在英国加入欧洲共同体（后来的欧盟）的38年中，2011年12月9日是一个重要的日子。这一天，英国首相大卫·卡梅隆行使否决权，拒绝签署一项旨在拯救欧元的政府间协议。他原以为这项决定会受到包括匈牙利在内的其他成员国的支持，最后却发现站在这一立场的只有他一个人。在关于伦敦金融城以及英国在单一市场中地位的问题上，卡梅隆最终没有得到他想要的保障，谈判因此而破裂。当时，他执意推动一项具有法律约束力的协议，以保障伦敦金融城免受欧盟的金融规则的限制。但是没有成功，于是他选择了关闭交易。很多分析人士认为，卡梅隆过高地估计了自己的力量。这或许是因为他高估了支持者的力量，或许是因为他低估了其他欧洲领导人对于欧元的担忧。结果，就像英国《卫报》（2011年12月10日）报道的，“英国很可能在下年度欧盟关键性的讨论中被排除在外。我们的伙伴现在拥有一个论坛，在投票之前，他们会就一些单一市场问题达成同盟。但是，英国已经被排除在外了。”
是什么让卡梅隆这么自信？是有人承诺支持他但最终没有兑现吗？还是他只关注自己想要的，却忽视了其他一些重要的信息？
当谈判没有取得预期的结果时，谈判各方就会像上面那样，为谈判的破裂寻求不同的解释。而且，各方都会坚决否认是由于自己提出了不合理的意见而导致谈判破裂的。也许人们的这些反应并不奇怪，因为谈判人员关于谈判的大多数错误认知都源于其潜意识。这些认知上的错误并不会直接导致人们作出一项糟糕决议，但却能破坏谈判的整体进程。因此，谈判人员必须对这些心理学上的陷阱有充分的了解，我们称为谈判谬误。
首先我们需要就一点达成共识，即谈判人员会在无意中受到自身思想与所处谈判情境的双重影响。但是，这个观点又有什么新意呢？就像我们在本书的绪论中阐述的那样，人是一个理性的存在，我们看待决策的方式一直受到这种观点的强力约束。即人们很清楚他们怎么做才能利用手头有效的信息，达成最可能、最有效的结果，从而使自身的利益最大化。简单来说，人就是一台完美的信息处理机器。这意味着，在我们评价一场谈判，甚至是更广泛意义上的人类行为时，将人视为一种理性存在都是我们的出发点。但是，我们现在知道人类的能力其实受到诸多因素的限制，将人视为一种理性工具的观点也就不再奏效了。
研究谈判的科学家和学者，在很早之前就开始关注这个问题了。早在1982年，霍华德·莱福就出版了一本关于谈判的经典著作，其中，他对规范性方法和描述性方法做了清晰的界定。规范性方法，特指那些谈判人员应当采取的行为方法。而描述性方法，则指谈判人员实际采用的行为方法，以及他们所犯下的错误。接下来，我们将采取后者的视角，来深刻洞察人性缺陷是如何导致谈判最终走向失败的。
谈判人员在谈判中是如何脱离理性轨道的，他们又为什么会这么做？最近十年间，描述性方法在关于此类问题的分析上变得越来越复杂精妙。谈判人员对于理性的背离通常是受到偏见（人们的评价大部分都建立在这些偏见的基础上）和经验（那些人们用来快速架构思想体系的经验原则）的影响。深入理解这些偏见和经验，可以让我们更敏锐地意识到在谈判中可能犯下的各种认知错误。而这些错误会妨碍我们在谈判过程中了解各方的真实需求。
记忆非常重要，不是吗
制定一项决策时，你通常会重点关注一些信息，而忽略另外一些信息。有时候，这么做可能是因为那些信息与你需要做的决策更加相关。然而，有时候，你可能并不清楚为什么你会选择这些信息而不是那些信息作为依据。研究显示，你所采用的信息往往是那些你最容易回忆起的信息。因此，这些“容易检索”的信息，会对你的决策造成最为重要的影响。虽然你无法客观地解释为什么这些信息更加重要，但你会这样思考推理：“既然我对它的记忆如此深刻，那它一定相当重要。”如果你体会过这样的感觉，你就会对这种可得性启发更加熟悉。
这种经验与人们某种自发性的倾向密切相关，即人们总是认为自己能够轻易回想起来的信息更有价值，也更为重要。经验让我们对其他信息的使用更加迟钝，即使它们同样重要。也就是说，你的记忆正在欺骗你，让你忽略了那些可能重要的信息！这样的认知错误，会在很大程度上影响你的预测，并把你引入歧途。请试着回答以下问题：哪种事故中的遇难人数更多，飞机事故还是地面交通事故？很多人都会回答“飞机事故。”为什么？因为每次空难造成的遇难者人数都很多，而且总是会成为重大新闻，并产生轰动的效应。飞机事故总让我们感觉记忆犹新，于是我们往往会高估飞机事故造成的遇难者数量。事实上，地面交通事故造成的遇难者人数远远高于飞机事故，我们只是较少关注它们，所以它们看起来影响相对较小罢了。
我们往往会高估那些容易回想起来而又历历在目的信息所发生的频率，并且这种高估会对我们之后的判断造成影响。
一项由罗伯特·雷耶斯、比尔·汤普森和戈登·鲍尔共同主导的研究，清楚地揭示了这一点。研究人员要求参与研究的学生扮演模拟陪审团的角色，并发给每个学生一份案例：一个司机在参加完圣诞晚会后开车回家，途中，他闯了红灯并与一辆相撞。当时，并没有对被告人进行血液酒精含量测试，所以，现在对他的指控主要基于间接证据。被告人的辩护意见是，法律意义上他在事发当时并没有饮酒。
所有参与者可以读到九种来自原告方的观点和九种来自被告方的观点。每种观点都是一个证据片段，以证明被告人当时到底有无饮酒。这些观点有的很生动，有的很平淡。
我们可以列举一个来自原告方的较为苍白的证据：
“在桑德斯走出房门时，他步履蹒跚，并且撞到了服务台，还把一只碗碰掉了。”
而传达相同信息、更加生动的证据则是：
“在桑德斯走出房门时，他步履蹒跚，并且撞到了服务台，还把一只盛有鳄梨色拉酱的碗碰掉了，溅得粗毛地毯上到处都是鳄梨色拉酱。”
与之类似，一个来自被告方的较为苍白的辩护：
“垃圾车的车主在接受讯问时承认，由于他的垃圾车是灰色的，所以在夜色里很难被发现。”
更加生动的辩护则是：
“垃圾车的车主说他的车是灰色的，‘因为这个颜色比较耐脏，’他还说，‘不然，你想怎么样，难道让我把它变成粉红色’”
其中，有一半学生拿到的是来自原告方的生动的辩护证据和来自被告方的平淡的辩护证据，而另一半学生拿到的则相反。正如预期的那样，那些接触到原告方生动辩护证据的学生都认为，被告应当被认定为饮酒驾驶，但这只发生在学生阅读材料48小时之后作出判断的情形下。如果要求学生立即作出判断，情况就会有所不同，并没有发现辩护证据的生动性所带来的明显效果。这表明，信息的生动性有助于加深记忆，使信息更容易被人们记起，而且这种被人们回忆起的信息很多时候会成为人们进行判断的依据。
如果在信息呈现一段时间以后再让人们进行判断，那些生动的信息会在人们脑海中被赋予过多的权重。经验法则同样会给我们带来问题，即我们无法考虑那些在分析中就已被忽略的因素。举个例子，当利用概率树（评估一个事件的发生概率时，专家为确保考虑到所有的可能性所采用的一个工具）诊断一个问题产生的原因时，往往会给那些已经识别出的原因赋予更多的权重。
巴鲁克·费斯科霍夫和他的同伴将下列选项呈现在一组汽车技工面前，让他们诊断一辆车为什么无法启动。每个问题都会进一步细化，例如，电池电量过低会被细化为“接地连接错误”“电路端松动或者腐蚀”和“电池电压不足”。他们要求这些技工评估每种主要故障的发生概率。
电池电量过低 启动系统故障 燃料系统故障
点火系统故障 其他引擎问题 人为损坏 其他问题
结果，一组技工为“其他问题”选项分配的平均概率是0.078。另一组类似的技工在一开始的选项就有略微不同，他们的选项里没有“启动系统故障”和“点火系统故障”。而第一组技工为这两项分配的平均概率是0.195和0.144。在理论上（假设这些评估是准确和完整的），第二组技工会把本来应属于这两项故障的比例转移到“其他问题”选项里，而“其他问题”发生的概率将相应提高到0.468。而实际上，第二组技工为“其他问题”分配的平均概率仅为0.140，只是略微高于第一组技工的答案。
人们往往会低估“其他问题”的可能性
这种偏见会使你忽略一些“正确的”信息。这可能会成为谈判人员面临的一个主要问题，因为谈判的过程就是一个信息持续交换的过程。作为谈判人员，你需要让自己做好尽可能充分的准备，意识到每一点滴的信息都有可能非常重要。同时，你需要以一种不偏不倚的眼光来看待每个信息片段。然而，说起来容易做起来难，而这都要归咎于经验法则。经验使我们更加倾向于利用容易回忆起来的那些信息，作为我们决策的基础。这并不一定在所有时候都会成为问题，但在你需要对谈判的情形进行评估，并且以此作为决策的依据时，它将成为阻挠你进行正确决策的一个阻碍因素。一旦由于某些关键信息没有第一时间在脑海中涌现，而忽视了它们，你就会在无意中将谈判推向一个错误的方向。因此，作为一个谈判人员，认识到经验法则可能会对你的谈判策略造成的影响非常关键。所以，在谈判过程中，你必须下意识地努力避免这种情况，不要单凭那些容易记起的信息作为决策参考。
当然，决策受到此类影响的不只是你，你的谈判对手也会面临同样的问题。因此，你可以有策略地设法让经验法则为你所用，主要有如下两个方法：首先，设法让对方能够更轻易地回忆起那些你想要他记住的事情。你可以通过控制不同主题讨论的顺序来实现这一点，因为最先讨论的问题往往能够在对方的记忆中保存最长的时间。其次，你可以用一些更加引人注目的方式向对手呈现你需要他记住的信息。例如，戏剧性的视觉呈现或者图表化的细节描述都可以达到这样的效果。细节很关键，这样可以让你的信息显得更加动态和生动。通过类似的方式，对方会认为你所呈现的信息是真正重要的。与之相反，对于那些你不希望对方记住的信息，你应该尽可能不露声色、不带任何情感地去描述，并且完全忽略那些重要的细节。
过分重视“既有权益”
众所周知，人们往往不愿拋弃他们拥有的东西。这在我们每一次搬家时体现得最为明显！对于那些已经保留多年的“垃圾”，你可能会觉得终于到了处理掉它们的时刻，但不要再做美梦了！你可能会处理掉其中的一两件东西，但绝大部分还是会一起搬到新的屋子。在谈判中同样存在类似的情形。谈判人员往往都不太情愿放弃已经取得的战果，即使现在已经可以达成一项新的，而且很可能更加有利的协议。这将对谈判所固有的交易机制产生影响。实际上，谈判的本质在于给予和索取。切记，没有无偿的给予，给予的背后一定存在着相应的要价作为附加条件。我们并不喜欢失去“既得权益”，以及那些让我们觉得舒适和熟悉的所有权与确定性。如果非要丟弃这些利益，那么我们一定会期望更高的回报。这种过分贪婪的需求就是导致很多谈判陷入困局的根本原因。
人们不喜欢变化。我们害怕不确定性，并且希望尽可能长时间地维持现状，这样的倾向称为“维持现状偏差”。然而，如果同意放弃一项既得权益，就会希望对方能够为这种“牺牲”付出沉重的代价。我们总是认为自己所拥有的东西的价值（即使我们是通过霸道的方式取得的）要比真实客观的估价更高。研究显示，相对于商店里的咖啡杯，人们总是认为自己拥有的咖啡杯更值钱，即使两个杯子一模一样！这是一个完全非理性的本能反应。人们往往会高估自己所拥有的财产价值，这被称为“禀赋效应”。而且，这种现象不仅适用于物质对象，也适用于一些非物质对象，例如理念和对一些特别论据的使用。这就意味着，如果谈判人员把谈判的标的视为自己的财产，就会给谈判的过程带来更多摩擦。这不仅仅局限于财务和经济方面的问题，一些过去获得的象征性权益同样也包括在内。特别需要指出的是，我们在之前谈判中已经争取到的对方让步，也会被视作有价值的权益，很难再将其拿出来重新进行讨论。这种想法必然会推高此次谈判的价格筹码，并且更容易使谈判陷入僵局。
考虑到这些偏见可能会给谈判带来的困难，在谈判过程中引入一个公正的第三方就显得格外重要。第三方可以对双方的“财产”作出更加真实客观的估价。显然，这个中间人对于谈判各方来说，都应当是合法且中立的。同时，谈判各方都应当认识到，将谈判策略建构在所谓“既得权益”的基础上，只会从整体上对谈判带来不利的影响，因为这样会在无意中将这些有害的偏见带入谈判行为。
过于自信
很多谈判人员都认同这个说法：“天下没有容易的比赛。”这意味着，你必须以一种极度专业的姿态面对每一场谈判，绝不要以为在哪一场谈判中，你都可以轻松地实现谈判目标。尽管如此，还是有很多谈判人员在对谈判的准备上显得并不专业，就像我们在本章开头列举的例子。从卡梅隆的表现上看，他显然过于低估了谈判的难度和复杂性。这是一个有意识的错误吗？还是有其他的因素在起作用？
人们总是迫切想要以一种正面的姿态向外界展示自己，因此总是会以对自己最为有利的方式来解读信息。失败经常被归咎于“意料之外的情形”，而成功则是自身技能和天赋的结果。同样，我们会以一种能够最大限度支持自身意见的方式来解读信息。这种戴着有色眼镜看待事物的倾向，被称作“自利偏差”。这种偏差会对谈判人员的决策产生巨大的影响。首先，它意味着谈判人员都会认为自己的谈判才能“高于平均水平”。例如，研究显示，有68%的美国MBA学生，都预言他们在谈判练习中将要完成的交易，会位于所有交易的前25%。这在统计学上显然是不可能的！但是，这恰恰显示了很多谈判人员的非理性倾向，即他们总是认为自己的能力要强于其谈判对手。
这样的结果显而易见，大部分谈判人员都会高估自己的能力，从而对谈判的结果过于乐观。大量的研究都已经证实了这样的结论，即不管出于什么原因，只要谈判人员对自己过分自信，他们就同样会高估他们所能达成交易的价格。从某种意义上说，这是合乎情理的。如果你认为自己比对手更优秀，那么在逻辑上你当然可以假设最后你会达成更棒的交易。但是，如果是你错误地估计了自己的能力呢？
人们总是在谈判中表现得过于乐观，这在很大程度上是由于他们总是会过高地估计自己对各种外在环境的控制力。研究表明，在“囚徒困境”中被要求同时作出决策的两个人，他们的行为就仿佛是一个人的决策会自动影响到另外一个人。可这显然不可能，因为他们是在同一时间决策的！而在谈判中，一方可能会展现出期望合作的姿态，这是由于他们确信这样会使对方也展现出同样的姿态。如果对方没有像你预想的那样，而是仍然决定采取一种对立的态度，你就会由于这种对局面控制能力的过高估计而遭受意外的损失。所以，为了避免这样的情况，谈判人员必须要时刻牢记和警惕人们的这种行为倾向，即他们总是会高估自己的能力。
换句话说，“自利偏差”意味着你轻易地忽视了很多东西。对自身能力的高估，可能会让你忽略掉一些重要的信息，或者破坏你与一些重要人物之间的关系，所以你也可能会被莫名地排除在一些重要的同盟之外。因此，在谈判的任何阶段，你都首先要保证对你的能力以及所有的可能性作出尽可能精准和真实的评估。为了做到这一点，经常向你信任的人征求意见是一个较为可行的办法。
对于人们行为中存在的上述自发倾向，我们的研究正逐步深入，这使我们完全有可能在实际行为中削减它们的效力。例如，我们已经知道人们在定义“真诚”时，通常是根据他们对自身“参照标准”的思考，即他们需要使自身的利益最大化。而这个思考的过程则极容易受到一些偏见的影响，尤其是在人们需要快速作出决策或者决策环境本身不太明朗的时候。环境的不确定性会使我们更多地依靠经验作出“判断”，而这意味着我们的评估和偏好会受到我们私心的干扰。而且，只要提到“真诚”，就很容易产生这种不确定性。一方是真诚的，并不代表另一方也也是如此。
这很容易理解，因为他们各自有着不同的“参照标准”。用你的标准衡量你在谈判中的所得，就可以判定最后的交易对你来说到底是不是真诚的。因此，谈判人员的一个主要问题在于，他们有时候并不清楚另外一方的“参照标准”是什么。只要弄清楚对方的标准，就很容易理解对方的行为和态度，从而避免谈判形势出现恶化。所以，谈判人员需要竭尽所能地减少甚至消除谈判中的模棱两可，从而更好地抑制我们的偏见所带来的影响。
甚至可以进一步地说，在谈判中消除这些偏见是谈判人员的道德责任。这会引发一系列新的问题，包括：伦理在谈判中应当承担什么样的角色？道德又在我们的决策中发挥什么样的重要作用？看待这些问题存在两种视角：一种观点认为欺骗与控制是谈判必要的组成部分，而另一种观点则对这样的策略持坚决否定的态度。尽管两方意见存在分歧，但是他们又都认为谈判人员应当遵守客观的道德标准，即那些能够对谈判人员的行为是否真诚进行清晰判定的普遍准则。遗憾的是，对人们在这一问题上决策方式的洞察，使这种道德标准的建立变得非常困难。由于各方均受一己之利的潜在影响，通常都不太可能达成关于此项道德标准的一致协议。如果你设法将自己的观点强加到对方身上，那么冲突就是所能导致的唯一结果。因此，我们都应当牢记作为一个谈判人员在谈判中所应当承担的责任，一是对自己可能会陷入的认知的错误有恰当的理解；二是认识到对方也同样会受到此类认知错误的影响；三是设法创造环境以从整体上降低认知偏见对谈判过程的影响。
升级
让我们先回答一个简单的问题：你是否曾经花费很长时间去等候一辆公交车，甚至在你已经知道它不会来的情况下？大部分人对这个问题的回答都是肯定的，但是，为什么要坚持守候一件我们已经知道不会发生的事情呢？事实上，虽然对我们没有任何好处，但这种对既有选择的格外坚持却会产生更加广泛而深远的影响。在上述的例子中，你为了等候一辆不会来的公交车浪费了大量宝贵的时间，而你本来可以将这些时间用在那些更有意义或更有趣的事情上。虽然故事的寓意很明显，但令人惊奇的是，人们还是常常把大量时间花费在那些已经确定会遭受损失以及那些不可能再为他们带来利益的事情上。谈判也会因此延长，或者陷入恶化的境地。有时候，糟糕的决策可能是在谈判的一开始就作出的，但它会干扰到谈判的所有后续进程，让谈判人员持续不断地作出错误决策，就仿佛他们在打一场注定要失败的战争。谈判不可避免地陷入僵局，因为他们就像离弦的箭，一旦开了弓就不能回头。这种明知某些行为已经不可能再产生好的结果，但仍然坚持投入的行为称作“承诺升级”。
作为一个谈判人员，你很可能会在谈判的最后发现，其实你根本就是在追求一个不可能达成的目标。你甚至会觉得你所设想的方案在一开始就已经注定难逃厄运。那么，为什么你还坚持继续谈判呢？为什么在情势显然已经失去控制的情况下，还要继续在谈判上投入那么多的时间、努力以及金钱呢？在你明白终将一无所获的一刹那，理智会提醒你该尽早地退出。可不幸的是，人们在这时候并不总是按照理性行事，而是对时下的情形形成某种感性承诺。加上他们已经在谈判中投入了相当可观的资源，相比现在就退出，将谈判继续下去总是一个看起来更容易也更好的决策。人们之所以会有这种非理性的行为，原因很简单，那就是他们在情感上不能接受已经投入的资源打水漂。所以你会坚持，但这会让你蒙受更多的损失。我们拒绝离开谈判桌，因为我们不愿意承认在时间、精力和金钱上的既有损失。这同样是不理性的，即无论有什么样的结果，我们曾经的投入都是有意义的！因此，我们急需要找到一种方法，让我们在情感上摆脱既有投入对我们行为的影响。关于这一点，你首先需要认识到你曾经所耗费的成本，与你即将要进行的投入之间毫无瓜葛。你还应该警惕，在那些竞争性谈判中，这类升级会更加普遍，因为谈判人员会更加倾向于维护他们的声誉。这类人总是想要向外界证明他们行为的正当性，这意味着他们必须要坚持自己的决策，即使那根本就是一个糟糕的决策。那么，有什么更好的方法能使我们相信自己的选择，而不是即使最后只能收获失望，也要顽固地与对方死磕到底呢？
在这种情形下该如何处理？谈判人员需要如何做，才能避免或者限制这类升级的发生？
明确你的极限。进一步精确你在谈判上预备投入的时间以及其他资源。把你准备投入的最大限额写下来，并始终坚持。这会是一个相当有意义的原则。
确信你拥有其他选择。当你确信拥有其他有效的选择时，例如存在其他可能的合作对象，你可能就不会再对目前这场注定会失败的谈判那么执着了。拥有其他选择，可以使你在谈判中更有话语权，并且避免发生“升级承诺”。
花时间反思。永远不要草率行事！如果让情感失去控制，就更有可能继续对谈判进行无益的投入。
设定正式的程序。弄清楚决策是如何作出的，这样会减少进行无益投资的风险。谈判方式和决策过程，将能够帮助你作出更加均衡的选择。
“谁先开价”锚的重要性
谈判应该由哪一方开启？应该由谁在谈判桌上上率先开价？这在谈判中是一个很重要的问题，但很多谈判人员对此都没有明确的答案。是由你率先提议以引导谈判更好，还是静等对方先提出想法更加明智？这是一个会给谈判带来不确定性的问题。从一个角度来说，有时候可能先发制人看起来会对我们更有利，但这样你可能并不清楚对方真正想要什么，从而使你很难预估对方的初始要价。从另一个角度来说，可能让对方先提出报价，然后你再依据对方的报价采取行动会更好，因为报价本身会提供大量的新信息，使你能够更清楚地理解对方的目标和意图。换句话说，两种策略看起来都各有优势。那么，究竟该如何选择？研究结果给出的答案是：通常来说，先发制人对你更加有利。也就是说，率先开价的一方，往往在谈判的最后也会实现更好的结果。但这是为什么呢？
原因是，率先开价的一方，往往为谈判设定了合理与否的标准。研究显示，我们所选择的参照点，会极大地影响我们的估价和决策，即使这些参照点本身是没有根据的。例如，告知某人一个任意数字，让他估算某一条河的长度，他通常就会将那个数字作为参照点。这个数字虽然与河的长度并无关系，却会对他看待问题的方式产生重大的影响。在谈判中，最先提出的报价，同样会成为此类参照点。在专业著作中，它被称为“锚”。最先的报价会成为锚，因为后续谈判会围绕它进一步地展开，我们在后续的谈判中，会参照它来判断往后的报价是否合理。同时，它还帮我们限定了对方的有效谈判空间。切记，就像前文研究中显示的那样，锚的设定并不一定要与谈判本身存在某种直接关系。你的一项评论或者提到的一个策略，都足以将谈判引导至某个方向。之所以会有这样强大的影响力，是因为这样会有效地降低对手在思维上的灵活性。参照点的存在，会使谈判人员更多地投入现有提议的讨论中，而不是寻求其他的可能性。可能对谈判有用的其他信息渠道，也会因此被谈判人员所忽略。
根据格雷格·诺斯克拉夫特和玛吉·尼尔的研究，即使是专家，也同样会受到锚的影响。在研究中，他们让所有参与者（48名商学院学生和21名真正的房产代理人）参观亚利桑那州图森市的一座不动产，并向每人提供了一份包含以下信息的清单：
房屋说明
多重上市服务系统列表
最近六个月的销售信息
该地区目前的在售列表以及附随的多重上市服务系统列表信息
一份预先准备的问卷，包含如下问题：
估测这座房产的价值
给出一个合适的售价
估算一个实际可行又公道合理的售价
决定一个最低可接受的房屋售价
这座房产的实际上市价格和估值为74900美元。其中第一组（低价组）信息清单里给出的房屋上市价格是65900美元（比估值低12%）。第二组（适度低价组）被告知的上市价格是71900美元（比估值低4%）。第三组（适度高价组）被告知的价格是77900美元（比估值高4%），最后一组（高价组）被告知的价格是83900美元（比估值高12%）。最终，低价组的学生对该座房产的估价结果为63571美元，并认为最低可接受的报价是62571美元；高价组的学生给出的两个数字分别是72196美元和69785美元。那些经验丰富的代理人则给出了一个明显类似的结果：低价组给出的房产估价和最低可接受价分别是67811美元和65000美元，高价组给出的两个数字则是75190美元和72590美元。
请注意，对于各组来说，他们所估价的对象都是同一座房产。而结果显示，有经验的代理人受到锚（被告知的房屋上市价格）的影响并不比学生少。甚至，学生在某一方面比代理人做得更好，那就是有56%的学生认为自己受到了锚的影响，而只有24%的代理人持有同样的看法！
因此，对于谈判人员来说，锚的设定既是一项重要的工作，又是手中的强有力武器。所以，你必须清楚地知道应当在什么时候使用，以及如何使用这项策略。通常来说，如果你确定比对手掌握了更多有关谈判的信息，那么由你首先开价就是更明智的做法。因为你了解的信息更多，你就能更好地评估自己所报价格的优势和劣势。率先开价将干扰到对方，迫使其对价格和让步进行重新考虑，从而使你在谈判中占据更加主动的位置。否则，你认为对方掌握的信息更多，那么更加聪明的做法可能是让对方首先开价。等待对方首先开价，至少可以为你赢得时间，使你收集到更多的信息以了解对方的目的和意图。
当你首先开价时，你必须表现得足够自信。这意味着你必须要开出一个高价来给自己设定更高的目标。这样做有很多好处，其中最为重要的是，这样会迫使对方将注意力集中到对你所报价格的正面考量上。他们会认为在背后一定有某种充分的缘由，在支撑着你开出如此高的价格。从而一个显然的推论便是，这次谈判的标的一定有着非常高的价值。
这样做还有另外一个好处，就是它为你在后续谈判中留下了可以让步的空间。如果对方在谈判中一定要压低你的价格，那么你在谈判初始就开出高价显然对各方都有好处。通过让步，你达成了自己想要的交易，而对方也获得了那种成功迫使你降价的感觉。当然，这并不是说你的开价要高到荒唐和不现实的地步。一个极富侵略性的锚，显然不会被对方所相信，对对方行为的影响也就很有限。
并不是在所有的谈判中你都能先开价，所以你还需要知道，应当如何应对对方使用“锚”策略。首先，你应当对你的行为可能由此遭受的影响保持警惕，在此前提下，下面的一些建议可能会对你有所帮助：
设法避免将你的判断建立在那些最易获取的信息上（这在认知错误里称为“可得性启发”）。完全依靠对方所提供的信息作出判断，会显得你很愚蠢，这样只会对你不利。因此，你必须不断寻找新的信息，以使你能够从不同的角度看待对方所抛下的“锚”。
花费足够的时间去准备。仔细思考对方有可能提出的各种方案，将有助于你以一种更加抽象和节制的方式应对对方的开价。在准备的过程中，你需要时刻警惕这样的倾向，即人们总是会高估自己的能力，认为自己能够很轻易地应付来自对方的压力。可一旦进入真正的谈判，那些被忽略的细节通常就会成为致命的危险因素。所以，你必须为此做好准备，并且制定适当的反应策略。
设法还价，如同你在首先开价。当你在谈判中首先开价时，你会利用某种特有的洞察和信息，那么在还价时，你就应当利用同样的洞察。这将使你能够较少地受到对方需求的影响，而更多地关注于自己的需要。这意味着你的还价与对方的开价会有很大的差异，但你需要以一种更加隐晦和争议更小的方式去表达，在表达中添加更多的幽默和趣味会是一个比较好的方法。这将有助于双方在谈判中释放紧张的情绪，使一些本来看起来不可思议的想法变得更好接受和更值得讨论。
“固定馅饼”的神话
谈判的宗旨，在于为每个参与方创造价值。这在理论上听起来很不错，现实却通常与此大相径庭。人们总是倾向于首先从自己的视角出发看待决策，并且不愿意放弃已经拥有的东西。部分原因在于，谈判人员常常会在谈判中保守行事。不幸的是，这样无助于创造额外价值，或者说不能“放大馅饼”。相比之下，寻求维持现状从根本上则是一种竞争性的态度。他们采用的是一种“我赢你输”的视角，而不是实现双赢，即他们认为对一方有利的事物，则必然会对另一方不利。这种思维方式产生的理念就是“固定馅饼”。这意味着谈判人员被局限于谈判桌上的问题，他们的注意力完全聚焦在对既有利益和损失的分配以及再分配上，此类情形也可以称为“锁定”视角。
这显然会使我们在谈判中忽略一些其他可能存在的、更加有利可图的方案。从长期来看，这样的谈判方式其实是让谈判人员不断地遭受损失，而不是获利。谈判人员一旦陷入这种“固定焰饼”的神话（不能创造额外的价值），就会相信保守行事将在在总体上对自己更有利。然而，研究显示，事实并非如此。将目光局限于谈判桌上摆出的现有问题，不但不会使任何一方的利益得到提升，反而会造成在既有决策上的重复投入，使我们花费越来越高的成本。而这将使我们在适当的时候退出谈判变得更加困难（可以参考“升级”相关的内容）。
那么，是否有可能打破这种“固定馅饼”式的神话呢？答案是肯定的，只要采用正确的方法。谈判人员首先可以做的是，将谈判视为一个“整合性”而不是“分配性”的过程（参见第2章：结构和过程）。这意味着谈判各方都应当持有这样的观点，即问题的解决方案可能远远不止一种。换句话说，即使一项提议被否决了，我们依然还能够寻找其他路径，通向成功。需要重申，在谈判的准备阶段，谈判人员必须尽可能多地去思考各种不同的解决方案。这样才能让你在实际的谈判中，灵活地转变视角，即使在谈判从一开始就显得不太顺利时，也依然能使它继续下去。最后，这样还有助于你形成更加抽象的思维方式，即试着用更加长远的眼光看待问题，而不是局限在眼前的利益。这会给你一种“大画卷”的视野，让你更容易寻找到一条通往持久解决方案的可行途径。
耐心
很多人在谈判中都希望能够采取“开门见山”的方式，还有些人在谈判的时间超过他们本来预期的时候，就会感到不安。然而，古语告诉我们：“耐心，是一种美德。”在谈判中，也同样如此。通常情况下，人们并不把谈判当作一种愉快的体验。换句话说，他们总是希望谈判能够尽早结束。这并不让人意外，即使是在常态下，人们也总是有一种让事情快速运转的自发倾向。而在谈判中，这种自然反应意味着很多谈判人员希望谈判最小限度地延迟，这种现象称为“协议偏见”。然而，这种偏见常常会对我们关于最终目标的认识产生致命的影响。
如果你设法匆忙结束谈判，你的决策就可能更多地受到各种偏见的影响。随着谈判延续给你造成的压力，你在决策过程中会更多地使用经验和一些下意识的反应（1类思维的影响：参见第4章）。因此，需要牢记，作为谈判人员，你的职责并不在于让谈判能够以最快的速度结束。如果持有这样的态度，对手就会趁机给你不断增加压力，以迫使你接受他们最终的开价。
在一切谈判中，你都会碰到一系列的突破点，也称为“交易关键点”。交易关键点，是指那些象征着你是否愿意与对方达成协议的一系列关键性的问题。如果你喜欢在谈判中快速达成协议，那么细心的对手就会给你呈现一个看起来又美好、又宏大、又让你感兴趣的中间方案。如果你还“遵循本能”希望能够尽早结束谈判（这将放大偏见对你的影响），你就很有可能会选择接受这个中间方案。所以，我们再次建议你把这些关键点时刻延长到更长的时间范围。当对手提出中间方案时，你应该做的就是要求在稍后召开进一步的会议对此进行协商。这将使你有充分的时间从各种不同的视角对该方案进行重新考量和重新评估（2类思维：参见第4章）。
选择接受中间方案，将无益于提高你作为谈判人员的声誉。没有谈判人员希望被人们称为“快速的埃迪”，也就是那种仓促达成交易的人。外界会把这样的行为，视作缺乏专业性和不愿承担责任的表现。因而，你会在未来的谈判中面临更多的困难，你将失去在谈判中对对方施加压力的能力，因为每个人都知道他们唯一需要做的只是等待。简而言之，你的威胁将起不到任何作用，而你也将陷入这样的恶性循环，无法自拔。
