“你的能力有多高，就决定着你的薪酬有多高”。这是所有老板都对员工呼喊的口号，但老板们真的都这么做了吗？无法公正、科学地设计好薪酬等级，只凭喜好给予，不但会让员工产生不满情绪，更会让企业停滞不前，后劲乏力。
25.报酬要与制度均衡
员工的工资与劳动力市场的工资水平不一致，会给公司带来潜在的严重问题。后果之一就是：公司无法招募到所需人才，原有人才也会纷纷离去。另外还会导致员工以自我为中心，不是先考虑公司的利益然后再考虑自己的利益。
为了保持员工的报酬满意度，各个公司都建立了相应的制度，其目的在于保持公司的工资水平在内部比较及其他公司的外部比较中处于均衡状态。
这种平衡必须不断地加以管理，以减少问题并保持一种灵活、经济的付酬制度。
（1）资历。依据资历来付酬在很多单位被视为一种有效的付酬标准。他们认为按绩效付酬的制度将导致家长制作风和不公正、不平等现象发生。因此，更倾向一种严格的资历报酬制度。
（2）绩效。个人的努力与业绩是取得奖励的首要标准。有些公司更愿意以绩效作为计酬制度的主要指标。
（3）对技能的评估。它是指以员工能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。这种评估制度的最大好处是能传递信息，使员工关注自身的发展。运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不至于谋求到报酬虽高却不擅长的管理职位，使企业降低失去优秀专业人才、接受不良管理者的风险。
【一语妙点】资历、技能评估、绩效，将三者有机结合是一个很好的薪酬制度。
26.员工之利即我利
“老板和员工是绑在一根绳上的两只蚂蚱”，这句话能够充分说明老板与员工之间的利益关系。员工创造的价值越多，老板获得的利润就越多，反之则越少。
但买好货便要出得起好价钱，想让员工创造尽可能多的利润，就应支付具有吸引力的薪水。
我们提倡激励的作用，提倡以文化理念和价值观念来鼓舞士气。正所谓“衣食足而知荣辱”，尤其在社会经济行为越来越商品化的趋势下，老板很难要求员工“饿着肚子干事业”，因此，聪明的生意人总会明白一个铁打的道理：应该把员工的利益看成自己的利益。
【一语妙点】老板与员工同坐在企业这一条船上，给员工合理的待遇就等于给予员工奋力划桨的力气。
27.不能只看盈亏
一些老板的潜意识里有这么一个公式：企业盈利了，员工的薪水就可以高；企业亏损了，员工的薪水就必须相应降低。此之所谓“盈亏均摊法则”。
诚然，员工的薪水高低主要要看企业的盈亏额与员工个人的劳动绩效。但有时，相似行业的一般水平也是重要的参考依据，尤其是小公司在创业之初更是如此。
（1）你的公司并没有走上正轨，对员工的业务能力和公司整体的经营情况还无定论，所以只能参考行业平均水平。
（2）特殊的情况有：如果你需要吸引其他公司的优秀人员加盟，所支付的薪水肯定要高于他现在的所得。这中间有一个矛盾之处，即在创业之初，你的公司可能并不会盈利，难道你要让员工白干吗？
【一语妙点】国外一些小公司的做法通常是把全体员工前3个月的报酬预算在筹建费用中。当然，这个时间段由于行业的不同而长短不一。
28.薪水计算有讲究
在一些大公司中，薪水的计算方式一般要具有激励效应，与员工的工作绩效紧密挂钩，多劳多得，多效多得。
但如果采用完全浮动的方式会使员工有一种赤裸裸的劳资交换的感觉，他们很难有归属心理。因此，一般依据一定工作量发放底薪，超额部分按工作绩效浮动的办法发放，这部分名为“浮动工资”或“奖金”。
这种方法有以下两点好处：
第一，让员工感到自己与公司有某种相对稳定的关系。
第二，可发挥报酬的激励作用。
【一语妙点】调查表明，很少有员工每月只拿底薪，因此，这种计酬方式与完全浮动的作用基本一致，公司并没有为此多付出什么，但员工无疑更愿意接受“底薪加浮动”的方式。
29.报酬四分法
“报酬四分法”主要是根据岗位等级设立的工资标准，包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资和福利4项内容。
①基本薪资是以员工的劳动强度、劳动熟练程度、工作复杂程度以及责任大小为基准，根据员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的薪资。
②奖励薪资（奖金）是对员工超额完成任务以及出色的工作成绩而计付的薪资，其作用在于鼓励员工提高劳动生产率（或工作效率）和工作质量。
③附加薪资（津贴）是为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。
④福利是为了留住员工或维持骨干人员的稳定而支付的一种补充性薪资，包括法定社会保险、带薪休假、优惠住房、免费或折价工作餐、生活用品的发放等。
【一语妙点】不同公司对采取何种薪酬体系存在许多差异，最重要的一点是，薪酬必须能够激发员工干劲。
30.懂得舍小取大
劳资纠纷是一种常见的现象，但造成劳资纠纷的原因，双方都是各执一词。其实，有许多劳资双方关系紧张的原因都是双方在利益分配上自觉或不自觉地站在了彼此对立的角度上。
一个浅显的现象就是，如果给予员工的报酬过多，那么企业的留利就会变少。因此，双方在利润分配上就产生了斗争性，甚至到了锱铢必较的程度。这种现象尤其存在于一些中小公司之中。
如果你陷入这一误区，那么可以预言，不等你炒员工的“鱿鱼”，就会有许多优秀人员炒了你的“鱿鱼”。到那时，人才流失会逐渐加剧，而企业的留利则会逐步减少，甚至是无利可言。
【一语妙点】利润分配其实是一种让利、互利、长利的行为。只有企业让利于员工，员工才会更加努力地工作，为企业创造更多的价值，达到互利共赢。久而久之，企业的让利部分会转化为更多的利润回报，达到久利而长效。
31.不玩“零和游戏”
如果老板静下心来想一想，就会发现前几节中提到的那种观念是在“零和前提”假设下的。
（1）所谓“零和”，指利益各方的总量为定值，这样，你多1个单位我便少1个单位，双方变化的代数和为零。
（2）如果在利润额既定的情况下，你的确是和员工进行着一场“零和游戏”。但你想过没有，是否应该增加这个代数和呢？一个好的利益分配方式应是通过总额的增长来增加双方的收入。所以，“增和游戏”要远比“零和游戏”轻松得多，也愉快得多。
【一语妙点】在怎样激发员工效能这样的问题上多下精力，而不要盘算着怎样减少员工收入来营造企业利润回报上的“假辉煌”。
32.薪酬影响能力
薪酬对员工极为重要：
首先，它是员工的一种谋生手段。
其次，它同时也能满足员工的价值感。
因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等。
心理学家研究表明，当一名员工岗位工资较低时，他会积极表现、努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。这是企业应该尊重的客观事实。
【一语妙点】让处于较低岗位工资的员工看到企业的发展前景以及薪酬的增长空间十分重要，老板不能忽视人的进步本能。
33.让员工将“薪”比心
有一个国外民意调查组织在研究以往20年的数据后发现：
（1）所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工的行动（在何处工作及是否留下）和工作绩效。
（2）对薪资和其他外在报酬的抱怨可能掩盖员工和所属组织间关系上存在的问题，如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对工作的影响力和参与程度等。
（3）当出现报酬上的冲突时，领导总会得到很多的建议以对局势进行详细“诊断”；相反，他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。
因此，如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大地满足，成为现代企业组织应当努力把握的关键。
【一语妙点】一旦员工不满足于当下企业薪酬制度，企业的整体效能将大打折扣，而一套系统而科学的薪酬制度则会让员工产生期望感和满足感。
34.把握好加薪的幅度
（1）进行薪金调整时，要尽可能使数字合理。如果这一次薪金增加得太多，也许造成“再来一次”的要求。如果第二次的建议加薪数字低于第一次，那位员工会认为侮辱了他。
（2）特殊加薪时必须有充分地说明。面对一次特殊的加薪，老板必须对这位员工解释一下，这一次为什么增加的数字这么多，并不是下次加薪的先例。
（3）考虑加薪数字时，不能把员工的需求作为主要因素。如果根据员工的需要决定加薪的数字，那最贫困的员工应该增加得最多。如果这位员工的确是最令人满意的，那不成问题；如果他的表现是一般性的，那盲目加薪就是不可取的。
【一语妙点】薪金的调整一定要严格按照员工的工作成绩作出决定，决不能利用你管辖下的薪金数字去解决员工的社会性问题。
35.报酬上应“内外”有别
报酬可以划分为两类：外在报酬与内在报酬。
（1）外在报酬主要指组织提供的报酬、津贴和晋升机会以及来自于同事和上级的认同。
（2）内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感及受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意度有相当大的关系。
因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大地满足。
【一语妙点】注重内在报酬体系建设有助于企业，尤其是大公司减少对薪资制度的依赖，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。
36.能力是工资的唯一标准
薪酬体系的正确设计方法：基于个人或技能的评估制度，以员工的能力为基础确定薪水，工资标准由技能最低到最高划分出不同级别。
不同公司，如大公司与中型公司对采取何种薪酬体系存在许多差异，但基本可分为两大类，即固定部分和动态部分。
在实施岗位工资制的企业里，根据岗位等级确定的岗位工资属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素，其主要内容包括基本工资、奖励薪资、附加薪资和福利4项内容。
【一语妙点】有一点必须明确：无论是薪酬体系中的固态部分，亦或是动态部分，都应体现按劳、按能取酬的原则。
37.报酬不单是薪资
一些人说，报酬就是员工拿到手里的工资。这是错误的。
（1）基本薪资是以员工的劳动强度、劳动熟练程度、工作复杂程度以及责任大小为基准，根据员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的薪资。
（2）奖励薪资（奖金）是企业对员工超额完成任务以及出色的工作成绩而计付的薪资，其作用在于鼓励员工提高劳动生产率（或工作效率）和工作质量，所以又称为“效率薪资”或“刺激薪资”。
（3）附加薪资（津贴）是为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。
（4）福利是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的一种补充性薪资，包括法定社会保险、带薪休假、优惠住房、免费或折价工作餐、生活用品的发放等。
（5）除了以上主要内容，薪酬还包括其他因素，比如住房补贴、教育培训、其他福利等。
【一语妙点】薪酬之所以能够形成体系，就是因为它涉及到企业的方方面面，而这些无一例外都是企业的人力资源管理中不可缺少的命题，解决好这个面就必须考虑其中的各个点。
38.起薪适度有原因
企业在招聘人才、引进新鲜血液的时候，最感头痛的问题便是起薪应该如何决定？这也是薪酬支付中常常会遇到的问题。
第一，由于企业之间的人才竞争十分激烈，特别是在信息业，人才流动异常频繁，如果起点薪酬太低，往往招聘不到足够优秀的人才；
第二，如果起点薪酬过高，又会破坏在职员工的薪酬平衡，或者超过企业的支付能力。
所以说，企业起点薪酬的决定既不能过低也不能过高，要把握适度。
【一语妙点】起薪标准的正确与否不仅关系到新员工个人利益，还关系到企业的发展前途。
39.起薪高低先看供求
企业在制定起薪标准时，除了生活因素，还必须关注人才市场的供求关系与一般水准。
首先，当某一专业的人才呈供过于求的态势时，起薪维持在一般水准即可，但也应保持一定的竞争力以便招聘到优秀的人才。
其次，当某一专业的人才呈供不应求的态势时，起薪通常需要富有竞争力，除此之外，还要有其他诸如住房、股份的奖励等。
【一语妙点】市场供求的掌控手段其实掌控在企业手里，企业能给出多少，就能得到什么样的人才。
40.对应聘者保持弹性
决定起薪的主动权在企业手中，而非应聘者。
对于同一职位的应聘者来说，实际能力的差异也是决定起薪的重要因素。道理很简单，一个在应聘过程中表现出较高素质和能力的人，老板给予他的起薪自然比表现平平者要高出一些。这么做的目的不但是要挽留难得的人才，更是对应聘者能力的一个判定，有助于调动应聘者的积极性。
因此，起薪的决定应该保持一定弹性，标准不能过于严格。在管理实践中，对同一职位的应聘者实行不同水平的薪酬制度是很正常的事。
【一语妙点】在应聘之前就应事先制定一套弹性起薪标准，切不可在应聘过程中随意给薪。
41.对跳槽者用参照法
有一类员工在定薪时应与其他应聘者区别开来，他们就是“投营之人”，也就是从别的公司跳槽到自己公司的新员工。
对于跳槽者来说，起薪的决定必须考虑到一点，那就是上一次工作的最后职务与薪酬。
（1）如果起薪定得过低，就会造成新进员工的落差心理，打击其自尊心，从而影响到他的绩效发挥。
（2）需要注意的是，如果起薪定得太高，超出其在原来公司薪资的两倍以上，就容易造成其骄傲情绪的滋生。而对于那些有较强责任感的新进员工来说，过高起薪会骤然增加其工作压力，对企业来说有害无利。
【一语妙点】对投营之人必须注意，可参照其先前职位与薪资给予其不超过两倍的起薪。
42.不能忽视整体平衡
不同的薪酬体系下会有不同的水平，对于那些论资排辈较为严重的企业，起薪自然高不起来；对于那种实行“能力主义”薪酬体系的企业而言，起薪较高易于让人接受，但还要看日后的实际绩效。
总的来说，起薪应与在职人员保持平衡，否则遇到加薪时就会产生困难或者引起员工的不满。
【一语妙点】论资排辈的现象大多存在于中小企业或私营公司中，如果新员工的起薪给得过低，且日后加薪幅度永远赶不上那些老员工，就会严重挫伤其工作积极性。
43.凡事量力而为
支付较高起薪对企业的支付能力要求很高，这些企业应该是富有竞争力的企业。对于支付能力较低的企业来说，即使支付的起薪较高也只是暂时性的，绝对持续不了多久。
一些小公司的老板为了挽留人才，给出较高起薪或许多待遇承诺，但到了公司利润难以为继的时候，就会出现欠薪或者各种各样的利益纠纷问题。对企业来说，这样的“不自量力”并非好事。
所以，老板决定起薪时必须“量体裁衣”，从实际情况出发。
【一语妙点】一些人才看重的不只是起薪的高低，更看重企业的发展空间和企业经营者的真诚。
44.薪金也要常“体检”
作为老板，必须公平，应对部门所有员工的薪金作全面检查。
（1）你可以先将部门中的职位从上到下列成一表，然后在每位员工的姓名后面写上他的月薪数。根据你所知道的每一个岗位任务，你觉得他们的薪金合理吗？其中有没有不协调的？
（2）还有一种办法就是根据你知道的情况，按职位的重要性排列起来。你的排列和董事会的排列是否一样？如果有些区别，你不能接受，可以和董事长或总裁约谈一次，看看怎样改进。
（3）在这一系列职务排列、鉴定和薪金检查中，要注意的一点就是要有次序。你要承认，有时你会偏爱某些员工，如果你以为你对他们一视同仁，那是欺骗你自己。
【一语妙点】老板必须从个性偏爱中解脱出来，诚实地对待工作鉴定、核定薪金和职位提升，做到公平合理。
45.加薪也有妙招
在提出对某些员工加薪时，你可以用一些微妙的办法。
办法一：如果你的公司对所有员工每年都有一次工资调整，相对就容易些。你可以对所有薪金一次作出决定，看看重叠情况如何。
办法二：如果工资调整是在一年中分几次进行的，例如按员工雇用期的日期进行调整，要作全面考虑就比较难了。
尽管在上述情况下要保持公平比较困难，但如果平时保存一定的记录还是可以实行的。
你可以把自己作出的岗位说明、工作鉴定和薪资建议等都保留起来，有些公司认为应由人事部门保管这些材料，部门经理或老板不必保留，但是你自己保留一份还是有用的。
【一语妙点】加薪之时也是提高员工忠诚度、激发其工作热情最好的时机，所谓方法越妙，效果就越好。
46.让员工明白为什么涨工资
总是突然给员工涨了工资，可是员工却不知道这是为什么，那么久而久之，员工就会认为这是应得的，从而形成思维上的定势，如果隔一段时间不涨，他们的不满情绪就会增加。
在作出薪金调整时，要尽可能使数字合理，绝对不要提得太低或太高，还要符合这位员工在公司职位上所作的贡献。
不过一次特殊的加薪如果是由于那位员工的能力有所提升，就不会有“再来一次”的危险，因为这是特殊的，也是不需要再重复的。你可以向这位员工解释一下为什么这一次增加的数字这么多，并不是下次加薪的先例。
【一语妙点】做到涨之有理，更要做到涨之有序。
47.小数目加薪是种侮辱
商人都懂得舍小利赚大钱，但这并不适用于为员工加薪上。以现今消费与生活水平举例，如果你想通过加薪鼓励员工，这绝非50块、100块能够做到的。
为什么呢？上述小数额的加薪非但起不到鼓励的作用，还可能适得其反，因为员工认为自己的价值没有被你重视，甚至会感到这是一种侮辱。
基于这些原因，你还是不要提议加薪为好。
【一语妙点】有时候老板缺乏不加薪的勇气，就提议加一些小数目，这样做只是将不可避免的顾虑推迟了一些，其实还是老老实实立即面对问题为好。
48.员工需求不是主要因素
当你考虑加薪数字时，不能把员工的需求作为主要因素。
第一，你应该，也是必须这样做，不要认为自己不近人情。
第二，如果你根据员工的需要去决定加薪的数字，那最贫困的员工应该增加得最多。如果这位员工的确是最令人满意的，那不成问题；而如果他的表现只是一般性的，那会怎么样呢？
请注意，这并不代表公司可以忽略或者无视员工的需求层面，而是应该考虑整体平衡与公平性，唯有如此，才算得上是真正的以人为本。
【一语妙点】给予贫困员工生活上的照顾可以有多种形式，如提高补助、供给日常用品、资助子女上学等，不一定非要用加薪这种手段。
49.钱多钱少有原则
在薪金管理工作中主要贯彻的精神应该是功绩。
（1）如果你以谁在公司中工作的时间最长、谁的孩子最多、谁的母亲正病着为依据，那就背离了你作为薪金管理人员的责任，企业也成为慈善机构了。
（2）如果你的员工中有经济困难的，你可以以朋友或一名好心的旁观者身份去帮助他，或告诉他什么机构可以给他一些补助的信息，但绝不能利用你管辖下的薪金数字去解决员工的社会性问题。
当你在为有经济困难的员工调整薪金时，你很想给他比他应该增加的数字多一些，这时你一定要坚持原则，丢掉这种想法，薪金的调整一定要严格按照员工的工作成绩作出决定。
【一语妙点】企业是以经营为目的的场所，并不是挥洒个人感情和私人情绪的平台，尊重大多数人的利益就必须在薪金管理上坚持原则。
50.人才也会贬值
依据价值来定价格，这是一个规律，但作为老板，你应清楚地意识到人才的价值是在变化的，你应根据价值的变化灵活决定他的薪水。
人才价值变化有两种情况：
一，人才的贬值。二，非人才的升值。
所谓人才贬值，就是原先具有较高自身价值的人，由于各种复杂的主客观原因，或者停止输出价值，或者输出的价值有缺陷，从而导致人才价值降至“低值”水准以下的一种消极的人才现象。
不少杰出的人才，他们一生价值的演变轨迹并非始终停留在高价值区域，就像人具有两重性甚至多重性一样，人才也是这样。
【一语妙点】人才贬值必然使企业蒙受损失，不要因为人才一时的价值走低而放弃对其的培养，而应努力做好岗位间的有效配置，尽可能挽回损失。
51.找出原因才能“保值”
作为人才，其一生的价值总量理应超出常人，属于高价值区域。然而，如果仔细观察不难发现，有不少人才在某个时期内的价值运行轨迹却长期处于低价值区域，甚至跌落到负价值区域，这时，他就是一个贬值的人才。
就拿商界的那些传奇人物来说，他们在成功之前都经历过很长时间的“蛰伏期”，有的沦为推销员，甚至经历了破产。这时的他们也就是处于低价值阶段，但后来，他们却克服各种困难，在生意场上一跃而起。很简单，他们找到了失败的原因。
同时，引起人才贬值的原因是极其复杂的。老板应该运用人才学的基本原理，揭示各种奥秘，找出贬值原因，为各类人才的健康成长创造有利的条件，从而消除这一常见的现象。
【一语妙点】为什么总说人才贬值，因为对某一员工作出降薪的决定大多是因为老板判断其价值已贬损的缘故，但事实上，一次降薪就可能断送一个优秀的人才。
52.不关注等于不作为
关注人才升值现象，有助于老板在用人行为中自觉地为实现下列三个目标而努力。
目标一：鼓励部下以勤补拙，积极发挥其应有的作用；
目标二：有意识地通过汲取周围人的智慧，为自己找到最合适的价值输出方式，从而促使自己的有效价值成倍剧增；
目标三：巧妙地用非人才替代人才的方式发挥显著的人才效能，尽管这种替代方式可能是短期的，甚至是一次性的，但仍然值得。
【一语妙点】最主要的工作还是要分清人才价值的不同情况，合理使用报酬。
53.走出薪酬误区
薪酬激励是激励员工的重要手段之一，但在实践中，人们对薪酬的理解和认识却仍不清晰，甚至不正确，以致陷入了种种误区。
有人说，员工的薪酬越高，他的满意度就越高，就越能激励员工努力工作，从而提高工作绩效。这种说法就是最大的误区之一。
老板要注意一点，高报酬并不必然导致员工满意度增加，因为在报酬与满意度之间还有一个重要的因素，即个人的公平感。
【一语妙点】报酬高并不意味着员工对所获报酬觉得公平，企业不可一厢情愿，否则既损失了资金支出，又得不到员工的忠诚。
54.用公平提高满意度
甲、乙两人均是会计师，在同一家公司从事类似的工作，甲被大家公认为业绩远远超过乙，如果甲、乙获得同样丰厚的报酬，那么他会感到不公平。
这种不公平感将会使甲的满意度大大降低甚至为零，从而引发道德上的严重问题，诸如甲以后可能不再努力工作，甚至离开公司。由此可见，报酬高而员工的满意度并不一定会增加，关键在于员工对报酬的公平感。
从某种意义上说，员工对报酬的满意度是期望值与实际收入的函数，当员工将他们的工作经验、技巧、教育、努力同他们所获得的报酬相比较时，满意与不满意的感受就产生了。
【一语妙点】薪酬制度是否公平，取决于大部分员工是否认可其结构设置及具体规定。只有员工认可了，且企业认真地执行了，员工才会感到公平。
55.高工资确是激励的有效手段
任何企业的发展都需要前进的动力，而激励是产生动力的源泉。
首先，激励是管理最重要的职能之一，也是工资体系运行的目标所在。
其次，工资的高低不仅在物质上给员工提供了不同的生活水准，而且还在某种程度上体现出一个人的社会价值。这样，工资高低就成为许多人择业时考虑的一个主要因素。
同时，许多企业为了吸引和留住人才，不惜血本为其提供优厚的工资。他们认为只有高工资才能吸引人才，才能激励员工的工作热情。从这一角度来看，高工资不失为一种好的激励方式。
【一语妙点】对于大企业来说，高工资已经转变成为一种人才争夺的竞争方式，但这并不适用于刚刚起步的中小公司，无论到什么时候，只有符合自身条件的薪酬手段才能被有效贯彻并发挥作用。
56.高工资是把双刃剑
高工资就像一把双刃剑，若实行得当，企业将获益；反之，企业将陷入困境。因为实行高工资本身就有许多不利。
（1）高工资增加了企业的人力成本。人力成本属于间接成本的一部分，最终将会转移到产品价格中去。这将会导致该企业的产品在同类产品中价格较高，竞争力下降，势必影响企业的效益以及长期发展。
（2）高工资缺少增长的余地。如果企业一开始定了较高的工资标准，那么工资的涨幅将非常有限。当员工看不到工资有较高地增长，却低于其他类似企业的工资增长时，员工的干劲将不足，并可能引起不满，这样高工资的激励作用将大打折扣。
（3）高工资不一定能留住人才。高工资绝对是有吸引力的，但要让员工留在本企业并能长期努力工作，不是单单靠高工资就能解决的。因为员工的需要是多层次的，金钱只是其中的一种。随着收入的提高，收入弹性增大，其替代作用将增加，单纯的工资激励效用将下降。
【一语妙点】只有在薪酬体系建设得成熟之后，高工资的良好效果才能被发挥出来。
57.多种多样的年终奖
一般来说，年终奖金的发放方式有很多种，但以下两种较为常见：
一种是到年末时，由老板在他办公室亲自发给员工，自己不知道有多少，别人也不知道你拿多少，这种方式叫做暗发奖；
另一种是本来就谈好的，有多少业绩表现，年终就发约定的奖金。
两种方法比较，事先不知道拿多少钱的状况比较多，尤其是民营中小企业，因为民营企业的薪酬制度本来就不十分清晰，比如说同一层级的可能拿一样的工资，如总监级拿5000元，但如果年终业绩异常好，他们就可能拿到更高的年终奖金，可能给一张卡或存折，里面有超过一年年薪的奖金。
【一语妙点】对于中小型民营公司来说，明暗结合的年终奖发放方式可以充分发挥激励效果。
58.给年终奖订指标
发放年终奖还有更规范的做法，就是与每个员工签约，内容要非常详细，今年完成哪些指标就拿多少年终奖。
指标订得非常细，有很明确的奖金计算公式，这种方式相对比较合理，特别适合制度比较健全的公司。
老板一方面可激励员工，另一方面也不担心会失去控制，员工平时对老板也很尊敬。
【一语妙点】年终根据公式计算薪酬，老板也可以借此了解员工一年的表现，由于有计算公式，他有了较大的控制权，使得平时每个人都会卖力去表现。
59.年终奖是强化手段
年终奖代表着公司对员工一年工作的认可。另外，年终奖也代表着一种激励，但作用有限，因为员工拿到奖金通常1个月后就忘了。所以管理学上不把薪资或奖金当作激励的手段，只是作为激励的强化手段。
假如只是发奖金而不做沟通，激励强化就无法完成，因为很多员工拿到奖金后不明白自己为何拿到这些奖金。
（1）他可能觉得拿到的奖金很多，是公司认可自己的年度表现，但他不知道，在员工中可能他拿的是最少的。
（2）另一种是，如果老板给一位副总2万元的年终奖，已经很多了，大约是副总1个月的薪资，但副总可能觉得自己做得那么辛苦，却只拿到1个月奖金。
【一语妙点】年终奖已成为绝大多数企业必备的激励强化手段，员工也在心理上产生了“必然有”的感觉，所以，如何用别样的方式操作，以达到“出乎意料”的效果，值得动一番脑筋。
60.薪酬就是沟通
薪酬管理有一个重要的原则：薪酬就是沟通。以前很多浙江民企就是这样，有一年业绩不好，年终奖就不发了，员工就觉得不舒服，这就是他们没做好薪酬沟通。
年终奖金在业绩管理中处于承上启下的位置。
第一，它能让员工明白公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高层领导特别重要；
第二，它可以帮助公司将总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；
第三，通过业绩考核与资质评估可以为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；
最后，以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。
【一语妙点】如果员工不知道为何拿钱，对员工就起不到激励作用。
61.破釜沉舟加薪法
美国麦考密克公司成立之初时很顺利，员工收入和企业利润的增长都比较快，但是，公司创始人W·麦考密克是个个性豪放、带有浓厚江湖义气的经营者，其经营方法逐渐落后于时代，虽然苦心经营了许多年，可公司渐渐变得不景气，以致陷入裁员减薪的困境，几乎就要倒闭了。
此时，W·麦考密克得病去世，公司总裁由C·麦考密克继任，人们希望他能重整旗鼓，恢复公司的元气。新经理胸怀壮志，表示不把公司搞好决不罢休。
他一上任就向公司的全体员工宣布一条令人吃惊的、与以前截然不同的措施：自本月起，全体员工工薪水平每人增加10％，工作时间适当缩短，并号召大家“本公司生死存亡的重担落在诸位肩上，我希望大家同舟共济、协力渡过难关。”
原先要减薪一成，如今要提薪一成，而且工作时间还要缩短。员工顿时听呆了，几乎不相信自己的耳朵，转而对年富力强的新经理的做法表示由衷感谢。从此，员工士气大振，全公司上至老板下至普通员工，齐心协力，共同努力，一年内就扭亏为盈了。
【一语妙点】没有比在危机中出台新激励措施更令人振奋了，而企业在此时恰恰需要这样的“共振”。
62.周而复始地激发
在上节中提到，同一个公司，由于新经理采用截然不同的措施，效果是不一样的。
减薪，加大了员工的危机感，信心也丧失殆尽。
加薪，振奋了员工精神，是鼓舞，也是激励，使员工干劲十足。麦考密克公司也由此大为振奋，发展更加迅速。如今，该公司已成为国际知名的大公司。
激励人的积极性是一项极为复杂而细致的工作。要想做好人的工作，首先要分析研究人的行为模式，即是什么支配了人的行为，如何诱导人的行为向积极的方面发展，以促使每个人都产生积极的行动。
具体来说，由于人们的需要未得到满足，从而激发了动机，导致了行为，需要得到满足后又会产生新的需要，这样周而复始，循环无穷。
【一语妙点】薪酬制度是一套必须不断改进的“工程”，老板必须持之以恒，才能适时达到激励效果。
