生理需求是人类对衣、食、住、行等生存必须条件的需求，是人类最基本的需求。一个人在饥饿时会降低对其他事物的兴趣，这个时候食物会成为他最为重要的内在驱动力。对于员工来说，如果连最基本的生理需求都无法得到满足，那么他们真正在意的问题便和他们的工作没有太大关系。在现代社会中，虽然人们的物质条件有了很大提高，但仍有很多员工在基本生理需求方面没有获得满足，他们为了生计而不停地奔波劳碌，对这种员工来说，报酬、工作时享受的福利待遇等需求就是他们工作的主要内驱力，而领导者在这个时候采用增加员工工资、提高其在职期间的福利待遇等激励方法，就能够起到激励员工努力工作的作用。
安全需求，包括人类对自身安全、生活稳定以及避免遭受痛苦、疾病或者威胁等方面的需求。在生理需求得到满足之后，安全需求便成为人类最为重要的需求。对于员工来说，安全需求则意味着对安全而稳定的工作环境、医疗保险、失业保险以及退休福利等的需求。如果员工倾向于受到安全需求的激励，那么这些条件则成为他评估职业的首要条件。对于这种员工来说，领导者的激励措施就应该从强调规章制度、强调员工职业的稳定性和安全性、提高员工在保险以及退休福利等问题上的福利待遇入手，使得员工可以安心工作，不会因为工作环境或者失业等问题而担忧。
社会需求是指人类对人际关系的需求，具体包括对亲情、友情、爱情以及其他关系的需求。在人类的生理需求和安全需求已经得到满足之时，社会需求就会成为激励人类行为的首要内驱力。如果社会需求成为员工的工作内在驱力，那么工作就会成为员工寻找和建立和谐人际关系的机会，如果领导者为员工和同事之间的友好交往创造了条件，他们便会因为追求和谐的人际关系而对工作非常重视。但是，如果员工的社会需求难以得到满足，那么他们的工作状态就会受到影响，出现情绪低落、对工作缺乏热情或者不满、生产效率低下、缺勤率较高等消极怠工行为。领导者如果想要激发这类员工的工作热情，则应该尽量支持员工人际关系的发展，强调同事之间关系和谐的重要性，并通过组织竞赛或者集体活动等方式，来增强员工之间的交往，融洽同事之间的关系。另外，领导者也可以创造条件扩大员工的社交范围，在条件允许的情况下使员工拥有更为和谐的人际关系，从而使员工的社会需求得到更多满足。
韩国李氏企业就是一家通过满足员工社会需求来激励员工的企业。韩国李氏企业是一家外贸公司，公司领导非常重视员工的人际关系问题。公司为了方便下属发展人际关系，除了组织员工聚会或者其他商业活动外，还专门针对未婚员工在公司设立了一个婚姻介绍部。如果进入公司的新员工还没有一个合适的结婚对象，就可以在入职时将自己的学历、身高、年龄、体重、兴趣爱好、籍贯等各方面的资料提交给婚姻介绍部。婚姻介绍部经过核实后，会将这些档案录入到部门专用的电脑中。如果员工想从公司内部找结婚对象，就可以向婚姻介绍部提出求偶申请。只要婚姻介绍部确定该名员工确实未婚，便会通过他的求偶申请，并将该部门适龄未婚员工的档案向该员工开放。申请者可以利用休息日来到婚姻介绍部档案室，仔细翻阅相关档案，直到找到自己中意的对象。在这名员工完成筛选后，婚姻介绍部的相关工作人员会和被挑选出的人取得联系，并将挑选方的所有资料寄给被选者。如果被挑选的一方拒绝了这名员工，那么，这名员工可以再次查看档案，寻找心仪的人。如果被挑选方在看过挑选者的资料后同意见面，那么婚姻介绍部就会安排两个人在婚姻介绍部或者两人自选场所进行约会。两人约会后，必须将对对方的看法告知婚姻介绍部的相关工作人员，以便工作人员根据两人约会的情况对其进行帮助。如果两人在交往后最终决定结婚，那么，两人需要将结婚信息通报婚姻介绍部，婚姻介绍部将及时更改或者删除两人的个人档案信息。
李氏企业的领导李志银指出，公司之所以成立婚姻介绍部，就是考虑到员工们由于工作紧张，无法在工作之外抽出合适的时间来寻找配偶。而公司设立婚姻介绍部则解决了部分员工的婚姻大事问题。除此之外，公司的这项措施还起到了稳定员工、提高员工积极性以及企业凝聚力的作用。在实施这项激励措施后，公司的效益一直稳步增长，公司的人才流失率也大为降低。
尊重需求包括人类对自我的成就、自我价值的感觉、受到他人对自己认可，以及尊重的感觉。有尊重需求的员工希望自己的实际形象和能力可以得到他人的认可和尊重，在他们的心目中，成就、名声、地位以及晋升机会等荣誉是非常重要的。在珍视荣誉的员工看来，荣誉是人们对一个人的认可，是一个人赢得人们尊重的表现。如果一个人赢得他人的尊重，他就会由于人们对他的肯定而产生满足和自信心理。对这样的员工若尊重需求不能得到满足，他们就容易产生沮丧情绪。而领导者要想完成对注重尊重需求员工的激励，就应该用提高其地位、给予其晋升机会等方式。需要注意的是，荣誉的给予需要建立在员工真实能力的基础上，如果一个员工荣誉的获得和他的个人能力无关，那么他可能会因此承受较大的心理压力。
自我实现需求是人类最高需求。达到自我实现目标的人，不只会接纳真实的自己，也会接受别人。处于自我实现境界中的人们，在解决问题的能力以及自觉性方面都有了提高，他们善于独立处理问题，也希望自己能够不受他人打扰。如果员工将自我实现需求视为最为紧迫的需求，那么他或者已经完成了部分其他需求的满足，要么就因为过分关注自我实现需求而自觉或不自觉地放弃对较低层次需求的追求。如果领导者能够运用恰当的激励手段（如知人善任等）来激发员工的潜能，那么这种员工会充分调动其工作积极性，运用创造性和建设性工作技巧来完成工作，增加企业效益。
在领导者对员工实施激励时，要想达到预期的激励目标，就应该从满足员工的需求开始。当今社会正处于日新月异的快速发展之中，不光是不同员工有着不同的个人需求，就算是同一个员工的需求，也会因为时间以及其他条件的变化而发生改变。因此，领导者在对下属实施激励的时候，要对员工需求有着充分的了解，不但要因人而异，还要做到与时俱进，根据员工个人需求的变化而对激励措施进行适当地调整，从而在尊重员工需求的基础上，采取最能打动员工、最能激发员工潜力的激励措施，以此达到预期效果。
3.恐惧激励，让压力成为催人奋进的动力
2003年5月，随着一份《北京大学教师聘任和职务晋升制度改革方案》的征求意见稿下发到北大各大院系，北京大学人事制度改革拉开了序幕。
北大党委书记闵维方指出了这次改革的重要意义。他说：“在北大进行这次人事制度改革之前，北大教授只在平均水平上居于国内领先水平。而就个人水平而言，有些北大教授的水平在国内学术界连优秀都谈不上。学校目前的正教授分优秀、基本让人满意和不合格三个水平，不少院系中80%的学术成就和学术声誉都归功于20%的优秀教师，而有些教员不但不能为建设一流大学做出应有的贡献，反而借着北大的声誉来做出一些有损学校声誉的行为。”这种状况和北大“只能进不能出，只能升不能走”的体制有很大关系。在这种师资体制下，教员们缺乏压力，在北大熬年头，而水平低的教员混日子的行为也挫伤了水平较高的教员的工作热情。
闵维方还指出，为了完成建设国际一流大学的目标，为了使北京大学在激烈的市场竞争中保持国内领头者的地位，北大必须尽快建立一个优胜劣汰、吸引优秀人才的人事制度。
在新的人事制度中，除了对教师的聘任和晋升实施择优录取的原则，还包括惩罚不合格教师、通过公平竞争上岗上位、不合格者淘汰等促进流动的开放体系内容。比如：实行分级流动制、学科末尾淘汰制、引入外部竞争机制以及教授会议评制等。
恐惧激励法是领导者对下属采用的一种比较常见的激励方法。通过惩戒的方式给下属施加压力，使下属能够在压力的作用下自我督促、自我提高。这种激励法能够在短时间内很快提高下属的工作效率，从而为企业带来更多的经济效益。因此，很多领导者在管理过程中会使用这种激励方式。但很多管理专家却提出了不同的看法，他们认为恐惧激励法会为下属带来巨大的压力，这样会抑制下属的工作积极性，降低他们的工作热情。在他们眼中，这种激励法只会产生负面或者不积极的效果，他们主张运用积极的激励方法来激发下属的潜力，从而给员工带来催人奋进的积极力量，提高企业的团队凝聚力。
而主张实行恐惧激励法的领导者则认为，利用惩戒方式来激励下属，最重要的目的并不是对员工进行恐吓，而是要警示那些受到惩罚的人能够遵守规章制度，从而提高整个团队的士气。不过，他们也指出，恐惧激励法也应该有一定的限度，因此，在执行过程中需要遵循以下原则：
第一，恐惧激励法应该遵循事先告知的原则。
领导者要将哪些行为是企业允许，哪些行为是明令禁止的，事先以书面条款的形式告知所有下属，让他们对企业的规章制度以及违反规章制度将会招致何种惩罚有个清晰地了解。这样一来，恐惧激励法就能够很好地对下属的行为进行约束和提醒了。如果员工在事前并不知道哪些行为会招致惩罚，那么他们会认为这种惩戒是有失公允的，是领导者在故意刁难自己，会因此而对领导者产生不满，这对领导者日后的管理非常不利。所以，领导者在实施恐惧激励法时一定要遵循事先告知的原则，这样，在惩戒违规员工时才能让员工心服口服。
第二，恐惧激励法应该遵循即时惩戒的原则。
如果发现企业的员工做出了违规行为，领导者应立即将事情的来龙去脉调查清楚，在确认下属的违规行为属实后，应该立即对该名下属进行惩戒。领导者在员工违规之后立即采取惩戒措施，那么员工就会及时认识到自己的错误，也不会替自己找出各种理由来解释，这样惩戒就会起到提醒员工的作用，使他不会再犯类似的错误。同时，周围的人在看到该员工受到惩戒后，也会以此为戒，在日后的工作中注意避免出现同样的问题。如果员工出现违规行为和他接受惩戒的时间间隔过长，惩戒超过了时效期，那么，惩戒对该名员工产生的警示效果将大大减弱。
第三，恐惧激励法应该遵循公平公正的原则。
对违规行为的惩罚要坚持使用统一的衡量标准，不可以在惩罚时因为人情等原因出现轻重不一的情况。有失公允的惩戒不但难以起到警示的效果，还会影响企业员工内部的和谐以及企业的核心竞争力，员工也会因此而怀疑领导者执行规章制度以及管理下属的能力。
需要指出的是，公平公正原则并不是说领导者要完全相同地对待每一个违规者。在对员工实施惩戒的时候，应该在坚持原则的同时，针对员工违规的具体情况做出分析和了解，针对客观情况来采取适当的惩戒措施。在对不同的员工实施不同惩戒的时候，领导者的惩戒应该具有说服力，应该让当事人和其他员工认识到，这种处理有理有据。否则，领导者处置方式的公平和公正性将会受到质疑。
第四，恐惧激励法应该遵循对事不对人的原则。
之所以对员工的违规行为进行惩罚，是因为员工做出了违反行为规则的行为，因此，在惩戒员工时，领导者应该清楚，惩戒的对象是员工的违规行为，而不是违反规定的员工。应该强调的是员工的错误行为，而不应该将员工的错误和他的道德品性联系起来。在惩戒违规员工之后，在日后的管理工作中，领导者要以公平公正的心态来对待犯错的员工，不能因为员工曾经的错误而对他产生厌恶或者不满情绪，更不能因此而将他隔离于团队组织之外。
第五，恐惧激励法应该在实施惩戒时指出具体的惩戒理由。
在对违规员工进行惩戒时，首先应该将时间、地点、行为、违反了何种规定等问题向员工解释清楚。在员工了解了自己的错误后，领导者应该给予员工申辩的机会。如果领导者所了解的情况和员工的辩解内容有很大的出入，那么，领导者应该进行重新调查，在确定违规行为属实后再进行处理。如果员工确实违反规定，那么领导者在告诉该名员工违反了哪项规章制度的同时，还应该指出员工的违规行为会为组织带来何种损失。如果单纯指出员工的行为违反了规章制度，那么员工往往很难意识到自己的错误，可能会认为规章制度本身存在问题，认为自己受到的惩戒缺乏合理性。而如果领导者将员工违规的后果解释清楚，那么，员工就会对自己的违规行为产生深刻的认识，会以整个团队的角度来看待自己的错误，从而会在日后的工作中极力避免发生类似的违规行为。
第六，恐惧激励法应该遵循顾及颜面的原则。
惩罚应该讲究时机和场合，应该顾及受惩罚的下属的面子问题。否则，会使当事人非常难堪，这样不只会损害当事人的自尊，也不利于企业的发展。
第七，恐惧激励法应该遵循适可而止的原则。
