引言
本章的主要内容是讨论职位评价方法和两种薪酬体系的设计。职位评价是建立在工作分析基础之上的，本书第2章在论述工作分析时曾指出，工作分析是对组织中各个工作职务或岗位的目的、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件和完成某项工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征进行描述的过程。其目的在于找出各项工作的相似性和差异性，为人力资源管理的其他职能奠定基础。职位评价则是在这一基础上，为岗位制定具体的工资标准。本丛书第一部《战略性人力资源管理：系统思考及观念创新》第一章在分析传统人事管理与现代人力资源管理的异同时，以财务部门的财务分析岗位和财务出纳岗位为例做了详细的分析，由于面临的工作环境、技能要求、努力程度和责任大小等方面的差异，财务分析岗位对企业的重要性和价值贡献大于财务出纳岗位的重要性和价值贡献。这种区分就是通过职位评价来获得的，而上述工作环境、技能要求、努力程度和责任大小等，被称之为报酬要素，是进行职位评价的重要依据。鉴于职位评价在薪酬设计中的重要作用，本章将对职位评价做详细的介绍，包括几种常见的薪酬的设计方法，包括排序法、归类法、薪点法等。
目前流行和使用频率较高的薪酬设计主要有三种，即以职位为基础的薪酬设计、以任职者能力或技能为基础的薪酬设计和以绩效为基础的薪酬设计。以职位为基础的薪酬结构又称为以工作为基础的薪酬，它是建立在工作分析和职位评价基础上的，通过对工作的重要性和相对价值贡献，建立内部平等的薪酬体系。以任职者为基础的薪酬体系则不与职位评价直接联系，而是将薪酬与员工个人的能力和技能联系起来，包括以技能为基础的薪酬结构和以能力为基础的薪酬结构两个方面。这种薪酬结构的出现主要是组织适应环境变化和灵活性要求的产物。以绩效为基础的薪酬设计则强调组织的薪酬与组织业绩之间的关系。本章将对这三种体系做详细的阐述。
学习本章主要应了解和掌握的内容：
1.职位评价与工作分析的关系。
2.职位评价有哪些主要方法。
3.报酬要素的定义和作用。
4.三种不同的薪酬结构设计各具有什么特点。
5.以职位为基础的薪酬结构的设计思路和流程。
6.以人为基础的薪酬结构。
专栏9-1我国职位评估的现状
商业竞争的加剧使企业越来越注重建立战略人力资本管理体系，以提高企业绩效。区别于传统的人事管理，战略人力资本管理就是要建立与企业绩效紧密联系的激励、保留机制、能力管理、继任计划等体系，而量化岗位价值将为中国企业建立这些体系提供最直接的支持。
对大多数中国企业而言，职位评估还是一个新理念、新工具，他们在职位评估工具的选择、实施与应用方面存在着诸多困惑，这为之后的如薪酬、招聘考核等人力资源工作带来更多的障碍。怎样令职位评估系统更有效地发挥作用？为了求解这一难题，全球最大的人力资源咨询机构美世咨询于2004年秋季与部分著名人力资源服务机构合作，对来自制造业、房地产、高科技／电信、批发／零售业、服务业、金融、保险等行业的263家企业（其中民营企业55％、外资及合资企业33％、国有企业15％）的职位评估情况进行调查。参加调查的人员为人力资源部经理、薪酬经理。这份题为《如何令职位评估更有效》的调查报告主要设置了三个方面22个问题：职位评估在企业的应用状况及影响；企业实施职位评估系统的状况；企业对职位评估工具的评价及期望等。
一、应用现状
调查结果表明，目前56％的调查对象使用了职位评估系统，其余44％的公司中未实行职位评估的原因包含：业务变化过快、职位评估系统管理过于繁琐、部分公司着重关注外部竞争性，还有部分公司认为职位评估系统只能在短期内适用。其他原因包括：认为系统过于昂贵；人力资源工作不受重视；高层缺乏这方面意识；公司成立时间短等等。
调查显示，54％的企业使用自行开发的职位评估工具，46％的企业选择国际知名的职位评估系统。这些职位评估方法主要分为定性、定量两大类，其中定性包含岗位分类法和岗位排序法，定量包含因素计分和因素比较法，其中因素计分法的优势在于评估集中于岗位而不是个人；评估结果较易转化为薪资级别；新的岗位容易放入组织架构；评估结果更为客观一致因此目前已成为国际上的职位评估的主流手段。
二、实施模式
调查显示，大部分企业借助职位评估系统的目的是进行外部市场职位定价工作，但在自行开发职位评估系统的公司中，职位评估系统更多地被用作协助组织机构设计和调整岗位。如：明确分出岗位的级别；作为一个公平的工资等级的基础；宏观了解岗位间的相互关系；作为任职者——岗位匹配程度分析的出发点；作为岗位发展和继任计划数据库；作为解决岗位头衔问题的参考；作为一个国际职位价值比较方法。
48％的企业是通过职位说明书来收集职位信息，其他的方法如：简短的职责陈述、角色介绍、问卷调查等。统计结果反映，职位说明书因其系统、规范、明确的优势，仍是目前收集职位信息时最普遍采用的方法。71％的企业的职位评估是由人力资源部和职工代表共同进行的；26％的企业的职位评估是由职工代表委员会来进行的；3％的企业的职位评估是由人力资源部单独完成的。这表明目前大部分企业在进行职位评估时更重视普通员工的参与度，以便使评估结果更加合理、更易被员工接受。但为了保证评估过程的客观性、平衡性，评估结果的权威性，企业的职位过程需要引入更多的公司高层管理人员，否则将来在推行评估结果的时候会因为缺乏高层的认可和支持，而增加推行的风险。
评估的时间成本。52％的公司在职位评估上每月花费大于一天的时间，另一方面仅有9％的公司在网上使用职位评估系统，大多数公司目前都无法做到这一点。调查结果表明，目前在华企业在线进行职位评估比率还不高，但从国际市场来看在线评估以其高效准确的优势已经成为主要的评估方式。
职位评估系统的调整频率。只有35％的公司在最近5年中对自己的职位评估系统进行过重大调整。调整的原因主要是为了保持与市场的连接和薪酬的公平性，还有方便管理的要求。其他一些原因包括：全球化带来的价值和观念的改变，非正式员工大量增加等。大部分公司（57％）选择在新职位产生和岗位变化时引入职位评估系统，表明越来越多的公司注意到了职位评估对组织机构设计和人员招聘时的重要性。半数以上的公司（51％）赋予员工要求重新评估的权力，表明公司更加重视员工对评估结果的认同。
三、评价及期望
企业对目前使用职位评估系统最不满意的指标有两项，分别是“系统的软件支持性”和“系统对薪酬调查数据库的支持性”，说明这两个方面仍不完善；此外，对系统的“易于沟通性”和“较少引起员工争议性”的评价也较低。而对系统的“易于管理性”和“反映公司价值观”方面则比较满意。
在对各系统的比较中，专业的职位评估系统在“反映公司价值观”、“员工认可系统的客观性”、“系统结论的公正性”、“反映市场相应职位的价值”、“软件及网络支持性”方面要优于自行开发的系统，另一方面企业认为自行开发的系统在“易于管理”和“沟通方便”方面较好。
对未来职位评估系统的要求 大部分客户最关注的有三方面：“易于沟通性”、“有效性”及“薪酬调查数据库”的支持能力，这同时也预测了未来职位评估系统改善和提高的方向。
本次调查的结论。在中国市场上，由于企业的人力资源管理体系还在逐步完善，企业对于职位评估对人力资源管理的作用还有待更为全面的认识，目前更多的企业是从薪酬的内部公平性和外部竞争性出发，开始引入专业的职位评估系统，在实施的过程中逐步摸索成功的实施模式及方法；但由于职位评估系统在中国仍处于起步阶段，大部分企业使用职位评估系统的期限较短，较多的企业仍没有职位评估计划。这表明理解职位评估的系统，掌握职位评估的方法，仍是目前中国人力资源专业管理人员的必修课。而在职位评估系统的未来发展方面，如何提高系统的易于沟通性，加强与外部市场的连接性，提高系统的软件及网络支持性，仍是众多职位评估系统设计者需要重视的问题。
（资料来源：《经济观察报》2004年10月18日。有删节，个别文字有改动）
9.1职位评价的定义及其方法
9.1.1工作（职位）评价综述
如前所述，以职位为基础的薪酬结构是建立在工作分析和工作（职位）评价基础上的。工作分析的目的只是分辨出不同工作之间的相似性和差异性，相同的工作（岗位）可能会获得相同的报酬，不同的工作（岗位）则可能会在报酬上体现出差异，这种差异就是通过职位评价来获取的。
职位评价的定义。所谓职位评价，是指在制定组织内部工作或职位结构的基础上，根据组织战略的要求，科学客观地评价各个职位重要性和相对价值的过程。对职位评价的定义存在不同的观点，有人认为职位评价应建立在职位内容的基础之上，涉及的是职位责任、职能以及所需技能等因素的分析；有人认为职位评价应建立在职位价值的基础之上，通过考察职位在公司中的地位以及在外部市场上的价值来决定对职位的评价。我们认为，从战略性人力资源管理的角度出发，职位评价作为人力资源管理的一个职能，最重要的是应服从组织的目标，同时结合组织内部需要对职位内容的评价，也就是说，职位评价既要考虑外部市场因素，也要照顾内部因素。评价的内容主要包括工作的难易程度、应承担的责任大小、工作所需的知识和能力、岗位贡献大小等方面的内容。所评价的这些内容也就是通常所说的报酬要素。职位评价的作用和目的。如果工作分析只是分辨出相同的和不同的工作，那么职位评价则要为这些相同和不同的工作制定工资标准。也就是说，职位评价要确定每项工作后岗位对实现组织目标的重要性和相对价值，为确定它们的价格即工资标准提供依据，并在此基础上建立内部平等的工作结构，即实现内部一致性要求。内部公平是影响薪酬水平的决定性因素，内部公平不仅要做到合理拉开不同岗位、不同技能水平员工之间的薪酬差距，而且还必须使员工能够接受这一差距，尽可能减少隐含成本的负面影响。与此同时，为了提高组织薪酬系统对外部环境的适应能力和竞争性，职位评价又会在一定程度上参照市场标准，以体现外部一致性的要求。职位评价的目的在于，强调薪酬结构要支持工作流程，对所有员工公平，有利于使员工行为与组织目标相符。
职位评价的组织与实施。职位评价作为人力资源管理的重要职能，不仅涉及岗位的价值评价，而且还涉及岗位的人员需求和薪酬安排等重要事项，因此必须认真对待。为保证职位评价的顺利进行，组织应当提供包括组织、人员、资金等在内的资源支持和保障。在组织保障方面，应成立由主要领导担任负责人，包括人力资源部和各有关业务部门参加的职位评价领导小组，并由人力资源部负责职位评价的组织和实施，并赋予该小组在权限内调动和配置资源的权力。人员支持包括有关专家的聘请、小组工作人员的组成、员工代表的选择等。资金支持包括外聘专家的费用以及在评价过程中可能发生的所有费用的安排等。此外，在职位评价工作完成后，还应当对开展此项工作的质量情况做出评价，以确定是否达到了预期的目的。
9.1.2职位评价方法
要进行职位评价，就需要使用一定的方法。职位评价的方法很多，在美国，其思想最早产生于1838年，1909年~1910年，格里芬哈根创立了等级分类法，从1909年~1926年，美国一共出现了四种职位方法，分别是等级归类法、薪点法、排序法和要素比较法。本节将简要介绍三种方法，即排序（评分）法、归类（分类、套级）法和薪点法。
（1）排序法
排序法又称评分法，这种方法由美国的阿瑟·杨和乔治·凯尔蒂于20世纪20年代率先使用。现在使用的简单排序和交替排序，就是据此发展而来。它主要是按照专业和部门的各项工作以对组织贡献的相对价值大小为基础所得出的职位或岗位的顺序。在使用这种方法时，首先评价小组成员对于哪项职位相对价值最高、哪项职位相对价值最低达成一致意见，然后再确定下一个相对价值最高和相对价值最低的职位，以此类推，直到将所有的职位都排列完。该方法的特点是重视职位的总体价值和个别重要的报酬要素，而不需要对所有的报酬要素进行分析和评价。其次，这种方法主要适用于难以定量化的管理工作（职位），如在同一专业、同一部门或同一职族内部进行比较和排序，而不适合在不同的专业和部门（如生产线工人和管理部门，或研发部门和销售部门）之间进行排序。再次，这种方法相对比较简单，容易为组织成员理解和掌握，成本也较低。
排序法的使用步骤是：
第一，根据组织目标、部门目标以及建立在此基础上的部门工作职责和岗位职责，获取那些对于实现组织目标最重要的岗位信息，以供岗位排序时使用。
第二，确定排序的对象，即在同一部门、专业或职族内部进行排序，以保证排序的公平性和合理性。
第三，确定报酬要素。虽然排序法是对职位的总体情况进行排序，并不要求对所有的报酬要素进行评分，但为了保证公平，减少排序中的主观性和随意性，确定少数的报酬要素还是必须的。比如，在管理类的部门中，“脑力劳动强度”、“工作责任”就是比较重要的报酬要素。评价小组的成员可以根据这些要素，对若干职位进行比较和排序。
第四，对职位进行排序。评价小组成员可以共同或分组对于哪项职位相对价值最高、哪项职位相对价值最低达成一致意见，然后再确定下一个价值最高和价值最低的职位，以此类推，直到将所有的职位都排列完。
