DESY从事的是纯科学研究，而它的成功，完全是来自于世界各地的科不家们通力合作的结果。DESY约有1300名员工，其中1000人长期任职，另300名则是来自外国和德国各研究所的客座科学家。他们中有一半是高能物理学家，另一半是从生物学到固体物理的不同专业的科学家。
那么，到底是什么吸引着这些著名的科学家聚集到DESY的呢？毫无疑问，除了十分昂贵的机器，先进的设备和成功的管理制度之外，他们都明白，只有通过在DESY与别人合作他们才有可能更快、更好地不断发明、创造。
而DESY作为一家营利性的企业，其企业文化的核心也是重视团队精神。该所副所长波尔特博士曾这样说：“一个研究所最主要的财富是它的全体员工。如果一个所长能使它的员工成功，那么所长也就获得了成功。研究所管理最主要的指导思想是要努力创造一种科学精神。什么是科学精神？一是要能畅所欲言，二是思想要自由，三是勇于创新，四是允许发表不同意见，并相互交流。”
他还认为：在一个科技群体中，保密似乎是一种金钱、时间和人力上的浪费行为。而只有彼此坦诚合作，才能抓住更多机会，谋求成功与发展。
如今，团队领导者生活在一个充满动荡和纷繁复杂、时时发生惊天动地的技术进步和剧烈国际竞争的时代。团队领导者的员工大军日复一日越趋多元化，团队领导者有关员工及其工作的态度也在不断变迁。
在以往的几年里，世界商界经历了巨大变迁重组、重设和重构，许多企业如今变成强壮、精练、高效的团队，然而真正能够坚持到明天的企业团队，无疑都是以团队精神打造出来的高凝聚力团人队。那些。由于团队领导者及其员工之间剑拔弩张，相互猜忌的企业，最终只能走向衰亡。世界渴望崭新的团队领导者，由精智健全、远见卓识、性格健全的团队领导者来扭转乾坤，将日薄西山的企业重振旗鼓，以拥有健康高效的企业文化。
这时需要注意的是，新创建的组织一旦存活下来，团队领导者的信念、价值观就已成为下属的精神模式。因此，在打造高凝聚力团队的过程中，团队领导者担负着神圣的重任。他们最基本的职责，就是在企业文化中树立团队精神，营造一种积有协作的氛围。
精神是动力的源泉，是行为的支柱，积极向上的团队精神是一种无穷的力量，它能够使团队成员焕发无穷的力量。只有构造起健全的团队精神，才能够使团队最有效地组织起来，形成无比强大的凝聚力和战斗力，创造出惊人的奇迹；也只有以团队精神为灵魂构建的企业文化，才能像强力胶一般将团队凝聚起来，成为企业团队发展的强大动力。
打造优秀的企业文化
企业文化可以是一句话，一个动作，甚至是一种习惯。比起公司的发展战略、营销宣传、产品的创新，这些往往远不受他人的关注。但是，世界500强精英团队的成功经验告诉我们，优秀的企业文化，是一个团队保持凝聚力、一个企业得以长存发展的真正动力所在。
在美国，山姆·沃尔顿的名字几乎家喻户晓。在50年的时间里，他把一间小杂货店打造成了商业帝国。在山姆·沃尔顿身上，具有坚持信念带来的无穷力量。每一位走进沃尔玛零售帝国的员工，首先要做的就是，牢记并贯彻执行《员工手册》所列出的各项原则制度，并在工作之中坚信这些行为准则会令自己受益终生。这种始终如一的企业文化，让沃尔玛帝国的每一个员工都能紧紧团结起来，以这种企业文化为“凝结核”，形成一股不可分割的凝聚力。而这种凝聚力，正是沃尔玛帝国经久不衰的动力和基础。
值得注意的是，使IBM发扬光大，成为IT世界霸主的小托马斯·沃森说过：“与技术能力、经济资源、组织结构、改革创新以及时机选择等因素相比，一个企业的基本理念、精神和凝聚力，同它所取得的相对成就的联系更加密切。在企业获取成功的过程中，这些因素都处于举足轻重的位置。但是，在我看来，这些因素又完全被企业员工对它们的信任程度，以及贯彻执行它们的忠实程度所超越。”
的确，要打造一个优秀的企业文化，最终还得注重人的因素。重视企业文化，就是把团队成员当做社会人，注重人际关系，使管理进入每一个团队成员的内心世界，相信员工，尊重员工的价值和能力。
当然，并非所有的企业文化都卓越。那种“官僚主义”的企业文化，不注重创新的企业文化，以利润为中心的企业文化等，都会阻碍企业凝聚力的发展。
我们已经不至一次地说过，美国最大的信息产业公司惠普公司，以其被称之为“惠普风范”的经营理念，树立了企业文化的全球性典范。其创始人之一的威廉·惠特利认为：一家企业，必须要有自己独特的经营之道，并且将其作为企业发展的灵魂，让全体员工去理解并且执行。而管理员工最好的一个办法，就是向他们灌输一种信念，让他们在这个信念的支持下，自觉自愿地努力工作。
业内人士都知道，惠普风范包括五个核心价值观：
可以说，惠普风范是一种由信念衍生出来的政策和行动，这种信念就是：相信任何人都愿意努力并能创造性地工作，只要为他们创造适宜的环境，他们就一定能够成功。
威廉·惠特利认为，公司的发展不仅要注重产品的创新和发明，以及建立客户至上的服务理念，同时也要为员工创造一个良好的生活和工作环境。只有这样，员工才愿意努力工作并发挥他们的潜能。而要做到这一点，公司就必须对员工坦诚相待和不拘泥于形式。
惠普公司也的确是这么做的。它广泛吸纳那些能力超群、个性迥异以及富于创新的人加入惠普，并承认他们对公司所做的努力和贡献。
同时，惠普公司坚持诚实经营，惠普人也彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。公司内部精诚合作通过团队精神来实现企业的共同目标。
而惠普的管理人员，更是以身作则，用自己的行为影响员工，并且十分注重沟通员工的思想感情，培养和激发团队意识，从而使企业产生一种巨大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。而且，这种以人为本的管理理念始终如一地在惠普的几代管理者中继承和发扬光大。
惠普人不会忘记，1992年，就任惠普公司总裁的普莱特在进行全球访问时，却拒绝坐专机。这正是惠普管理者身上的惠普风范的生动表现。
正如威廉·惠特利所说：“我一生最值得骄傲的事情，就是参与创造了一家公司。我希望这家公司是以高科技、高质量、卓越的管理闻名于世，然后又成为许多公司模仿的对象。同时，我也希望在我之后，惠普理念能像一双尖利的铁爪，继续抓住惠普人的心，让信念在不知不觉中成为惠普管理的特色。”
惠特利无疑成功了。就是这种惠普信念锁住了惠普十多万员工的心，凝聚了十多万惠普员工的力量，使惠普以高质量的产品和卓越的管理闻名于世；“惠普风范”也早已成为了全世界公司的典范。
同时，企业文化的打造，必须紧跟时代的变化。世界500强企业都意识到，如今的年轻人，都很注重个体价值的实现。因此，公司不仅要给他们提供良好的发展空间，还要建立一种既有人情味而不太严厉僵化，注重尊重个体意见，又便于统一管理的企业文化。
摩托罗拉在这一点上就做得相当成功。作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉在管理中特别强调人本位的管理理念。在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业文化“尊重每一个人”。在公司里，高级管理人员都要与员工对话。这种文化促使摩托罗拉挑选一批与之相适应的管理人员，既要能适应创新的挑战，又能符合职业道德标准，做好本质工作。为了推动“肯定个人尊严”的活动，他们每个季度都要向员工问一些问题，其中甚至包括“工作环境中是否有其他因素（如男女平等、宗教信仰）阻碍你的上升发展”等问题。公司每年都召开高级管理人员与员工的沟通对话会，向广大员工代表介绍公司的经营状况、重大政策等，并且由总裁、人力资源总监等回答员工代表提出的各种问题。
对于企业中存在的矛盾，摩托罗拉的处理原则是对事不对人，以沟通来解决问题，所有的事情都可以摆在桌面上谈，绝不因为公司内部勾心斗角、拉帮结派而使公司的凝聚力遭受损害。
其实，凡是一个企业，都有属于自己的独特的企业文化。世界500强的企业文化虽然取得了相当的成功，但它不一定适合于所有的企业。要想打造优秀的企业文化，就需要以增强团队凝聚力和战斗力为准绳，不断地探索和总结。
引导员工实现共同目标
企业家是企业文化的倡导者，有什么样的企业家，就有什么样的企业文化。要想让企业文化成为打造团队凝聚力的核心工具，团队领导者必须善于引导员工实现团队的共同目标。如果一个团队领导者能够将自己的神圣使命成功地转移到每一个团队成员身上，形成一种全员互动的企业文化，那么，每一个团队成员都能够感到被赋予了神圣的使命和能够控制企业发展的权力，整个组织也就能够在瞬息万变的经济竞争中迅速发展壮大起来。这也是高凝聚力团队的最大特征之一。
在上个世纪80年代初期，当大卫·肯恩斯被任命为施乐公司的首席执行官时，这家公司正面临严重的问题。在1976年到1982年间，施乐在美国新影印机的装设占有率，从80%跌至13%。日本公司如佳能、美能达、量光和夏普已变成这个市场的主要角色，以低于施乐成本的价格销售影印机。市场调查已经充分显示施乐市场占有率下滑的主要原因，就是产品品质不良。如肯恩斯所说：我们的订单取消率快速升高，虽然我为已经为争取更多新订单而做了大量，以弥补我们失去的顾客。然而顾客受够了我们的机器一直故障、还有我们的服务态度。肯恩斯想，如果再不采取行动，“施乐注定要在1990年前进行跳楼大拍卖、关门大吉了”。而“生存的唯一希望，就是赶快大幅提升整个公司产品和服务的品质，树立良好的品牌形象”。根据肯恩斯说的，施乐大多数员工并不了解这个问题的急迫性、严重性，也不知道提高产品品质的基本和理要性。而深层次的原因，无疑是施乐缺乏一种以道德文化为基础的企业文化。员工不重视企业信誉，因此只能生产出质量拙劣的产品。肯恩斯也了解，如果只是告诉数千名员工必须开始重视品质，那么，他试图落实他提高产品品质的愿景根本不可能实现。第一，不是所有员工都有生产高品质产品的技术和训练。第二，除非员工能被说服，注意品质是为他们自己好，否则要激励他们改变行为，将会非常困难。再说，作为一家大型公司的CEO，肯恩斯并没有时间监督每位员工，看看他的策略愿景是否被实现。他面临了一个两难的处境因为，如果对前途描绘得过于悲观，很可能会造成重要员工离职。
结果，肯恩斯创新地提出一个计划，转移施乐的公司方向，以引来引导施乐员工共同实现目标。他知道，许多员工会反对他所提议的重大变革。因为，改革可能会让他们丢掉工作、被指派新的工作，或者会被调到别的地方去。所以，肯恩斯首先锁定一群重要主管，说服他们接受提高产品品质的必要性。这些人协助修饰品质愿景，并说服其他员工变革将带来好处。全公司的员工还接受品质提升技巧的实质训练。一有机会，公司就强调品质的重要新闻稿、主管演说、布告栏公告等等。此外，管理阶层也强调日本竞争者所带来的潜在危机。当然肯恩斯也明白，一种优秀企业文化的建立不能单靠领导者和主管们磨破嘴皮子去说，在引导员工行为的同时，他们必须要改变绩效评估和奖酬制度。肯恩斯说道：除非员工因他们的行为受到奖励、或被处罚，否则没有人愿意相信这种转变会为他们带来好处。最常见的一个普遍问题是，员工都会说，我们仍然在提拔、奖励那些对公司毫无贡献、同样生产劣南产品的人。这种趋势只能破坏团队的稳定和凝聚力，对实现公司的目标毫无帮助。为此，肯恩斯“为计划装上利齿”，修改升迁和奖酬计划的标准，加重员工对执行顾客满意度和高品质这项新焦点的努力程度。这些改变终于为施乐带来文化上的彻底转变。在一种全新的企业文化的引导下，施乐的全体员工团结一致，凝聚在一起，向低品质发起挑战，并且最终取得了成功，重瓣站据市场领先地位。
