奖励不是“平均主义”的表现，更不是一种施舍。若想让员工进步，必须让他们懂得：只有付出才能获得回报，坐等“天上掉馅饼”只能让自己陷入嫉妒者的行列。争先是一种力量，将这种力量淋漓尽致地发挥出来，将是一股强大的竞争力。
1.竞争让公司充满活力
如果员工之间没有竞争，在开始的时候员工也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他就会发现无论是干多干少、干好干坏，结果都是一样的。每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的“大锅饭”。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒、赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，员工的主动性、创造性才会得到充分发挥，企业才能长期保持活力。
在硅谷内流行着这样一种工作意识：“业绩是比出来的，没有竞争永远出不了一流的成果。”那里的企业管理者注重持久性地延续员工的“竞争”观念，培育员工的竞争意识和提高员工的竞争能力，增强员工对于“竞争”的认可度。他们努力让所有的员工都意识到：已有的辉煌只是暂时的，稍有懈怠，个人和企业的竞争实力就会一泻千里。通过管理机制竞争，使员工强烈意识到竞争的存在和无情，最大可能地发挥员工的主动性和潜力，使其不断进取、创新、拼搏，使企业拥有强劲的、比较均衡的竞争力，为企业逐鹿未来市场奠定胜局。
所以说，在竞争日趋白热化的今天，竞争是企业生存的最大武器，是激励员工向上的绝对因素。“一匹马马上就要被其他马匹超越时，跑得更快。”在员工之间注入竞争，可以最大程度地激发他们的求胜心理，满足他们获胜、拔尖并成为优秀者的愿望，从而让员工个个成为“工作尖兵”。
【一语妙点】竞争是大自然的生存法则，也是现代企业成功激励的一个原则和方式。良好的内部竞争有利于打破另一种形式的“大锅饭”。
2.领导观念就是公司利润
一位开小公司的朋友谈到“零和游戏”的观点，他当即提出了反驳意见：“可是当我每次发放薪水时，利润额都已确定了，怎么能说是‘增和’呢？”这个朋友的眼光有一点过于短浅了，我们所说的“增和”是在运动中的“增和”。
应该说，在利益分配的过程中，员工和老板双方对于规则的理解是不同的。
员工立场——薪水是对上一期工作的衡量和报酬。
老板立场——更看重于对下一期的激励作用，故而谨慎为重。
聪明的生意人应该知道，一个等值数列的60％，长期上会远远低于一个递增数列的40％的。所以，在支付员工报酬时一定要牢记，员工的利益也正是你的利益所在。
小公司老板在创业之初能认识到这点是不易的，而当你一旦认识并认可了这种观念，你所获得的利润将远大于你所付出的。
【一语妙点】老板的观念就是利润之源，墨守成规的薪酬观念最终会将企业至于人才竞争的不利境地。
3.工作是为了生活
一般来说，企业招聘员工的来源主要有两个方面：一是学校的毕业生；二是已有工作经验的从业人员。两者的起薪水平是不同的，但综合来看，决定起薪的最重要因素就是生活费用。
（1）对于学校的毕业生来说，起薪通常是指单身者的薪酬。衡量单身者的生活费是起薪的决定因素之一。不同地区的消费水准不一样，也会有不同的薪酬水平。如今，对于一名刚从学校毕业的大学生来说，生活费、房租、交通费都是要考虑的因素，尤其是大中城市的企业更应注重这一点。
（2）对于已有工作经验的从业人员来说，除了要顾及其个人生活费外，还要考虑到家庭生活所需要的开支。
【一语妙点】人们努力工作的原因除了个人志向外，就是为了更好地生活。所以，老板在制定起薪数额时必须考虑企业所处城市的消费水平和物价水平，保证员工得到基本的生活保障。
4.价值全靠自己拼来
既然有人才贬值就会有非人才升值，就是原先自身具有较低价值的非人才由于各种主客观原因在价值输出中得到超水平发挥，从而出人意料地显示出较高人才价值的一种积极人才现象。
造成非人才升值的原因主要有：
（1）非人才以勤补拙，主观上愿意付出大量的艰苦劳动，从而促使价值输出量成倍增长；
（2）在外因的启发诱导下，非人才采取适当的价值输出方式，大大减少了价值输出过程中的损耗，从而促使有效价值成倍剧增；
（3）在外力作用下，非人才碰上了千载难逢的升值机遇，利用好了就能使自己的价值升高。
【一语妙点】外因主要是行业外部环境的变化造成的，企业应努力掌握行业内与大环境下的发展趋势，做好人力资源工作，发挥薪酬优势，积聚竞争实力。
5.工资水平影响绩效
薪酬对员工极为重要，它是员工的一种谋生手段，同时也能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥。
研究表明：当一名员工岗位工资较低时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。
一项调查表明：在所有的工作分类中，员工都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响人们的行动（在何处工作及是否留下）和工作绩效。
此外，对薪资和其他外在报酬的抱怨，可能掩盖员工和所属组织间存在的问题，如监督管理状况、职业发展机会、员工对工作的影响力和参与程度等。当出现报酬上的冲突时，老板总会得到很多的建议以对局势进行详细“诊断”；相反，他们很少相信，这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。
因此，如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满足，成为公司老板应当努力把握的关键。
【一语妙点】满意的工资水平会帮助员工实现高绩效，从而提升个人的工作效率，这是每一位共识领导人必须尊重的事实。
6.团队和谐与竞争并不冲突
实际工作中，并非每一名管理者都注重在自己的团队中引入竞争机制。有些管理者会认为，如果在团队内部引入竞争机制，会破坏员工之间和谐融洽的关系。
比如，在一家公司：有位员工向经理反映，他们公司内部在引入竞争机制上做得还不够。这虽然不一定是一项非常重大的举措，但他认为还是很有必要的。但是，经理不赞成他的看法。经理认为，团队内部的竞争并不适于他们的公司，毕竟他们是在一个非常和谐的环境下工作的。这位员工则反驳道：“适当的竞争与保持团队内部的和谐并不矛盾，而且这样做的好处也很多。”不过，经理还是觉得没有这个必要，况且这样做也不是很合适。
在他看来，如今在他的团队里每个人都知道自己该做什么。他只希望每个团队成员都尽自己最大的努力，把各自手头上的工作做好，这就足够了。这位员工觉得经理是不可能听从他的意见的，最后也只能很无奈地离开了经理办公室。后来，团队内部的确出现了一些员工工作懈怠、混日子的现象，他们不思进取，得过且过，而且更让人担忧的是，他们不仅自己不好好工作，还劝那些工作勤奋、认真的员工不要过于卖命，反正干多干少都拿那些固定的工资。直到这时，经理才知道引入竞争机制的重要性和必要性。
由此可见，在团队内部不注重引入竞争机制，其结果是很糟糕的。当然，我们这里所说的竞争并非为竞争而竞争，而是为了发展和争取更高业绩的竞争。否则，竞争的最终结果将违背管理者注入竞争的良好初衷，变成激励少数人、打击一大片的竞争。
竞争是非常残酷的，但竞争却并不是恶性的。任何事都有规则，良好的竞争也要讲求原则。作为管理者，如果你想用竞争有效地激励员工，充分发挥他们的才能，就绝不能让带有偏激情绪的竞争代替真正的竞争。
【一语妙点】凭着公平的竞争，有效激励员工个人以及群体的工作情绪，这样才能使员工的心态积极向上，从而有更好的表现。
7.把收入和业绩挂钩
企业利益与员工利益哪个重要？两者都重要。先有员工个人利益的满足，再有企业共同利益的实现，只有在这种情况下，员工们才是团体利益的集大成者。
越来越多的领导利用“员工参与团队”来满足这一需要。对许多公司来说，这些变化会造成对文化和组织的冲击，还会改变公司的薪资计划以及新的工作方法的使用，但这样自然会留下那些因为新工作方法的激励而变得更有价值的员工。
群体奖励能够最有效地调动员工参与的积极性，在20世纪90年代成为薪酬管理的重要方式。群体奖励基本有两种类型：利润分享和收益分享。
利润分享的理念是：每个员工都为组织作出了贡献，因此，应当把其酬劳与组织的利润直接挂钩。
收益分享是一种给予为提高业绩作出贡献的员工一定回报的、以公司或单元为单位的支付手段或制度。根据规定的公式，即是让工作单元的所有员工共同分享的“收益”。
作为留住人才的策略，收益分享是一种出色的方案，它营造了提高员工参与积极性的企业文化氛围。每个人都与企业的利益密切相关，因此都希望成功。员工对实现成功的承诺增强了，对最终酬劳的期望也得到保证。
但是，怎样才能最有效地分享利润？利润分享对公司财务又有何影响？根据众多的学说，利润分享能够提升员工的生产积极性，提高其工作效率，减少员工流失数量。学者认为，若把个人薪酬与公司业绩挂钩，员工会做得更尽力。由于在利润分享制度之下利益是集体性的，所以员工之间会更乐于互通信息、分享资讯，使公司成为一个群策群力的团队。至于流失率方面，在一般情况下，由于利润分享能提高员工的收入，而且会高于市价（经济学所谓的“有效的薪酬”），所以员工会更愿意与公司建立长久关系。
【一语妙点】一个不争的事实是，高于市价的报酬令员工更乐意接受责任。管理者要真正把收入和业绩挂钩，激励大家充分发挥自身潜能，创造高业绩，得到高回报。
8.点滴功劳也要立刻奖赏
谈到工作业绩，公司应该制定一套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做的事并能够做到时，公司到底给他们提供多少机会实现这些目标，最终员工根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。
员工都希望自己的付出与所得是对等的，并且在组织内是公正的，因此，领导者不要忽视金钱的作用。当我们考虑设定目标、创造工作的趣味性、提高参与决策的机会等因素时，很容易忘记金钱是人们从事工作的主要原因。事实上，以业绩为基础的加薪、奖励以及其他的物质刺激等方式在激励员工方面发挥了重要作用。
这并不是要领导者仅仅注重金钱因素，而是要牢记一个事实：金钱的激励作用是不可忽视的。如果没有金钱报酬，不要说激励员工，在通常情况下还会失去员工。员工的薪水必须具有竞争性，即要根据员工实际贡献的多少来确定其报酬的多少。
研究表明，激励最有效的因素就是当员工完成工作时，领导当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
如果不能亲自表示祝贺，领导应该写张便条，赞扬员工的良好表现。表面形式的祝贺能使员工看得见领导的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
公开的表彰能满足员工渴求成功的欲望，因此领导应该当众表扬员工，这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时千万别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们的工作相当出色就行。以上这些方法其实并没有什么创新，所谓激励员工，其实就是尊重员工，这也正是当今已经精疲力竭的员工最需要的。
【一语妙点】今天，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到以业绩为标准提拔员工仍可称得上是一项变革。凭资历提拔员工的公司太多了，这种方法不但不能激励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的习惯。
9.忙碌培养出能人
王经理的秘书班子原有四人，由于公司采用了现代化办公设备，原有的工作量大大减少。由于没有了工作压力，大家就都不思进取，得过且过。
于是，四个秘书互相推诿任务，彼此间也明争暗斗、互不配合，这一来反而使不是很多的工作被延误了很久。
在这种情况下，王经理当机立断，将其中三人调到人员相对缺乏的人事部。如此一来，剩下的一人每日忙于工作，把工作处理得井井有条，业务能力也不断提高；而其他人由于有了新的职务，工作热情大增，再也无心相互争斗了，于是整个公司的面貌大为改观。
一个领导必须牢记：加大压力，促其忙碌最能出人才。当部下每个人都有事可做时，整个组织就会呈现出一片生机勃勃的繁忙景象，每个人的精神面貌会大大改变，个人业务能力会有所提高，组织风气会不断改善，其效率自然就会不断地提高。
但是，利用压力逼出人才时也要注意到两点：
（1）注意加量适度，遵从适量原则
人不是机器，他的心理和生理承受能力是有限的。因此，领导不能一味增加工作量，不管部下的死活，否则，不仅部下的能力得不到提升，而且还有折损部下的危险，这种管理就是不成功的管理了。
（2）注意劳逸结合，适时为部下提供度假和休息的机会
部下能从充实的工作中得到快乐和成就感，但为了进一步激发其热情，还要对其体力和精神适当投资，而适量的休息机会既会提高部下的工作效率和工作热情，又能为领导树立起“仁慈”的形象，同时还可以增进上下的团结，有利于顺利管理。
【一语妙点】给忙碌的人适当的奖励，让他们出业绩，不但可以提升全员效率意识，还能培养出能人，增强团队的战斗力。
10.好领导带出好队伍
老蔡最近被任命为某集团分公司的经理，下车伊始他就发现，这家分公司无半点生气。
长期以来，这家分公司的销售额增长率在集团各分公司排名中都是最后一名，而且已经连续几年出现赤字了。尽管被派到这里工作的经理换了一位又一位，却依然是一切如故，业绩没有任何起色，以至于集团最高决策层的领导们都认为这个分公司已无可救药了。尽管老蔡被委派时也抱着“死马当作活马医”的心态，进行了各种努力，结果依然未见成效。他冥思苦索，真不知如何是好。最后，他孤注一掷，只能以四处奔波的方式试图提高销售额。也许是他的苦心感动了上苍，他终于拿到了两笔好久没有见到的大宗交易，并签订了合同。
不知是因为初战告捷还是找到了问题的症结，这位蔡仁兄接连奋战三个月之后，一向低迷的销售额增长率竟然在全公司名列前茅。也许是大家因此而增强了信心的缘故，分公司的整个气氛也发生了惊人的变化，全体员工以迅猛之势行动起来，当年的成绩即名列全国同行业的第二，第二年便跃居首位。
蔡经理在这个分公司工作了五年，其间与他同甘共苦的主要成员相继得到了提升，当上了其他分公司的经理或部门主任。这些家伙不论到哪个单位担任何种职务，士气总是很旺盛，取得的成绩也很明显，给集团领导留下了很深刻的印象。有人甚至说，这个分公司培养出来的干部的精神面貌和工作作风都与其他公司不同。经过实践的验证，大家公认这家分公司是集团培养人才的摇篮。
成绩和干劲、斗志是成正比的。充满昂扬斗志和士气的单位，具有化不可能为可能的神奇力量。这其中自然能看出干部的作用。一个好干部通过自身的言传身教，最终就会把手下的一帮人改变过来。
【一语妙点】好的业绩不但能使人增强信心，向越来越高的目标发起挑战，而且为了保持曾经达到的水平，会愈发努力并激发出潜力，无形之中也提高了属下员工的工作能力。
11.让员工给自己打分
尽管世上的事千差万别，然而有很多道理却是相通的。工作与运动或游戏就是如此。如果说对工作感到无趣，那么打网球、下围棋或打麻将为什么会兴致勃勃、乐在其中呢？不妨仔细想想这其中的奥妙。
不言而喻，人们进行各式各样的娱乐活动都不曾受到他人的指令，而是凭着自己的兴趣爱好且完全出于自愿。无论你是一个什么样的麻将迷，当你受到领导的指令“今晚命令你去打一场只输不赢的交际麻将”时，你恐怕也不会那么爽快地答应吧。
运动或游戏之所以有趣，是因为进行时完全可以遵循自己的意愿，可以用自己认为最得意的方法。进展顺利时，兴高采烈；局势不妙时，也会想方设法拿出新招。也许这就是兴趣的全部含义所在吧。
无论是比赛或者说是游戏，结果是胜是负和兴趣大小实际上并没有什么直接的关系。如果说输了就会影响兴趣的话，那么为什么还有那么多技术明显落后的人参加运动或比赛有增无减呢？
先试探一下，看看反应，进而决定采取什么样的战术——这种翻来覆去、大同小异的过程为什么能引起人们的兴趣呢？那是因为其中包含有明确显示的得分记录，大家可依此对自己的功过进行评价，并作为考虑下一步行动的重要依据。眼睛看着得分记录，心里琢磨怎样才能把它提高，一旦把自己的全部身心融入这样的“角色”，当然就能忘记许多令自己心烦意乱的事情了。
这一原理也可以完全有效地运用在工作上。如果有衡量工作结果的明确尺度，工作就会变成一项更加有趣的游戏。
【一语妙点】员工把自己与同事、自己所在的公司与同行的其他公司进行客观地比较，并为之奋斗，就能创造更高的业绩。
12.每个人都有自己的目标
对于任何一个组织的活动来说，它都有一定的目标，或经济利益，或社会公益，没有目标的组织活动是开展不起来的。同样，组织内的个人如果没有明确的工作目标，他也只会盲从机械地做事，没有兴趣、缺少激情。那么，如何有效地调动下属的工作积极性呢？
有了明确的目标，然后使出浑身解数想方设法达到这一目标，是乐趣无穷的一件事。这个道理在工作上也同样适用。因为这里存在着一种对自己能否圆满达到目标的能力的考验，有很强的刺激作用，在这种心理状态下，即使工作很多、很难也会充满乐趣。
有的领导者虽然制订了部门目标，却没有制订出每个人在本年度的目标。在我国，尽管生产、经营部门都有比较明确的目标，但是管理部门却没有，这对提高员工的士气不能不说是一种缺憾。
在制订部门目标时，最好尽可能多地鼓励下属一起参与，具体程序可以是这样的：先让下属自己设立一个本年度想要达到的目标，再提出小组的本年度目标，大家一起商议，然后再由领导说出自己的意见，互相补充，逐步完善，最后确定下来绘制成一张表格，向全体员工公布。
制订个人目标时需要注意两个问题：一是个人目标切忌过多，目标过多是难以实现的——什么都想要，什么都不会得到；二是目标水平既不宜过高，亦不宜过低。目标过低会使人感到不费吹灰之力就可以达到，那样就失去了设立目标的意义。如果说一个踮踮脚就能够达到的目标为不适宜的话，那么目标高得让人不敢奢望就只能是一句空话。制订目标关键是既要有“刺激”和“悬念”，让人感到稍有难度，又要在肯下功夫的前提下不难实现。
在设立个人目标时要注意的原则是：如果为达到个人目标而产生了有损团体目标的消极作用，就有必要让个人目标服从于团体目标。
【一语妙点】只有在大家目标明确并勇于向目标挑战时，才会产生出真正的组织活力，领导者管理和培养下属的效率才能真正得到体现。
13.制造工作中的危机感
许多时候，制造工作中的危机感对企业和员工都没有好处。为什么？太过稳定一般会影响员工的工作绩效。工作稳定长久以来一直是员工的愿望，但如果员工认为企业“欠”他们的，没必要靠努力工作获得报酬，他们的效率就会降低。
这不仅对企业造成损失，对个人贻害更深。如果对自己的工作不负责任，就不会去学习如何应对变化。那么当变化不可避免时，他就会束手无策、坐以待毙，这恰恰会带来真正的危险。
工作有危机感是好事。毫无危机感的企业必须制造适当的危机感来激励员工的工作，让他们感到自己的工作离不开这种危机感。事实确实如此。当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，就会对企业作出更大的贡献。成为对企业有所贡献者，是工作稳定的唯一途径。
如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，就可能造成一种“无所谓”的企业文化。任何企业中都可能存在“无所谓文化”，员工无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为管理层创造了一种“应得权利”的文化。在“无所谓文化”中，员工更注重行动而不是结果。
员工有这样的思想和行为，是因为当他们失败或企业濒临倒闭时不会对他们带来任何后果。他们不断闯祸，却一次又一次蒙混过关。
【一语妙点】美国管理专家巴德维克博士指出：“不时提醒你的员工企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。”
14.人才都是逼出来的
有些职工得过且过，不思进取，就个人而言，主要原因有两点：一是没有进取心，缺乏工作的动力；二是没有压力，做不做都一样。
针对这一特点，领导一方面应当改革机制，对于积极进取的员工进行奖赏，以激励员工努力工作，积极创新；另一方面，领导可以施加压力，逼出人才。
其实每个士兵都有成为元帅的可能，关键是看他有没有一个逼他成才的上级。
有些下属精力充沛、足智多谋，但由于没有压力，因此就会满足现状，不思进取，纵然有好的素质，但是在实际工作当中成绩平平，也无起色。
下属在没有压力的状态下时间一长，必会惰性大发，懒散成性，影响整个公司的效率和干劲。
对于这样的部下，一定要施加压力，用掉他过剩的精力。一来可以提高公司效率，二来可以满足部下个人的成就感。
据权威研究显示，工作越忙碌，员工能力提升越快，因为员工不得不寻找最有效率的工作方法。如果任务紧迫，大家就不能再懒懒散散、得过且过，而必须设法使速度加快，大家必须加强合作，加快与其他人的配合。
工作是培养人才的动力，忙碌则是培养人才之母。冗员太多的单位，三个人当一个人用，大家整天无所事事，懒散的气氛互相传染，这样非但不能造就人才，反而使人才变为庸才，加速了人才老化。
【一语妙点】人才都是逼出来的，越多的挑战，越加速逼迫其成为有用的人才。
15.任何人都不能逃离竞争
领导千万不能因自己的好恶而造成下属的特殊性，使他和其他员工有了人为的差别，别人会因不平而妒忌、仇恨甚至消极怠工：“同样是员工，为什么他就可以不完成任务而且不受处罚？”
员工一旦有了这种想法，就不会再为公司的发展尽心尽力、全力以赴了。因此，在公司内，领导对员工一定要一视同仁、不分亲疏，要一碗水端平。另外，不仅从感情上要一视同仁，更要订立严格的规章制度，实行目标细分，职责细化，把任务具体落实到每一个人身上，每天通报业绩情况，激励先进，鞭策后进。现在许多公司都实行了末位淘汰制，无形中在公司形成了一种奋发争上游的进取精神。
人与人之间虽然职务不同，但在完成公司任务方面每个人的目标都是一致的，谁也不能例外，领导也不能搞特殊化。只有在平等的基础上管理，才能激励员工贡献其聪明才智，与公司形成一条心，拧成一股绳，这样即使公司有再大的困难，也会渡过难关的。
【一语妙点】公司本身就是一个竞技的平台，领导人鼓励竞争，让每个人施展才华，创造更高的业绩，并得到相应的回报，自然会获得高收益。
16.对有成就者论功行赏
如果下属积极搞科研攻关，为公司节约上千万元资金；如果下属完成了一项发明创造，为公司带来了巨大的经济效益；如果下属推销有术，把新产品成功地推向市场。下属作出了这些突出贡献，为公司创造了巨大的财富，作为领导，对有成就的下属千万不要吝啬，要重重奖赏。
公司有人才，怎样充分发挥人才的作用呢？广纳贤能、用好贤能，这是领导应该重视的问题。
人尽其才，一个重要的法则是重奖有功之臣，对有成就的人要论功行赏。领导应该清楚认识到物质的需要是一个人最基本的需要，并应善于充分利用人的这种需要“收买”人心。一些君主在用人时遵循“人才要给厚禄，大功要给厚赏”的原则，古代兵家“赏禄不厚则民不劝”，“礼赏不倦，则士争死”，“重奖之下必有勇夫”等观点都说明了重奖有功之臣的作用。
诸葛亮在第一次北伐时，由于街亭失守，损失惨重，唯独赵云部由于赵云“独自断后，斩将立功，敌人惊怕”，不折一人一骑，辎重等物也无遗弃。诸葛亮不由赞叹道：“真将军也！”于是“取金五十斤以赠赵云，又取绢一万匹赏云部卒”。
鲁肃由于夜半给孙权献上王霸之策，孙权于次日“厚赠鲁肃，又赠肃之母”。甘宁百骑劫曹营，孙权也“赐绢千匹，利刀百口”。这都充分表现了君主重奖人才。
千里马跑得快，贡献大，就需要精心喂养，使之吃饱、吃好，力气充足，扬鬃奋蹄，发挥作用，万不可把千里马和常马一样看待，一样喂养，让他们吃“大锅饭”。
【一语妙点】聪明的老板要从中得到启发，千里马要“以粟一石喂之”。贤能的人、立大功的人要给予充分的物质刺激，千万不要只停留于精神鼓励，不要只给开白条，更不可过河拆桥，滥杀功臣，有功反而获罪，这样会搞得人人心寒。公司一旦失去人心，覆灭就是必然的。
17.让大家争当有功之臣
重奖有成就的人，会激励下属争当有功之臣。英国的一个公司，每到年末都要对那些为公司发展作出突出贡献的员工实施重奖，如果能使公司产量增加10％或以上，员工能从公司享受10万美元的奖金，或以增加利润的10％作为奖励，巨额奖金极大地激发了员工的工作热情和创造潜能。
这项制度实施后，员工们提出了很多有价值的建议，公司的成本逐年降低，而利润则逐年增加，短短几年公司便跻身世界著名的大公司行列。其实对有成就的人实施重奖并不会使公司的利润减少多少，因为奖金是以公司每月节省的销售成本或增加利润作为基础的。
奖励对公司的每位员工都具有极大的激励作用，能使每一位员工竭尽全力地为公司作出贡献。例如，在英国购买播种机电池，最便宜也要75美元一个，采购部的员工在日本能够买到50美元一个的电池，公司对此给予重奖，又过了几个星期时间，采购部主任在纳米比亚买到37.2美元一个的优质电池，使公司大大节约了生产成本。
每个员工都有能力成就一番事业，关键在于老板能否激起员工的成就动机。作为老板，很容易沉溺在生意的经营里而忘了好好运用能人。
【一语妙点】老板心里应该清楚，公司的能人不止一个，重奖有成就的人可以激发有才能的人更具有活力，使其更加努力工作，从而达到更好的工作绩效。
18.奖励不当会使人变坏
有一家企业生产煤气热水器，销售成绩一直不理想。老板认为原因是价格定得偏高，他决定降价20％，于是召集销售人员开会宣布这一决定，大多数销售员赞同老板的决定，只有一个人表示问题不于在售价，而在于售后服务网点分布不合理以及服务态度不够好。
老板听了不以为然，仍坚持自己的决定，并宣布将按销售额给推销人员分红。在降价一个月的时间后，销售量陡然大增，有关人员也得到了可观的分红奖励。但随后销售量便直线下降，原因正是售后服务跟不上，用户纷纷投诉，甚至写信给媒体投诉。他们的竞争对手趁机推出新型产品，广布服务网点，并承诺如果售出的产品有问题，维修人员会在24小时内到场解决。结果，这个企业的市场份额被竞争对手夺去了大半。
可见，老板只奖励那些顺从听话的员工，而忽视那些有真知灼见、持不同意见的员工，给企业带来的危害可能是致命的。以上例子还说明，人们会积极去做得到奖励的事情，而不考虑是否是正确的。因此，老板们千万不要把奖励问题当成一件小事。从这个意义上来说，把正确的奖励视为最重要的管理原则并不为过。
在企业的办公室和车间里常常可以看到这样一些员工，他们往往提前半小时上班，而过了下班时间他们看上去还在那里工作。老板看到这种情况真是喜上眉梢，因此，一有机会就会优先提拔这些员工。
可是如果仔细观察一下就会发现，这些员工在上班的时候可能并不是紧张地工作。老板不在的时候看报、聊天，甚至干私活，一旦老板出现，他们立即看上去在一本正经地工作。这在有些企业已经形成一种风气。而有一些员工总是按时上下班，并且工作起来效率高，一方面是精神集中，一方面是巧干，最后总能较好地完成任务，但是往往下班时间老板来巡视时他们已经离开了。老板这时只看到了那些仍然在岗位上工作的人，对已经走了的人心生不满，当然也就更谈不上奖励他们了。这种现象应当引起老板的反省。
【一语妙点】一位专家说过：“如果你不能在八小时工作时间内完成你的工作，那么不是你被分配太多的工作，就是你的能力不够。”
19.让员工找到自己的目标
索尼公司曾经有一个年轻研究人员发明了一种电子显示系统，他的创意是将来把这一系统用在电脑和平面电视显像器上。公司经过仔细研讨，对这一创意首先予以肯定，但认为离实际应用时间还比较长，所以不宜投入大量的资金和时间来开发。但这位年轻研究人员对自己的创意和研究成果割舍不下，一定要继续下去，公司也没办法，最后公司专门为他筹措了一定的经费，他自己也弄了一些，就另起炉灶，组建了一家个人公司。公司很不愿意失去这么一位能干、肯干且心中有目标的人才，但为了尊重他个人的选择，公司也只好如他所愿了。
不管怎么样，索尼公司还是很欣赏这种有创意、有目标的青年。他能把自己的发明及时告知公司，对公司本身也是一种信任。
索尼公司有这么一种传统，当部门里某一个人获得新发明或新创意时，整个部门都为他高兴，而且其他人也感到很振奋。这也从另一个侧面体现了“一荣俱荣、一损俱损”的索尼企业文化。
所以，员工们有感于同事的创意，会更加努力地寻找自己的目标，并争取在自己的岗位上有所提高、有所创新。这就迫使每一个员工进一步去熟悉自己的领域，和同行、对手相比较，找出差距，发挥余热，提高自己的观察能力和实际操作水平。那些敢想敢干的员工心里也就没有顾虑，只有动力。在生产、制作、开发的过程中，就会主动多个心眼，加上自己的理解和创意，在别人没有做过的事情上一试身手。
【一语妙点】当员工提出有创造性的建议时，管理者经确认认为可行，就应积极鼓励他们继续搞下去，把它当作自己的近期目标，不断努力，企业也应大力支持。
20.成就感激发人才创造力
许多富有创造力的人往往能通过自己的信仰方式获得成就感和满足感，他们自我激励，但别人赏识他们的工作也同样重要。对于管理者而言，若欲以非正式的形式赞赏员工的工作，最有效的方法之一就是经常深入基层。
富有创造力的人的自由性是很强的，因此，他们需要一个不拘形式的工作环境，以便彼此可以自由地闲谈某个概念或问题。他们同时需要避开存在于各个部门或办公室的骚扰，因为其中的大部分人都需要有私人的工作环境。
革新者的创意价值是难以计算的，因此，在某些公司，他们常常比其他部门的人获得较少的加薪和奖金。而富有创造力的人需要感受到他们所从事的工作与别人的工作具有同样的价值，因此，作为他们的经理，应竭尽所能地为他们争取津贴和福利，一旦有人提出创新的项目，就应从该创新事物为公司赚取的利润中提取一部分奖励给他们。从长远来看，这种方式所能产生的价值是不可估量的。
一般而言，富有创造性的工作往往需要每周工作60～70小时。在这段时间内，灵活的时间安排是非常重要的。如果你的处理手法欠缺灵活，就有可能毁掉你重要的资产。应谨记：合作是双向的，如果稍有延迟就对他们加以制裁，那么下次，当你需要限期完成任务时，他们的工作积极性就会很大程度地降低抑或拒绝加班、加点。
【一语妙点】作为一个管理者，你若想让富有创造力的人全身心地投入工作，就必须使他们对自己所从事的研究项目满怀兴趣，并持续保持，否则，他们就会丧失动力，就不能发挥自身的潜力。
21.释放员工的潜力
一些富有创造力甚至是具有超凡创造力的人，往往并没有充分发挥他们的潜力。无数研究结果显示，大部分人一般只发挥20％～30％的能力。若能激发他们的工作热忱和动力，就能使其发挥80％～90％的潜力。由于不少人才没有尽其所能，导致生产率降低、很多科研设想流失，这些损失都是无法估计的。
人才未能达到预期的表现可能有以下三个原因：
①他是否愿意干好工作？
②他是否懂得怎样去干？
③他是否有机会发挥才能？
多数情况下，人才本身是希望能干好工作的，但这需要更多的信息和培训。当你雇用他时，是否说明了你对他的所有要求，以及如何评定他的工作价值？他所接受的训练是否足以应付工作的要求？此外，也许是超出他控制范围内的因素妨碍了他充分发挥潜力。比如，文书或其他部门工作拖拉，也会直接影响他的工作。
以下三种方法可以提高他们的工作表现。
①重新规定工作任务。有些时候，调派某人到另一部门是不切实际的行动。在这种情况下，你应根据他的能力来重新规定他的工作。
②提供额外培训。公司可通过为人才提供有效的培训计划，防止人才流失。
③让他们感到你很关心他们。你需要让人才知道你很关心他们。如果你未能使他们感觉到这一点，便会影响他们的自信心并毁掉他们的创造性。
【一语妙点】一个优秀的管理者要想使自己的人才都努力工作，发挥出他们自身的潜力，就要让他们在这个群体中找到归属感、成就感，这才是最成功的做法。
22.提振士气应因势利导
有这样一个浅显的道理：木头和石头的特性是放在平坦的地方就安稳，放在陡斜的地方就容易滚动，立方形的就稳定，球形的就易滚动。而善于因势利导的将帅指挥作战就像滚动木石一般，所造成的有利态势，如圆石从几千米的高山上飞滚下来，不可阻挡，这就是所谓的“势”。
在人力资源的管理与开发过程中，善于利用这种“势”，因势利导，就会激发出下属惊人的力量。
1990年曾一度走红的日本理工公司，突然之间生意黯淡、毫无盈余，然后，仅以3年的时间公司又再展雄风，这和新任老板因势利导管理员工是分不开的。
最早，日本理工公司的老板村清把公司重建的事情交给一群30岁左右的、有活力的年轻人去做，以充分调动他们的积极性。在发表经营计划的同时，宣布了年内薪水提高两倍的决定，希望在员工中一扫萧条时的失望情绪。
上调薪水的用意是想激起员工的工作士气。后来，办法果然奏效，原来对于调薪之事半信半疑的员工突然之间士气高昂，充满了干劲，将原来低沉的气氛一扫而空。
实际上，员工的工资在两年内只调升了30％，但对员工来说，他们的愿望多数已经得到了满足，这主要是工作心态的问题。然而，股东并没有分得多少利益，这种做法最终引起有往来业务的银行的抗议。可是，村清仍然果敢地做下去。他不能将刚调动起来的员工的激情再泯灭掉，他知道只有把握住员工激发出来的力量才能管理好公司，才能激发出员工的热忱。
【一语妙点】因势管理的前提是能在下属中创造出这种“势”能，然后投其所好，以此激励员工发挥自己的潜力，干出新成绩。因势利导才能因势而成，这里最关键的是不能中途变卦，热情方能持久。
23.激励手段因人而异
世界上没有一条真正笔直的路，也没有完全相同的两片树叶。就连所谓的“纯金”也只是99.99％的纯度。一个人，由于各种主客观条件的限制，对任何事物的认识，总是相对的，不可能是绝对的。
事物都是矛盾的统一体，人也不例外。仔细观察我们身边的每一个人，身上或多或少都有着各种优点和缺点。
比如说，老张说话利索、办事能力强，什么难缠的业务到了他的手里没有摆不平的。但是，由于工作成绩好了，就免不了骄傲、好胜，和周围同事的关系处理不好。小王新来乍到，工作热情很高，但经验不足，有时会有一些失误。
领导者置此环境中，怎样才能得心应手、游刃有余地把工作红红火火地展开，又能把一班人团结在一起呢？这就要求领导者努力成为一个“下棋”高手，把棋盘上的车、马、相、炮、士、卒码得顺顺溜溜，齐心协力发挥各自特长，勇往直前。
【一语妙点】在实际工作中，应该针对不同情况，从实际出发。针对不同的人，综合运用多种激励手段，以求收到事半功倍的效果。
24.给员工创造脱颖而出的机会
有相当一部分公司并不是真正缺乏人才，而是没有形成人才合理发挥的机制，有人才却没有用好。这种现象往往表现在中小型私营公司中，在那里，老板总揽全局，大事小事老板一人说了算，部属唯命是从，缺乏成长和展示才华的机会，人才虽多却派不上用场。由于老板凡事都亲力亲为，总感觉身心憔悴，没有左膀右臂协助自己，也感叹人才难觅。这样的公司是非常危险的，领导一变，公司就会全乱套，好好的公司一朝就变了天。而改变这种状况，就需要对公司进行管理转型，变人治为法治，用制度体系来保障公司的健康发展。
在管理中，官大一级压死人，公司中一些既得利益者会压着那些比他们更有才能的人。一个员工胜任与否是由层级组织中的上级判定的，这样会产生两种情况：假使上司仍处于能胜任的阶层，他会以实际工作业绩来评判下属；如果上司已不能胜任，出于对自己利益的保护，他就会对下属，尤其是有能力的下属处处防范和刁难，使得下属有才使不出，而老板此时还蒙在鼓里，总感觉招进的人虽多，值得培养的却寥寥无几。许多优秀的员工认同公司的价值观，也非常关注公司的发展，但就是由于看不惯上级的所作所为愤而辞职。
因此，应建立规范的绩效评估制度，并通过该制度的有效运行发现公司值得培养的潜在人才。同时，建立合理有效的内部升迁制度和竞争淘汰机制也是公司用好人才不可或缺的重要手段。只有真正做到这一点，大批的“千里马”才会崭露头角。同时，培养接班人应形成制度，成为主管业绩重要的考核指标。拥有充足的后备人才梯队，公司成长才有持久的后劲。
【一语妙点】建立人才成长的健康环境，大批人才就会脱颖而出。其实人才就在身边，把身边的人才用好，让每个人的潜能得到充分发挥，公司才能获得持久的竞争优势。
