核心优势；事业＋感情＋合理的待遇=人才创新力最大化；营造团队合作与人尽其才的氛围。
在宝钢的文化论坛上，我们可以清楚看到宝钢人对三种运动的独特阐释：
乒乓敏捷、多回合较量，不因一球之输赢而懊丧或得意。
台球文明应对复杂局势。
游泳不论好坏，沉浮全靠你自己。
宝钢的企业文化，是其在长期发展的过程中形成的，而反过来，企业文化又成为宝钢内部凝聚的核心，让宝钢人紧紧团结在一起，为实现企业目标而拼搏。
宝钢十分重视人才资本，这是其企业文化的核心。“争夺”二字，体现了宝钢对人才强烈需求的渴望。江来珠就是宝钢“争夺”来的一位优秀人才，而他在三年内主持3个重点科研项目开发，形成5项世界领先水平的宝钢专有技术，并申报6项专利技术的杰出贡献，就是他对宝钢的回报。
海外留学时，凭借两篇发表在世界一流冶金杂志美国《冶金会刊》上的论文，江来珠被国际“猎头”列入特殊人才行列。出于出于民族的自尊与精英的自信，他在中国准备加入WTO时，向上海市长徐匡迪透露了报效祖国的心愿。使他始料不及的是，不出半个月，抢先获得信息的宝钢便将邀请信递到他手中。
面对如此求贤若渴的国企，江来珠先有了好印象，立即赶到宝钢考察。他坦言，爱国主义要具备能实现它的环境，他决不会到一家机制落后、碌碌无为的企业去实现理想。这就是当代人才竞争的现实。一个没有吸引力的企业，不会凝聚优秀的人才，也就不会拥有伟大的凝聚力。
在考察宝钢的时候，江来珠曾问宝钢有关领导，你们为什么要争夺我？
宝钢的回答是：挑战。跨国公司进入中国后实施本土化战略，首先是研发、制造营销、管理三种人才的本土化，目标便是国有大中型企业的人才集群。而宝钢开拓海外市场，也要“全球地方化”，像江来珠这种与国际接轨的专才，宝钢就得从跨国公司“虎口夺才”！
江来珠最终留在了宝钢。吸引他的不是高薪他的年薪比在国外少70%，而是宝钢的企业文化，是宝钢对人才的重视。
宝钢始终相信，争人才就是争财富。不到5年就引进25个留洋博士，这笔巨大的财富，使宝钢的技术含量产生了质的变化。留英博士单旭沂加盟宝钢热轧部后，在他的带领下，8年来就有200多项技术难关被攻克，创造的经济效益价值上亿元！这就是凝聚力的作用，也是以人为本的企业文化的作用。
在宝钢的企业文化中，不仅有对人才引进的高度重视，更有对人才培训的高度重视。这成为宝钢员工凝聚力产生的又一法宝。
许多企业的科技进步主要是采取引进先进技术装备的办法。但只重视先进技术装备引进，而不重视人才引进和培养，必重蹈“引进落后再引进再落后”的覆辙。为什么宝钢引进80年代初世界先进的技术装备，现在仍保持90年代的先进水平呢？一条重要经验是：通过员工培训走“引进消化跟踪创新”路。
在宝钢，领导抓培训像抓生产、财务一样，都必须列入议事日程，及时作出决策。宝钢每年都要制定明确的人才培训计划，并将其列入宝钢年度计划，下达给各部门，并作为考核依据。每个季度，宝钢的管理高层都要检查一次培训工作，专题讨论职工培训问题。
通过培训，宝钢还实现了减员增效的目的，从而形成了一支精炼而富有凝聚力的精英团队。
为了增强团队凝聚力和企业竞争力，宝钢将员工培训与提高劳动生产率联系起来，并进一步使劳动生产率与职工生活挂上钩，使劳动生产率的提高成为改善职工生活的基础。正如宝钢董事长所说：“我们提高生活，要靠创造出来的财富多。外国人坐汽车，我们骑自行车，说我们是世界一流，这明显是自欺欺人。想坐汽车，天上不会掉汽车，就得创造出能坐汽车的劳动生产率。日本松下公司的电器是在生产”人“的过程中产生的。他们始终把培养人放在第一位，为此松下建立了世界上最大的培训中心，每年开支40亿日元花在职工培训上，使其在名牌产品的背后拥有一支高素质员工，这就是松下公司长盛不衰的生财之道。”
宝钢总经理谢企华曾就人才战略提出三条：用事业留人，用感情留人、用待遇留人。在宝钢，留住人才不是走过场，而是被融入到宝钢的文化中，使这些宝贵的人力资源在宝钢扎根、成长，形成伟大的凝聚力，为宝钢的辉煌奠定了坚实的人才基础。
企业文化在团队凝聚力的形成与发展中的作用，任何一个重视团队建设的企业家都有切身体会。关键是，认清这一点还远远不够，只有把企业建设当成实事来抓，在团队建设的过程中付诸行动，才能打造优秀的企业文化，也才能让企业文化成为凝聚团队成员产的核心力量。
把共同追求融入团队发展之中
一个优秀的企业文化的建设，基于对每一个团队成员的才能、专长、潜力、志向的研究，可以帮助他们规划设计人生之路，并适才适所，用其所长，使人尽其才。同时为不断提高团队成员的素质，开发他们的潜在能力作出积极努力。
联想企业文化的核心是把员工的追求融入企业的发展之中，以不断的追求和进取把联想的员工团结在一起，产生能够克服各种困难的极大的凝聚力。
