一些员工突然得到了奖励，但他们却不知道为何如此，这是一件可怕的事情。因为企业不但在浪费有效的资金，而且会让员工产生一种混乱的念头。纵然毫无理由的激励会提高一些人的工作效率，但久而久之，你会发现，钱花的不少，效果却越来越小。
63.有的放矢才叫激励
国外管理学家有句名言：有的放矢的才叫激励，无的放矢的那叫浪费。也就是说，激励手段必须有针对性。
（1）老板使用的激励方式、方法要适用于具体激励对象的心理需要，以获得理想的激励效果。
（2）所谓针对性，即针对激励对象的期望值。员工的期望值越高，越具有激发性。当实现结果大于期望值时，会喜出望外，并表现出最大的积极性，反之就会挫伤积极性。
【一语妙点】老板需要准确把握团队成员的个体差异，针对不同需求层次，有效地发挥激励功能，摆脱盲目性。
64.确保每一项激励都有效
激励的最终目的能否达到，决定了企业采取的激励措施是否有效。这就要求从以下几方面进行考察：
首先是激励的条件或标准的确定，标准定得过高、过严或过低、过松，都会影响激励效果。
其次是激励类型的选定，管理者要运用多重激励方式，不要机械地搞一种模式。
再次是激励范围的划定，要达到激励的正面效应，就要剔除激励中的平均主义，避免激励贬值。
最后是对激励对象的宣传，没有相应的形式和声势，激励便不能产生对整个团队应有的正面效应。
【一语妙点】如果企业的激励措施搞形式主义，夸大其词，便会产生抵消激励的负面效应，达不到预期目的。
65.一面严肃，一面灵活
激励效果的高低完全取决于两点：
第一，管理者运用激励的严肃性。
这要求管理者采取积极而慎重的态度，坚持按业绩大小实行奖励，并选准激励对象，使大家真正口服心服。
第二，管理者在采取具体的激励措施时必须灵活运用。
一切墨守成规、照搬照拿的激励措施都不会取得意想不到的良好效果，唯有真正突破员工心理预期的激励形式才会引起广泛共鸣。
【一语妙点】严肃与灵活并不矛盾，这就要求老板必须以求真务实的态度搞好激励手段的创新。
66.激励要严守三原则
任何管理工作都有原则约束，激励工作也是如此。除了上述要点外，还有三个原则管理者必须遵守：
原则一：物质奖励和精神奖励相结合的原则。物质奖励能满足员工的物质利益要求，精神奖励则可以满足员工高层次的精神需求，两者不可偏废。
原则二：适度性原则。物质激励要适度、适当，应根据激励对象的业绩大小，根据不同时期、不同内容、不同目的确定适当的奖励标准，保证奖励“恰如其分”。
原则三：公正原则。坚持公正原则就是要求管理者不能掺杂任何个人感情，搞亲疏、厚薄关系，而是要坚持秉公办事，公私分明，真正做到奖罚分明。
【一语妙点】上述三原则是激励措施获得成功的重要保证，老板必须有所把握。
67.小心兴奋过度
激励要有分寸、有节制，不要走向极端，过犹不及，失去效果。况且，激励仅仅是主管管理下属及员工的一种方法，而不是灵丹妙药，更不会没有任何副作用。
国内的一些公司经常会在激励上“吃亏”，激励措施不加思索地盲目实施，丝毫没有考虑实施的意义、目标和效果，这就会在不同程度上给企业造成一些损失。结果往往是精力和时间浪费了，钱也花了，员工却不领情，使得他们没有更好的心态去面对接下来的工作，反而造成工作效率的降低。
从某种意义上说，激励是一种兴奋剂。既是兴奋剂，就必然会带来一些副作用，不能当糖吃。
【一语妙点】理性、客观、检验、修正，这四点是企业运用激励措施不可或缺的“帮手”，老板及其他企业管理者应努力做到“不以一时兴起而激励，不以一时之效而冲动”。
68.善待员工，绝处逢生
美国阿姆斯壮国际公司是一家具有近百年历史的国际公司，在蒸汽系统领域有核心竞争优势。在公司发展历史上，有一个感人的故事，已经成为人们津津乐道的话题，那就是“125000美元的感谢”。
1987年，美国经济遭遇了大萧条。阿姆斯壮国际公司的领导人第一次冻结了员工工资，希望借此度过艰难的一年。
阿姆斯壮国际公司的员工毫无怨言地接受了这一事实。他们没有抱怨，而是主动和公司站到了一起，大家同舟共济。在许多人看来，这是回报公司的最佳时刻。
过了几个月，人们发现这次经济低潮并没有想象中的那么坏，阿姆斯壮国际公司的经营业绩也没有出现大的波动。于是，公司领导人决定把原来所欠的工资补发给大家，并且给每个人涨400美元的工资。
与以往不同，公司领导人并没有用支票来支付增长的工资，而是采取了发现金的形式。那一天，员工被召集到大厅。公司董事长站在一张堆满钞票的大桌子后面，充满感激地对大家说：“由于阿姆斯壮的经营状况比预期的要好，公司决定要和大家一同分享这份喜悦。”
董事长靠近堆满了10美元钞票的桌子，125000张钞票足足堆了两英尺高。接着，大家一个接着一个地走上前，与公司董事长、经理们握手。接到钞票的那一刻，大家都听到公司领导人在说同一句话：“感谢你对公司的理解和支持！”
【一语妙点】老板善待员工，在薪酬上不亏待大家，日后必然得到回报。这就是欲取先予的道理。
69.先例并不好开
激励固然不可墨守成规，却应该权宜应变，以求制宜。然而激励最怕任意树立先例，所谓“善门难开”，以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。
（1）主管为了表示自己有魄力，未经深思熟虑就慨然应允。话说出口，碍于情面，认为不便失信于人，明知有些不对也会将错就错，因而铸成更大的错误。
（2）有魄力并非信口胡说。有魄力是指既然决定，就要坚持到底，所以决定之前必须慎思明辨，才不会弄得自己下不了台。
主管喜欢任意开例，下属就会制造一些情况，让主管在不知不觉中落入圈套，在兴奋中满口答应，事后悔恨不已。
【一语妙点】任何人都不可以任意树立先例，这是培养制度化观念、确立守法精神的第一步。求新求变，应该遵守合法程序。
70.不能像雾像雨又像风
记得前些年有一部电视剧叫《像雾像雨又像风》，企业的激励措施恰恰不能如此。
（1）像雾。在激励措施出台前，提前放出风声，却没有具体激励措施见诸行动，让员工感觉一头雾水，犹如被忽悠一般。
（2）像雨。如上条一样，提前放出风声，上层却刻意夸大了激励措施，等到具体激励措施出台后，员工们才发现远未达到自己的心理预期，犹如一团火被雨浇灭了一般。
（3）像风。许多人喜欢用运动的方式来激励，形成一阵风，吹过就算了，一番热闹光景转瞬成空。不论什么清洁运动、“以厂为家”运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式，而形式化的东西对中国人来说最没有效用。中国人注重实质，唯有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能蔚为风气，保持下去。
【一语妙点】国内的一位企业家说得好：“激励必须接地气、顺人性、求长效。”
71.低调胜过高调
其实，上节提到的激励措施之所以会出现像雾像雨又像风的现象，在很大程度上是由管理者的错误心态造成的。
国内一些公司的老总们都喜欢大张旗鼓地做事，这就是所谓的“霸气外露”。就拿激励措施来说，他们的心态就是：好不容易拿出来一些钱激励，就要弄得热热闹闹，让大家全都知道，这样花钱才有价值。
这种大张旗鼓的心理常常会造成激励的反效果，给管理工作带来意外的阻力。
【一语妙点】管理者都知道戒骄戒躁，但到了最轻松的时刻，譬如说在激励员工时，这四个字常常被抛到脑后。
72.何必偷偷摸摸
激励不可大张旗鼓，惹得不相关的人反感。但有一点需注意——激励更不可以偷偷摸摸，让第三者觉得鬼鬼祟祟，怀疑是否有见不得人的勾当。
（1）主管把下属请进去，关起门来密谈一小时，对这位下属大加激励。门外的其他下属看在眼里，纳闷在心里：有什么大不了的事需要如此神秘？因而流言四起，有何好处？
（2）许多人在一起，主管偏要用家乡话和某一下属对谈；或者和某一下属交头接耳，好像他们之间有天大的秘密似的。其他人看他们如此偷偷摸摸，会不会产生反感？
不公开可以，守秘密也可以，就是不必偷偷摸摸，令人起疑。
【一语妙点】暗中的激励，我们并不反对，但是神秘兮兮只有反效果，不可不慎重避免。
73.不能激励唱反调
凡是偏离公司目标的行为，不可给予激励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。
（1）主管激励下属必须促使下属自我调适，把自己的心力朝向公司目标，做好本职工作。
（2）主管若有激励偏离目标的行为，大家就会认定主管喜欢为所欲为，因而用心揣摩主管的心意，全力讨好，以期获得若干好处。一旦形成风气，便是小人得志的局面，对整体目标的达成造成伤害。
目标是激励的共同标准，这样才有公正可言。所有激励都不偏离目标，至少证明主管并无私心，不是由于个人的喜好而给予激励，尽量做到人尽其才。
【一语妙点】偏离目标的行为不但不应予以激励，反而应该促其改变，亦即努力导向公司的目标，以期群策群力、有志一同。
74.沟通要照顾他人的心情
前面提到，激励必须通过适当地沟通才能互通心声，产生良好的反应。
例如，公司有意奖赏甲某，不征求他的意见便决定送他一台电视机。不料一周前他刚好买了一台，虽然说好可以同指定厂商交换其他家电产品，但也造成他的许多不便。公司如果事先通过适当人员征询甲某的看法，或许他正需要一台电动剃须刀，那么，公司顺着他的希望给予奖品，甲某会更加振奋。
另外，值得注意的一点是，沟通时最好顾及第三者的心情，不要无意触怒其他人。例如，对乙某表示太多关心，可能会引起丙某、丁某的不平。
【一语妙点】与个人或集体沟通要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人，以免节外生枝，引出一些不必要的麻烦，降低了激励效果。
75.奖赏激励最常见
在激励员工的各种方法中，奖赏激励是最常用的，也是见效最快的一种方法。
通常为员工支付高薪和额外报酬能极大地激发员工的工作热情，促使员工付出更多的努力以获取更高的薪金和更多的额外报酬。
在古代，将领们为了激励士卒奋勇杀敌，就以人头的多少作为奖赏和升官的标准。而在今天，公司的管理者为了激励员工，通常会采用涨薪和支付额外报酬、分发红利、升迁等方式，如生产管理者为员工的工作绩效制定额外的酬劳制度、销售部门的管理者实行销售提成制度等。
【一语妙点】奖赏激励是一直存在的一种激励方式，也是最普遍、最常用的一种方式。
76.了解教育与薪酬的关联
教育与薪酬到底有怎样的关系？一些刚刚毕业的大学生为什么会“高不成低不就”？那些拥有高学历的人为什么不愿意接受工资较低的工作？
这些问题一直萦绕在老板们的脑海里，薪酬与教育之间存在着必然的关联。
国外某知名大学的一项研究资料表明，员工所受的教育程度越高，对企业的忠诚之心就越弱。大多数受过高等教育的人都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。要调动他们的积极性，支付高薪往往是最有效的方式。
【一语妙点】教育程度越高的人，其对薪酬的心理期望就会越大。因此，企业在选择这样的员工时，必须理性。
77.物质激励离不开人情味
国外一些知名企业在激励制度方面做得非常成功，其经验值得中国的老板们借鉴。
在英国的穆勒家具公司（MFI）里，老板除了为员工支付高薪外，还把精力放在奖励方面。
（1）公司的所有员工，包括清洁工和推销员，都被纳入了一项部门奖励计划。因此，每个星期一上午公布的一周盈亏账目都是员工们最感兴趣的。每个员工都能深刻认识到他们的收益是他们努力工作的结果。反之，员工通过增强责任感，提高了生产率和利润率，增加了报酬，从而进一步推动员工们参与活动的热情，由此形成一个完整、良好的循环过程。
（2）MFI公司有24个管理部门，每个部门通过服务、经营、销售等各方面的综合评比，评出其所属范围内得分最高的商店，然后加以奖励。全国范围内评出的最好的100家商店的员工将和他们的家属免费享受一次周末海外旅游。
正是由于有这样的一种奖励计划，使MFI公司由一个默默无闻的小公司发展成为世界著名的公司。
【一语妙点】MFI公司的成功得益于它的奖励制度：它满足了员工的物质需求，并充分体现了物质激励中的人情味。
78.通过奖励发现乐趣
“目标管理”理论的创始人彼得·德鲁克认为：要调动员工的积极性，实现对他们的有效管理，重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，从而能从工作的完成中得到一种满足感。
其实，奖励员工正是为了促使他们找到这样的乐趣与满足感。一些企业管理者总是忽略奖励员工的针对点，使得员工无法发现工作中的乐趣并体现自己的价值，在这种状态下，工作效能就很难发挥出来。
【一语妙点】找到奖励的针对点并不难，老板只需在日常工作中注意观察，了解大多数员工需要什么，然后结合企业的利益，做出正确的判断。
79.人性与细节的化学反应
在IBM公司里有一个惯例，就是为业绩优秀的销售人员举行隆重的庆祝活动。公司的所有员工都参加“100％俱乐部”举办的为期数天的联欢会，排在前几名的销售人员还要荣获“全国奖”。同时，在选择联欢地点时也颇为讲究，如在颇具异国情调的百慕大或马略卡岛举行。对于得奖人来说，不仅得到了物质上的激励，而且也是一种精神上的荣誉，尤其是公司的精心安排和空前的重视更激起了员工的热情。
IBM公司所做的一切其实并不难，只是这种奖励方法非常注重具体细节，且充分融入了人性色彩，从而更好地调动了员工的积极性。
【一语妙点】富有人情的奖励+把握细节的方式=IBM公司激励成功的关键。
80.根据需求选择方式
物质奖赏激励并不是一成不变的，只有充分把握员工的不同需求，选择员工感情上最愿意接受的方式进行奖励，才能让奖赏的激励作用充分发挥出来。
一些奖励措施之所以没能达到预期效果，甚至起到反效果，往往是因为管理者了解到了员工的具体需求目标后没有采取正确的奖励方式造成的。
总而言之，物质奖赏的激励效果如何，关键是看管理者是否采用有效的奖励方法和能否在奖励中融入情感，从而更有效地激发员工的热情。
【一语妙点】不要把奖励当成机械式的企业行为，而要融入到文化之中，形成观念与意识机制，避免方式错误。
81.奖励程度要对称
要根据员工的贡献大小给予奖励，多劳多得、少劳少得，不搞平均主义，也不能夸大员工的成绩或缩小员工的问题。
（1）通过科学的成绩考核和贡献评价指标体系以及严格的考评制度、正确的考评方法，确定员工贡献量的真实情况，然后根据实际情况确定奖励程度。过大或过小，都会影响奖励的作用。
（2）搞分配上的“大锅饭”，更是失去了奖励的意义，使勤人变懒，使企业失去活力。
因此，老板要从实际出发，有针对性地奖励有作为、有贡献者，提高他们的待遇，形成明显的奖励差别，促使未受奖者或少受奖者努力赶上，为企业多作贡献。
【一语妙点】奖励差别的设立除了与业绩相挂钩，还要与员工的思想水平与道德水平相关联。
82.随时随地奖励
奖励必须不拘泥于时间规定，更不拘泥于地点限制，这样才能取得成功。
首先，员工何时作出突出贡献，管理者就应何时给予奖励。企业为每个员工提供均等的受奖机会，无论其过去表现如何，无论其做何种工作，不需要联系以往的历史，只要员工作出现实的贡献，随时随地都应受到奖励。
其次，这样做可以使员工感到企业时刻在关心着自己的进步，进步者及时受到奖励会更加注意自己今后的发展，从而强化了员工的进取意识。而延期奖励或依人奖励则会减少热情，降低奖励的可信度，从而遭到员工的漠视。
【一语妙点】延期奖励与依人奖励都是一种错误，不但无益反而增加管理阻力。
83.永远充满期待
期待是指某种特定的行为产生一定的结果，或达到预期目标的主观愿望。员工努力工作总希望能得到相应的报酬，这种期待报酬可分为内在的期待报酬和外在的期待报酬两种。
（1）内在的期待报酬是指工作的成就感和自我价值实现的满足感等。
（2）外在的期待报酬则是奖金、晋级等物质奖励。
每个人的目标、经历不同，所期待的内容和程度也各不相同。管理者应尽可能地为每位员工创造条件，使其发挥最大的能力，并努力帮助员工实现各自的期待。
【一语妙点】通过奖励措施不断点燃员工的期待欲望，这无疑是挖掘员工价值的最有效方式之一。
84.坚决扼制消极需求
企业中员工的年龄、性格、水平、文化、地位、素质等均不相同，其需求的目标、档次、程度自然各异。
企业管理者要区分积极和消极的需求，对积极的需求给予奖励，对消极的需求加以扼制，根据企业自身条件创造新需求。
所谓消极需求，是指员工的不切实际、异想天开、过分无理的需求。这些需求往往忽略企业的利益与能力。若这些需求得到满足，将助长员工的骄傲情绪，这或多或少会对人力资源管理造成损害。
【一语妙点】老板应以身作则，带头示范，正确地引导需求方向，也可通过承诺制度诱发新需求，但要注意不可轻允，要有分寸、有方向，一诺千金，若允诺则必须兑现。
85.精神需求更重要
满足是指一定行为的结果，使其需求和期待暂时得以实现。
（1）企业管理者要通过物质奖励的方法来实现这一原则，但必须了解实质性的奖励（如奖金、物品）只能满足生理上的需要。
（2）现代管理心理学表明，精神需要的满足比物质需要的满足更能产生持久的动力。
（3）人的需要在本质上是精神需要，是情感需要。当人们的物质收入达到一定水平时，奖励的刺激作用就日益减少，而成熟感、责任心等精神需要越是得到满足，就越能激发工作热情。
【一语妙点】寓物于情，赋情于物，老板应使被奖励者在经济上得到实惠，同时受到关怀、鼓励，得到精神、情感上的满足。
86.顾多而不顾少
老板不妨重新审视一下，企业出台的奖励措施中，有多少条是针对少数员工的，又有多少条是针对大多数员工的。对比一下，二者的效果究竟哪个好一些。
作为企业，尤其是中小企业，每一次从财务计划中划出的奖金数额是一定的。在此基础上，企业应尽量扩大奖励范围和比例。获得奖励的员工比例越大，就越能起到激励作用，从而使更多员工努力工作，不断追求自己的新目标。
只奖励精英员工而忽略大多数员工的奖励行为，久而久之会呈现出“疲乏”的状态。
【一语妙点】针对精英员工的奖励不能废弃，但要加大普通奖励的幅度和次数，避免普通员工产生不满情绪。
87.明奖正在褪色
我们都知道，奖励可分为明奖和暗奖。我国企业大多实行明奖，即大家评奖、当众评奖。
（1）明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点。
（2）由于大家评奖，面子上过不去，于是最后不得不轮流得奖，使奖金也成了“大锅饭”。
（3）由于当众发奖容易使部分人产生嫉妒心理，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。
【一语妙点】明奖可减而不可弃，可以通过奖励方式的多样性来弥补其作用的缺失。
88.暗奖玩的是心理
与国内企业不同，外国企业大多实行暗奖。管理者认为谁工作积极，就在谁的工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。暗奖的效果呈“雪球式”增长。
（1）暗奖不会对其他人产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁获得了奖励。
（2）其实有时候管理者在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受到了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，都去争取下个月的奖金。
【一语妙点】暗奖的作用之所以日益扩大，正是因为这种奖励方式迎合了员工的期望心理，在未来的人力资源管理中，“心理管理”的重要性将逐步显现。
89.明暗结合，各取所长
明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，应两者兼用，各取所长。
比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如：
（1）年终奖金、发明建议奖等可用明奖方式。因为这不易轮流得奖，而且发明建议有据可查，无法吃“大锅饭”。
（2）月奖、季奖等宜用暗奖，可以真真实实地发挥刺激作用，调动起员工的工作积极性，增加企业和领导的号召力。
【一语妙点】老板需注意，在明奖中切不可以自己的喜好来定标准，而在暗奖中，切不可“一视同仁”，应有所差别，这样才能起到激励效果。
90.看重员工的表现
老板可以通过制定目标，让下属知道管理者的期望是什么，怎样才能获得奖赏，从而促进下属的工作愿望的实现，激发他们的工作热情。
第一，由于下属工作出色受到奖励，他们能认识到整个组织的行为方针，认识到管理者在时刻注意着他们的成绩，会有被承认的满足感和被重视的激励感，从而保持高昂的工作热情和责任心。
第二，这种奖励体系对于维持整个组织系统的高水平运作是非常重要的。如果工资只和工作时间及生活费用的增长有关，和个人行为表现关系甚小，那么下属的经济动力就会减少，就会产生“不求有功但求无过”的想法。
【一语妙点】要让员工明白，自己的表现关乎自己的收入，那种只求个人温饱而不努力为企业创造价值的想法终归会受到现实的惩罚。
91.奖励可以不花钱
许多奖励，如额外休假、发奖金、加薪、提升等，都会增加公司的开支负担。
经费紧张时，可采取另外一些奖励方法，如表扬、加重其责任、当着别人的面给予肯定、增进管理者和下属的关系等，这些也是很有效的刺激。运用这些方法能使员工得到领导的表扬或肯定，从而更加自觉努力地工作。
至于加重其责任，不仅意味着给他更多的工作，还要给他更多的决策权，使他对后果负更多的责任，从而减少监督，以示信任。这也是一种奖励，它给予下属发展的机会和个人价值被承认的满足。
【一语妙点】下属越值得信任，你的监督就越少，管理工作就越轻松。
92.保证奖赏的“含金量”
管理者对下属不能缺乏奖赏，其道理不言而喻。但奖赏过多，也不是一件值得高兴的好事。
每个人心里都有一杆秤，它不但能够衡量自己对企业的价值，更能够衡量企业对他价值的判定。一旦奖赏过滥，这杆秤的天枰一定会导向消极的一面。
在许多企业中，管理者对下属评价放松，几乎每个人都获得过不同程度的奖赏，致使优秀的工作人员无法脱颖而出。过多过滥的奖赏实际上降低了应有的“含金量”，也失去了应有的意义。还有，表现出色的员工如果没有获得一定的实际利益，奖赏同样也毫无意义，下属的工作热情就会消退。
【一语妙点】老板一定要知道过犹不及的道理。
93.实行个人奖励制度
面对上万人的大公司，老板肯定是分身无术，也不可能照我们所说的技巧与每个员工坦诚相待。最有效的办法是制定一个适用于全体员工的个人奖励制度，让所有员工以这个奖励制度为依据。
（1）个人奖励制度是以人作为计算奖金单位的一种奖励计划，它将员工的收入与工作表现直接联系起来。老员工能够超额完成工作任务或超出预先制定的标准，便可以获得奖金或者额外的报酬。
（2）个人奖励制度可以根据产量的多少或工作时间的长短作为奖励的标准。按产量多少进行奖励的方式我们称为计件制，它又衍生出各种不同形式的计件法。以时间作为奖励尺度，我们称为计效制，它鼓励员工努力提高工作效率，减少完成工作所需要的时间，节省人工和各种制造成本，并且根据员工不同的情况进行相应的奖励。
【一语妙点】个人奖励制度体现了按劳分配、奖励公平的原则，适合拥有众多员工的大公司施用。
94.奖励中的定分与变分
奖励制度按照生产水平与工资的关系，分为定分奖励制度与变分奖励制度两种。
第一，定分奖励制度。定分奖励制度是指在超额劳动的分配过程中，企业与员工按照某个确定的比例进行分配。比如，在计件制中，员工每做一件产品会得到一定额的奖励。
第二，变分奖励制度。变分奖励制度是指在节余利益的分配方面，劳资双方的比例因为工作效率的不同而有所差别。比如著名的罗恩工作制，在相同的时间内，不同员工所做的产品量不同。将奖金与工效挂钩是这种方法的核心。
【一语妙点】定分奖励制度比较适合在中小公司中运用；而变分奖励制度多在大公司中运用。企业要根据自身行业的特点及客观能力来确定采取哪种奖励制度。
95.奖励有时会有反效果
杰克家有一只非常聪明的牧羊犬，有一天牧羊犬叼回一只狼，杰克大大地夸奖了它，给了它一只鸡腿作为奖赏。牧羊犬得意地摇着尾巴吃起了鸡腿。
第二天，牧羊犬又叼着一只狼回来了。杰克高兴极了，觉得自己的牧羊犬实在太了不起了，就又给了一块肉作为奖赏。但是，奇怪的是，羊群晚上回来时，杰克却发现羊少了一只。他纳闷了：自己的狗这么厉害，连狼都不怕，怎么会守不住几只羊呢？于是，第二天早上，他便跟踪了牧羊犬。到了牧场，杰克吃惊地发现，牧羊犬压根就不守羊群了，而是直奔狼窝去抓狼。因为没有牧羊犬的看守，狼轻而易举地叼走了几只羊。杰克大为恼火，当天晚上就把牧羊犬赶出了家门。
这个故事说明了什么呢？
（1）管理者奖励员工，如果不明确应该奖励什么，就会产生负面效应。牧羊犬捉狼本是一种正确的、对主人有利的行为，是值得奖励的。但是，主人在奖励它的时候却没有明确奖励的实质内容——主人奖励的是牧羊犬守羊的功劳，而不仅仅是捕捉几只狼的行为。
（2）主人的行为使得牧羊犬意识到，捕狼似乎比守羊更有利可图，于是，它自然就不会全心全意地守羊了。
（3）如果杰克在奖励牧羊犬时让它明白它的主要责任是守羊而不是捕狼，只有羊守好了才会有奖赏，那它肯定就不会弃羊于不顾了。
【一语妙点】在做出奖励之前，老板不妨考虑一下结果会如何，把最坏的方面都考虑详细，然后再回过头来对奖励措施进行修改，最后付诸实施。
96.明确奖励内容
很多管理者在奖励员工时都不让奖励的内容明确、公开，这就容易误导员工，最后出现管理者不希望出现的行为，这与上节中提到的那个例子的道理一样。
明确奖励，不但要让员工明白管理者到底奖励的是哪种行为，以及为什么要奖励，还必须做到奖励公开、公平，通过明确的评价标准来消除员工的猜疑和误解，这样的奖励才有正面的引导作用。
值得注意的是，明确奖励内容与实施暗奖并不矛盾，在暗奖时做好与员工的沟通工作，同样能够起到明确内容的效果。
【一语妙点】不明确的奖励不如不奖励，如果此种奖励已经实施，管理者就必须迅速做好宣传与沟通工作，努力矫正舆论方向。
97.奖励要秉持“二公”
日本一家生产电气配件的私营企业曾经名噪一时，但由于奖励政策不当，最终造成管理混乱、麻烦不断。
该公司有“三个档次”的员工——“工人”、“在编职工”和“特聘员工”。“工人”是通过正规渠道雇用的生产工人；“在编职工”是与公司签过劳务合同的员工，主要是指公司的技术骨干和管理人员；“特聘员工”则是外聘的高级人才，有专职的，也有兼职的。
每当公司签下一大笔订单或卖出一大批配件后发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是照表公开发放的，而“特聘员工”的奖金则是以红包形式发放的。由于“特聘员工”都是一些高级人才，故他们的奖金通常是“在编职工”的几倍。
这种奖励措施严重地挫伤了员工的积极性。
（1）一些“工人”和“在编职工”在了解到“特聘员工”的奖金是他们的数倍后，由于管理者没能公开宣布“特聘员工”的特殊贡献，使得“工人”和“在编职工”认为公司不能公正地对待他们，引起了他们强烈的猜疑和不满。
（2）“特聘员工”也非常不满，他们当中有一部分人因为没能享受到他们认为足够的奖金，所以认为公司不承认他们的价值，把他们当外人看。而且，有的人还误以为“工人”和“在编职工”肯定也收到了这种红包，而他们是公司的“自己人”，数额肯定更多。因此，他们认为自己的努力，并没有得到公司公正的认可和奖励。结果，该公司付出重金的奖励手段，非但没有换来员工的积极性和凝聚力，反而得到了人心涣散的结果。
【一语妙点】奖励员工时必须秉持公正与公开的原则，这是奖励措施发挥效果以及维护正常管理秩序的有力保障。
98.努力与奖金成正比
一套奖金计划能否成功实施的要素之一，是使员工相信通过自己的努力可以获得相应的奖金。所以，奖金计划的奖励标准必须根据员工的实际生产力状况来制定，它必须合理，而且一般员工都可以完成，同时还要为员工提供相应的培训、设备、工具等。
另外，员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越高，工作绩效也会相应提高，从而增加报酬。
针对团体实行的奖金计划，如果其努力程度与报酬的关系程度不如个人资金计划清楚，使用后者较为有效。
【一语妙点】保证努力程度与薪酬有直接的关系，是贯彻实施奖金计划，使企业的资金计划更加有效的保障之一。
99.员工是否重视薪酬
个性需求的不同，必然导致一定结构的薪酬对不同的员工有不同的吸引力。
（1）老板必须了解员工的需求，有针对性地实行奖励。
（2）当一个员工对其他需求如成就感、认同感期望较高时，金钱的支付对他工作表现的影响就有可能微乎其微。
（3）当员工对薪酬的重视程度降低时，企业必须丰富奖励的具体形式，以满足员工的需求变化。
【一语妙点】员工对薪酬是否重视与企业要实施的奖金计划有着直接关系，老板必须对此有正确的认知和判断。
100.审慎研究工时
奖金计划应建立在审慎的工时研究上，否则将丧失准确性及公平性。
精确的工作方法的研究，通常要通过工业工程人员、工时工效研究专家及其他方面的管理专家共同参与，从而制定出客观公正的、标准的工时定额。
国内外一些知名企业一般采用阶梯式工时计算法，员工在不同工时的基础上获得的奖金也是不同的，但总体来说，工时越多，奖金也就越高。
【一语妙点】工时的计算必须结合个人效率的高低评定，不能一味地只算时间不算质量，否则将失去意义。
101.不搞计算难度高的计划
奖励的资金计划要明了且易于计算，否则不仅徒增管理强度，而且还会增加员工的精力耗损，实施后更容易造成混乱。
（1）对于一个工厂里的工人来说，这一天生产了多少产品，他马上就可以算出会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率，以便拿到更多的奖金。
（2）对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。
【一语妙点】复杂的奖金计划非但得不到员工的认可，甚至会让员工心里产生企业在“算计”他们的抵触情绪，这样往往收效甚微。
102.没有标准等于空谈
企业的奖金计划必须设立有效的标准，并严格按标准执行，如此方能发挥激励作用。
（1）奖金计划所依据的标准必须固定，要规定在什么情况下这样的标准有效。
（2）奖金标准必须明确，不能含含糊糊，比如不要出现“尽你的所能”。
（3）奖金标准必须周密，不能只重视数量而忽视品质。
【一语妙点】奖金计划的标准可以以白纸黑字的形式告知所有员工，这本身就是一种鼓励。
103.使员工建立信心
在管理规范、规模较大的企业里，也许不会出现重量而不重质的情况，因为一旦确定了奖励的标准，管理者便不能随意提高标准或者降低工资率。
但在中小企业里，特别是那些经营观不成熟的企业里，有的管理者盲目追求利润，导致工人的工作效率低下。即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终形成了互不信任的恶性循环。
所以，企业必须用实际行动使员工建立对奖金标准的信心。一种有效的方法就是建立并完善相应的规章制度。
【一语妙点】管理的制度化、法制化会使员工增加对企业或部门的信任，减少疑惑。对于管理人员而言，也清楚明确，便于管理。
104.莫把奖励变“祸首”
奖励本来是激励员工努力工作的好事，可有些时候，奖励会成为意想不到的“祸首”。
在一个公司里，由于销售业绩比较好，所以老板决定给营销部发奖金。这件事情被生产部门的员工得知了，他们想：好，一切都是营销部门的功劳，我们加班加点地生产都是理所应当的，那么我们还那么卖力地做什么呢？
于是，在第二个月的时候，公司产品的次品率、报废率、返工率都大幅上升，成本增高，效益也就大幅下降了。这就是典型的奖励变成了对别人的惩罚的例子。
值得注意的是，无论是大公司还是中小公司，这种因部门间的奖励所引起的矛盾普遍存在，老板必须对此有所警惕和重视。
【一语妙点】不能把奖励某人变成对其他人的惩罚。这样不会起到激励作用，反而会影响企业的安定团结。
105.利益可能让奖励变质
一个销售部门经理为了使部门内形成竞争的环境，决定实行竞争管理模式，每个月对销售量最高的那个销售人员进行额外的奖励。过去，在部门内由于没有这种竞争模式，大家是一个整体，也都乐于互相帮助。但是采取了奖励措施后，部门内的氛围就变了。
首先，当有人向团队内的其他人求助时，很多人会以种种理由躲避。
其次，如果客户给某个销售人员打电话，大家都明白这就意味着合同基本可以签下来了。但是由于奖励变成竞争，有些人不转告当事的销售人员某个客户打电话找他，导致公司的客户流失，企业的形象受损。
更有甚者，用非法手段获取其他人的客户资料，甚至在客户面前诋毁自己公司的销售人员。
由此，奖励产生了一种竞争，而竞争最后又演变成了一种矛盾。
【一语妙点】要明确一个观点：任何矛盾的产生都是源于利益的冲突。利益是驱使人们采取某些行为方式的一种力量，因此，利益的分配、再分配等将导致团队中的关系变得复杂。
106.激励不能仅凭脑发热
老板都希望员工能够好好地工作，也为此采取了种种激励措施。然而，实际的激励效果却不令人满意，因为他们往往是凭自我感觉或经验来做事的，不懂得激励也需要讲究技巧，显然，他们是误入了激励的陷阱。
在这些激励陷阱中，有一种较为常见，那就是激励不考核，只凭脑发热。
（1）有的企业管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。
（2）企业效益好的时候，管理者一拍脑袋就发奖金，谁多谁少，研究一下就敲定。在大多数企业里，一般按职位大小划分奖金档次，“当官”的得到得多，员工得到得少，不做事的也发奖金，使得发了也白发，员工戏称为“奖金大锅饭”。
【一语妙点】激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。科学地讲，企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报。这样才能调动大家的积极性，才能使工作一步一个台阶，使企业不断发展。
107.忽视精神建设很可怕
现实中，有的管理者没有认真思考和了解员工的内心需要，在激励时不分层次、对象、时期，都给予物质激励，形式太单一，造成激励的边际效应逐年递减。
管理者责怪员工要求太高，员工们则抱怨激励太单调，结果企业费时、费财，员工们还不满意。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。
老板切记：在激励时必须将物质与精神相结合，必须在形式上丰富多样，这样才能保证实现激励效应的动态化、最大化。
【一语妙点】一是要分析和了解员工最需要什么；二是要想方设法用“对号入座”的方式去满足他，形式是不固定的，可以灵活多样。
108.单靠汽车房子留不住人才
当前，有不少企业在搞人才攀比，甚至人才高消费，动辄送汽车或房子，试图以此来留住人才。虽然不能完全否认企业采取这些激励措施可以留住一些人才，但这肯定不是充分的条件，因为也有很多企业靠这些没能留住人才。
（1）留住人才不要只注重外在形式，过高的物质投入会造成人才趋高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有时连企业的技术、市场一块带走，使企业陷入困境，使决策者陷入困惑。
（2）对员工的激励应当把形式与内容结合起来。企业要在保证人才有较高收入的情况下，提供较好的用人环境和机制，让人才有真正的用武之地。
【一语妙点】留住人才仅有高投入不行，这样会让员工心里发虚，或引发员工无止境地追求物质利益。当然，只注重使用人才而没有相应回报也不行，这会让人才感到不受尊重，得不偿失。
109.轮流坐庄失去意义
有些企业每年都要进行评奖或评选先进的活动，尽管企业在总体上提出了评选的条件和要求，但往往都要附加名额分配，即各部门不得不根据本单位员工的数量、按一定的比例来开展评选活动。
这就难以做到真正拿标准来衡量，结果出现这种见多不怪的现象：按标准可能谁都不够格，按比例还得评出几个先进。于是大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后，回过头来一看，几乎都当过先进或获过奖，年年如此，年年走过场，激励不再让人动心。
评选先进搞轮流坐庄，评选系统缺乏科学规范，评选结果反映不了真实情况，评选先进就失去了应有的意义。
【一语妙点】解决上述问题的办法就是建立合理的激励机制，根据岗位情况和工作标准来考核是否够标准，同时还要考虑满足当今员工的多样化需求，实现激励多样化。
110.不要只等低落时
大多数企业的老板都有一个共同点：只有发觉员工士气有些低落时才想到该采取一些激励措施了。这种管理思想上的后知后觉，给企业带来的损失是巨大的。
老板们一般都专注于处理大事或紧急事务，总觉得激励是常规性的事务，不需要花太多的精力。因此，将其搁置一边，直到感到士气低落时才想起激励，可已经来不及了。这时为激励员工所花费的时间、财力等成本要比原来大得多，效果也不会好。
众所周知，在人的健康问题上，一分预防胜过十分治疗，激励也不例外。不要等到员工的士气失去后才去珍惜它，激励应如长流水。
【一语妙点】要像关心生产、市场一样来关心员工的激励问题，将后知后觉变成先察先明。
111.奖励带来长远价值的人
在企业的团队中，很多管理者都倾向于奖励那些能暂时解决问题或带来短期利润的办法，为了让更多的成员有这种“应急”能力，企业不惜花重金对相关人士进行奖励。
但一个奇怪的现象是，很多管理者却不赞成奖励能给团队带来总价值增加和长期利润的办法。这就造成了激励效果的局限性。比如：（1）为了省钱，同时也为了实现短期目标而使用落后的设备；（2）过于强调降低成本；（3）为了在短期内迎合顾客而取得显著利润。这些办法大多获得了奖励。
而一些聪明的管理者的奖励办法则与之相反，他们主张建立长远目标，奖励那些如（1）投资购买有助于提高生产效率的设备和工具；（2）提供不断强化管理的高效率的方法；（3）提供给为了赢得长期顾客而实行优质服务等这些行为，以获得长远价值和长期利润。
【一语妙点】选择奖励对象时一定要经过慎重地思考，如果出现选择性错误，不但会损失奖励支出，还会释放出错误的信号，造成不必要的麻烦。
112.奖励实用性的创造人才
每一项具有创造性的产品在问世之初大多不被看好，正如一些创造性的成就开始并不被接受一样，但实践证明，这些产品与成就终究被消费者及管理者接受，且大受欢迎。
为了营造创造性的气氛，通过筛选，在公司树立几个榜样或指定若干方案，建立一种创造性的气氛是可行的。这些方案可以包括：
（1）支持竞争，支持那些对工作或产品有极大热情的人。
（2）创造一个宽松的、非正式的、扶植性的环境。
（3）对别人的错误采取宽容的态度。
（4）致力于创造性的目标。
除此以外，最有效的方案莫过于奖励那些具有创造性的人才，鼓励经过一定训练而具备创造力的人才。
【一语妙点】一个实用性的创造人才，其价值胜过一千个没有头脑的追随者。
113.奖励那些敢于冒险的人
一些管理者错误地认为，只有那些安分守己、不敢冒险的行为才值得奖励，因为这样可以保障企业利益在最大程度上不受到损害。非但如此，他们对那些具有创新能力的员工，哪怕一次小小的失误都会予以严厉的惩罚。
然而，经营活动本身就带有冒险性，那些具有冒险精神的员工其实才是可能给企业带来巨大利润和价值的人。他们远比那些安分守己、整日埋头于平凡岗位的人更有“可塑性”。管理者完全可以采取另一种折中的奖励态度，比如老板可以诚恳地向雇员说出他们的失败之处，并强调失败是成功之母，鼓励谨慎的冒险，反对鲁莽的冒险等。
【一语妙点】冒险完全值得鼓励，但鲁莽却是不成熟的表现。对员工冒险与鲁莽行为的界定，老板必须划定一个明确的界限。
114.奖励办事果断的部门主管
部门主管与老板一样，有时需独立作出一系列决策，这时老板就要动用手中的奖励措施，去奖励那些能够果断决策的主管，而非拖泥带水者。
（1）事实证明，一群人很难达成统一意见，一个人能做的就尽量去做。千万不要让部下养成只做表面文章，而逃避解决问题的习惯。
（2）部门主管的行为方式及工作效率直接影响整个部门的集体效能。奖励那些果断的管理者会让所有员工认识到公司的奖励方向，起到激励作用。
（3）对做事拖泥带水的部下必须严厉警告，告知对方如不改正，将被调离管理岗位。
【一语妙点】部门主管占据着重要的管理岗位，老板不能对其低下的效率听之任之。
