刘霆昭
报业竞争白热化和报业功能产业化，决定了报业集团的经营必须多元化
1974年我刚到北京日报社时，北京市属的报纸只有《北京日报》和《北京工人报》两家（《北京晚报》在“文革”中被停办，1980年才复刊），而到今天，京报集团旗下的报纸就已达十家，《北京日报》、《北京晚报》、《信报》、《竞报》、《北京社会报》、《北京音乐报》等等，仅从名称中即可见其分布之密、分工之细，几乎已到了“见缝插报”的程度。加之后来居上的《北京青年报》、《法制晚报》，以及《人民日报》和北大青鸟打造的《京华时报》，《光明日报》和《南方日报》两大报业集团推出的《新京报》等等，京城报业市场可以说是群雄逐鹿，竞争惨烈。打破垄断是好事，互抢饭碗则群败俱伤。原本就那么大的一块蛋糕，却要由数倍甚至十几倍增加的嘴巴分而食之。加上网络的异军突起，更使这场竞争雪上加霜。成本增加，收益下降，生存出现危机，已成不争的事实。
报业广告市场的无序竞争致使广告价格一降而降，买一送一，送二，送三，甚至纯粹免费白登制造繁荣假象的把戏不一而足，其恶果则是报社赔本赚吆喝，登出了广告却没赚到钱，出现了报上广告没见少，广告收入却锐减的怪现象。
报业买方市场强势的出现，也使报业集团的发行步履维艰，送矿泉水，送化妆品，送电话卡……赠品超过报费，几成买椟还珠，读者却仍旧不买账。至于邮局发行，报越多它越牛，不仅发行费狠砍一刀没商量，报款久拖不付更是让你没脾气。据说，北京市邮局拖欠京报集团报款数千万迟迟不还。“大债主”叫苦不迭，还得乖乖地把报纸交给“杨白劳”。
由于广告和发行这两条报业的主要财路受到阻隔，各报业集团主营业务收益急剧下降，呈现入不敷出，坐吃山空之势。使之不得不考虑并实施多元化经营之道，求个“堤内损失堤外补”，以防一败涂地之灭顶之灾。
以京报集团为例，先后将经营触角涉及诸多领域，如：出版业（开办出版社进军图书市场）、酒店业（开办东长安街新闻大厦、怀柔记者之家）、保险业（与保险公司合作，代办车险等业务）、运输业（与韩国合作开办京汉运输公司）、地产业（兴建或购买房地产出售或出租）、通讯信息业（开办寻呼机台）、零售业（办精品商店）……据我所知，人民日报社所办的汽车修理厂和飞机票、火车票代销点在北京也很有名气。
从报纸功能的演变角度来看，实行多元化经营也是势在必行的必由之路。按照传统的提法，我们的报纸是党的喉舌和舆论工具，无外乎毛泽东同志提出的“组织、鼓舞、激励、批判、推动”五大作用。
随着以经济建设为中心的党的新时期总任务的确定和落实，随着改革开放的深化和发展，随着人们物质和精神需求的日益丰富和增长，报纸作为重要的信息平台，其功能也日趋丰富，大大扩展了，起码增加了资讯传播、商品促销、娱乐服务等功能，强化了实用性和生活化。市场经济的发展要求信息业形成产业化，信息业的产业化要求集团的经营必须多元化。因为在中国特色社会主义的建设过程中，在市场经济的条件下，报业集团不仅承担着引导舆论、传播信息的宣传任务，还应是“以信息传播为主业的、实力雄厚、高效运转的经济实体和产业集团，应能在市场经济竞争中不断发展壮大，不断创造出高额利润和物质财富。”（见《传媒·思考·新世纪》一书中《“财富”论坛引发的新闻话题》一文）
多元化经营，是集团得以成为“实力雄厚、高效运转的经济实体和产业集团……不断创造高额利润和物质财富”的重要途径。多元化经营，既是时代发展和市场经济赋予报团的新的任务，也是设法将报团所拥有的各种资源实现价值最大化的内在要求。
报业集团的多元化经营应扬长避短，立足于自身信息产业链的延伸
俗话说，好汉不挣隔行钱。此话不无道理。报业集团化经营切忌不加选择，八面出击。在这方面京报集团是有过教训的，报社投巨资与韩国合作开办京汉长途运输公司全面亏损，血本无归。上海文新集团开办出租汽车公司赔本赚吆喝，都应引以为鉴。当报业集团并不熟悉此行业，不拥有这方面的经营人才，不具备这方面的优势之时，就不宜轻易涉足之。不要随波逐流跟风走，赶时髦，人家干火了的行当，报团不一定就做得来。
我认为，报业集团的多元化经营应立足于自身优势，万变不离其宗，即应是自身具有强势的信息产业链的延伸。
比较适于报业集团开展多元化经营的领域主要有：
1.户外广告的开拓
京报集团曾在王府井南口和北京火车站设立广告大屏幕取得成功。不久前又斥巨资买断了遍布全市的1000余个阅报栏及其附带广告的经营权，下半部陈放京报集团的各种报纸供读者免费阅读，上半部展示客户广告，两个效益俱佳，成为集团广告收入的又一来源。
2.新闻网站的经营
面对各商业网站财富的迅速积聚，各家报业集团也开始考虑自家新闻网站的商业化运作问题。由于这些网站拥有报业集团的强大后盾及拥有多种资讯的原创权，相比其他网站有独特优势，可延伸至汽车、房地产、影视、娱乐、保健等多种领域。
3.图书刊物的出版
报上登载的许多内容及记者采访的许多素材，稍作整理加工，即可成为适销对路的图书类出版物。京报集团同心出版社推出的《北京健康手册》即是在《北京晚报》“健康快车”所刊稿件的基础上修改充实而成的，不长时间内三次印刷，发行量突破十万册。最近出版的《星火燎原——你所不知道的红军故事》一书也是以《北京日报》十期连载的蓝本整理而成的，成为纪念长征胜利70周年的佳作。至于取得较好效益的《晚报文萃》，则是名家晚报精品的文摘本，也可以算为晚报资讯的衍生品。
4.印刷业的社会化经营
各大报业集团几乎都有自己的印刷厂，又几乎都处于自给有余，吃不饱的状态。向社外开放，吸收本报以外的印刷业务，切实实行社会化经营，既是印刷厂解决自己“吃饱”问题的有效途径，也是报团多元化经营的优势之一。京报集团投资数亿兴建了亚州地区最大的印务中心，长期处于半饥饿状态，该中心尝试以上举措已初见成果。
5.人才市场的定向开拓
各大报团几乎都有数十年的创业历程，都拥有雄厚的新闻出版方面的杰出人才，其中包括精明强干的在职人员、经验丰富的离退休人员以及历年人才招聘中未被录取但已被存入报团人才库的社外人才。充分利用、开发这些人才资源，最大限度地发挥其效能，并源源不断地向社内外输送精兵强将，做到人尽其才，并从中获取收益，是报团多元化经营的可行之策。京报集团人才中心在这方面做出了可喜的尝试，已拥有为数可观的人才储备，并获得了较为可观的收益。
6.以自身品牌或地产优势为依托的酒店业、会展业、旅游业的开办
各大报团及其麾下的主要报刊往往有很高的知名度，利用此品牌优势开办酒店业、会展业、旅游业事半功倍，相得益彰，反之，事倍功半，效益欠佳。比如，京报集团利用自身品牌优势和地产优势兴建并经营的新闻大厦酒店，以吸收新闻出版单位驻京机构、举办新闻发布等活动为特色，在京城众多酒店中独领风骚。中非论坛、中俄文化年等重要活动的新闻中心慕名选址于此，不仅使大厦挣到了大钱，又进一步扩大了其知名度，有利于新闻大厦取得更多的收益，从而成为京报集团不可或缺的新的经济增长点。
此外，利用《北京晚报》品牌优势举办的军博房展年年火爆，专门组织晚报读者参加的西藏游、港澳游、北美美食行之类旅游活动也都大获成功，读者、集团都满意，美誉经济双丰收。
报业集团多元化经营的关键是内部各种资源的优化整合
报业集团基本都是以某家中央或省级党报为支柱汇集部分报刊组成的，而且通常成立时间不长，大部分尚未走出成熟的报团发展之路，甚至有的至今仍然停留在只换了牌子未变机制的贴标签阶段，开展多元化经营难免磕磕绊绊走弯路。
为此，我认为，报业集团的多元化经营搞得好坏，关键在于集团整体运筹、协同作战的能力，在于集团内部人力、物力、财力等资源的优化整合。在这方面，有几点值得注意：
第一，从纵向来说，集团对多元化经营应有一个长远的、统一的规划，制定出近期、中期、远期的各阶段目标，以便循序渐进，逐步做大做强，有效避免急功近利的短期行为。
第二，从横向来说，集团对多元化经营应有一个整体的、全面的布局，根据自身的优势和特点精选经营领域，确定经营项目，以利于形成一盘棋、“一棵菜”，有效避免东一榔头西一棒槌的盲目行为。
第三，坚决打破部门分隔，画地为牢的老式“割据”体制，切实实现对集团内部各种资源的统一调配，优化整合，以保证多元化经营顺利、有序地进行，以尽可能少的投入取得尽可能多的成果，有效避免由本位主义、各自为政所造成的资源浪费等各种弊端。
京报集团有典型一例：自次渠印务中心建成之后，集团原设在百子湾的纸库已结束了存纸使命，多年空空如也。集团所属同心出版社拟利用此地作书库，但原管库部门仅为纸头加工等蝇头小利紧紧攥着不撒手，致使这处占地万余平方米、存储面积近4000平方米的纸库长期闲置，而出版社又要花钱另行租用外单位的书库，造成双重浪费。
第四，要不拘一格，广纳贤才。报业集团虽藏龙卧虎，但办报人才居多，经营能手缺乏。从事多元化经营需要多领域、多方面的专业人才，特别是经营人才。这就不妨要放开视野，面向全社会挑选能人，要使集团所经营的每个项目都由行家里手掌控和操持，才会立于不败之地。
第五，要解放思想，创新体制。报业集团中全民所有制单一体制一统天下的状况不利于多元化经营的繁荣。多元化经营需要多元化的体制，中外合资的、股份制的、私营的都应当允许存在，关键的问题是实事求是，因地制宜，从该经营项目的特点出发，以能为集团创造最好的社会效益和经济效益为依据。也就是说，允许一社两制、一社多制的现象存在，为集团多元化经营开辟坦途大道，创造有利条件，使之生机勃发，兴隆昌盛。
（刘霆昭：北京日报报业集团同心出版社社长、高级记者）
