在《心理科学》杂志2010年刊登的一篇文章中，哈约·亚当、爱华白子、威廉·马达克斯为我们举例证明了情绪在谈判中的负面作用。这是一系列有关贸易逆差的谈判，谈判双方分别为美国总统比尔·克林顿和日本政要。为了削减高达600亿美元的贸易逆差，克林顿在谈判中表现得尤为强硬和富有侵略性。在文章中，他们是这么描述的：“1994年2月，在与日本首相细川护熙的一次高层会谈中，克林顿用两国领导人之间最为直率的语言，劝说日本开放其汽车、保险、医疗设备和电信市场。即使细川护熙要求克林顿放下威胁和愤怒的姿态，克林顿依然在整个谈判中延续他那激昂的声调。最终，在几小时白热化的争论过后，双方不欢而散。在克林顿对日本贸易政策上持反对意见的人，认为这次谈判已经失败。日本公开反对克林顿挑衅式的行为，并在随后只是勉强地作出了最小限度的让步。”
从人们的天性上说，情绪会在谈判中发挥重要的作用。在谈判中，人们既要设法让自身的利益最大化，又要作出某些妥协和让步，从而引起广泛的情绪反应。实际上，从某种程度上说，是情绪在主导着人们的对话，而不是那些客观事实。谈判人员需要认识到，当你试图解决冲突和矛盾时，情绪势必显现，并干扰到你的行为，因此，你不能对此视而不见，而应该设法利用这些情绪，使之变成你谈判策略的一部分。这就意味着，你需要洞察情绪的作用，并且理解当你把情绪整合进你的谈判策略时，会发生什么。
首要的是，你绝不能把情绪的使用视为软弱的表现。在传统的谈判理论中，人们把情绪的爆发看成是谈判人员不够专业的表现。然而，现在看来，这种观点并不正确，并且已经过时。目前，越来越多的研究已经证实，情绪可以对谈判过程施加正面的影响。作为谈判人员，无论何时，都要对这些影响进行理解，并设法让它们为你所用。当然，这里存在一个略显讽刺的现象，即作为谈判人员，我们既要以一种尽可能理性的方式看待情绪，又要控制和管理这些在本质上属于自发的、不可预测的情绪。为了做到这一点，我们有必要审视情绪对谈判过程的影响，以及“直觉与理性”是如何影响我们的决策的。
要不要愤怒
在谈判中，对方的行为不可避免地会引发你的某些情绪。反之也一样，你的行为也会引起对方的情绪反应。因此，我们需要知道哪些情绪在谈判中最为普遍，以及它们会对谈判造成怎样的影响？
谈判人员最常提及的情绪是愤怒。这通常被视为一种负面情绪，当事情不像你希望或者计划的那样进行时，你就会表达出这种情绪。例如，如果感觉遭受了不公正的待遇，或者对方有不真诚的表现，或者对方用一种令人难以接受的方式侮辱了我们，我们就会变得愤怒。愤怒可以使人与人之间的关系变得紧张、充满压力。尽管如此，愤怒对谈判过程依然存在正面的影响。为了理解这些有利和不利影响，我们需要区别双方对愤怒的反应有什么不同。在专业著作中，这就是愤怒的内部效应与外部效应的区别。
内部效应
在谈判中，感受愤怒的方式，会让策略才能的发挥受到额外压力的影响。例如，研究显示，愤怒会让谈判人员变得更加任性。当你处于愤怒的情绪时，你会更加倾向于完全从自身的立场评判那些不同的提议。换句话说，你更可能罔顾别人的感受而犯下错误。这也会导致你拒绝那些客观上对你更加有利的提议。由于愤怒中的谈判人员只会使用自身的立场作为参照点，他们也不再能足够准确地评估谈判对手的利益。谈判也会因此陷入僵局，无法达成双方都能接受的协议。
幸运的是，愤怒的影响并不全是负面的。如果对人们进行评估与决策的方式有所了解，就会发现愤怒对谈判也有很多益处。由于过于注重自身利益，愤怒会导致我们产生一系列反应，例如傲慢、过度自信、对自身能力的高估，以及对对方采取的那些让我们不能接受的行为的强力反应。乍一看，这些根本不是什么正面的影响。然而，当你需要进行决策时，这些反应却会对你产生有利影响。例如，它们会让你变得更加坚决，更加愿意采取行动。你会减少疑虑，并且更加敢于承担风险。这通常会让你对对方的行为作出更加恰当的反应。考虑到谈判人员的一个普遍缺陷，即过于谨慎，愤怒的上述影响将给他们带来很大益处。由于过于谨慎，谈判人员往往很难作出强有力的决策，而缺乏果断则使谈判很容易陷入僵局。如果能够意识到这一点，你就会认同，一定程度的愤怒能帮助谈判人员避免陷入犹豫不决和优柔寡断的陷阱。
外部效应
如果你处于愤怒的情绪中，就很难不被对方察觉。但是，这会对对方造成什么样的影响呢？从本质上说，愤怒是我们对他人采用的一种富有侵略性的态度。然而，侵略性常常会在最后给我们带来好处。这主要是因为，当我们表现出愤怒时，对方的第一反应可能是他们应该作出让步。虽然你的愤怒不太可能让对方从根本上考虑你的利益，但他们会感觉仿佛在被迫违背自己的意愿。不过，即使你的愤怒会让对方感觉不适，甚至可能引发对方的愤怒，它仍然可能会给你的谈判带来积极的影响。
当谈判双方互相不太了解时，愤怒同样可能会对谈判带来有利的影响，尤其是针对一些较小的交易。在这种情况下，愤怒会被视作谈判人员不太容易被糊弄或者不易失去平衡的表现。实际上，对他们来说，愤怒代表着力量和韧性。另一方会因此认为，愤怒的那一方已经不可能再作出进一步的让步了，因为愤怒本身已经表明目前已经到达他们的极限了。由于人们的天性不愿损害关系，所以另一方会更加倾向于选择退却和让步。简而言之，太快地显示满足感并不能给你带来什么好处。这会使对方更加不情愿地调整自己的需求，或者接受你的提议。因此，愤怒反而对你有利，只要在你表达愤怒的同时，阐述好职责内的决心和信念。从这个意义上说，愤怒可以提升你作为谈判人员的声誉，使人们确信你是那种清楚地知道自己想要什么以及如何得到它们的人（参见第6章）。尽管存在这些正面影响，我们仍然应该意识到这种“愤怒效应”也有其局限性，这一点已经被很多相关研究证实了。
首先，对方需要以正确的方式理解你的愤怒，以便他们能够得出正确的结论，即你是一个相当有韧性的家伙。这意味着你必须选择在合适的时间，并以正确的方式表达你的愤怒。要做到这一点，必须投入必要的时间去做充分的准备。研究已经证实，当需要快速作出决策时，愤怒并不能很好地迫使对方作出让步。如果对方时间紧迫，他们就不太会注意到你的情绪，这很容易理解，因为他们没有多余的时间去处理这些信息。因此，你必须确保你愤怒的理由和借此传递的信息显而易见，并且你的对手已经注意到这些信息了！
处于愤怒中的谈判人员还需要注意另一个因素，即谈判双方之间的力量分布。在谈判中表达愤怒，是我们采取的一个相当富有侵略性的姿态。如果在谈判中处于强势地位，这通常会对你有益，能帮你“劝说”对方更快地作出让步。不过，你要明白这些只是“被迫”作出的让步，也就是说，这些让步源于你的强势地位，而不是谈判能力。一旦你在后续的谈判中或者在日后其他的谈判中，地位转为弱势，它只会给你带来相反的效果（关于如何改变谈判中的弱势地位，将在第7章详细讨论）。弱势一方的愤怒通常会引发另一方的愤怒情绪。考虑到对方在力量层级上占据更为强势的地位，他们很可能会让你在后续的谈判过程中，为你的愤怒情绪付出代价。强势一方迟早会让你感受到他们的权力，并迫使你作出让步。
最后，就像前面案例中显现的那样，根据谈判各方文化背景的不同，愤怒情绪的表达也会表现出不同的效果。在东方文化中，尤其是在日本，人们并不赞成在谈判中表达愤怒。他们在表达情绪时非常谨慎，以免某些情绪显得不妥或者无礼。
上面所有的论述都表明，你其实很难在谈判的过程中避免愤怒情绪的产生。因此，你必须学会处理这种重要的情绪，以确保你的情绪反应不会妨碍你实现既定的目标。然而，说起来容易做起来难。对于谈判人员来说，以富有建设性的方式处理愤怒情绪，始终是一项重大挑战。不过，你还可以利用其他破坏性更小的负面情绪表达你的反对意见，这种情绪对谈判过程的损害更小，甚至能让你以最少的努力创造出积极的结果。
这种情绪就是，失望。当别人的行为没有达到人们的期望时，人们就会表达出失望的情绪。这种情绪的出现，意味着现状与你的期望有很大差距，因此它暗示了你对改善现状的强烈要求。失望并不是一种具有侵略性的情绪，实际上，它可以被视作一种建设性的批评。研究证实，相对于愤怒，表达失望情绪可能引发的对方的负面反应要少得多。更为重要的是，表达出失望情绪常常能使对方以一种更加合作的态度，采取行动缓解你的不舒适感。那么，我们的结论究竟是什么？结论是，在谈判中愤怒并没有错，但是你需要在正确的时间，并以正确的方式表达这种情绪，否则，你只会深受其害。相比之下，表达失望则不会对你造成任何不利的影响。
当情绪与谈判无关时
我们是以这样的视角看待情绪在谈判中的作用的，即对方的行为是引发我们情绪的原因。因此，之前的研究主要聚焦于那些由谈判过程引起的具体情绪，而没有表明识别这些情绪，以及学会如何处理这些情绪有多么重要。然而，很多新近的研究都显示，谈判人员还需要学会处理那些并非由谈判直接触发的情绪。为什么需要这样？因为那些与实际谈判过程无关的情绪，依然会对你在谈判中的行为造成重大的影响。
我们感受到的情绪，会在身体里维持很长一段时间。这意味着，我们会将一种情境下的情绪带到另外一种情境下。这种情绪，就是所谓的“非任务沟通”的一部分。这类沟通完全独立于你在谈判中期望要实现的目标，因此也与谈判过程并不直接相关。即使如此，这类沟通依然是影响谈判能否最终取得成功的一个重要因素。研究已经证实，你在其他情境下所感受到的情绪，会对你在目前情境下的自信水平和受信任程度产生重要的影响，即使两种情境之间毫无关联。相关研究结果显示，愤怒中的人总是很难取得他人的信任，而快乐的人则很少碰到这样的问题，那些感觉沮丧的人的受信任程度则处于上述两者之间。对一个谈判人员，这意味着他需要更加仔细地注意对方在谈判初始时的情绪状态，这会对谈判的后续过程产生重要的影响。
为了能够精确地评估某些情绪的显现和影响，我们需要掌握一些相关技巧。其中，能够帮助你对情绪信息进行识别和分析的一个重要因素，是你自身的情商。情商有助于你对对方传递的情绪信号进行评估和理解，从而帮助你成为一个谈判高手。下面的一些例子将告诉我们，情商是如何帮助谈判人员提出正确以及回答问题的：
如果对方所表现的情绪在语言上难以判断，那么你需要从他们难以控制的非语言行为和其他外在的肢体动作上，来评估他们真正的感觉，例如喉结的移动、面对某些问题时表现出脸红，等等。
如果你希望对方能帮你一个忙（参见第7章中有关“获得权力的策略”的内容），那么你需要评估，谁才是提出请求的最佳对象，以及什么时候才是提出请求的最佳时机。你需要十分了解对方的思维状态，例如他们有没有集中注意力？他们是否希望加快进度？或者他们是否更希望谈判延期？
在你计划揭示你的需求的那一刻，想象对方收到的既不是好消息（这样会使他高兴），也不是坏消息（这样会使他愤怒）。那么，你是否需要设法改变对方的情绪模式呢？如果需要，该如何去做呢？
在谈判的过程中，你会收到来自对方大量的恭维，并可能因此而感觉一切都尽在掌握之中。在这种情形下，你还能对要做什么和想要什么作出理性的评估吗？还是说，在谈判取得一定的成功时，你就会表现得得意忘形？
一个优秀的谈判人员将对这些情形有清醒的认识。他不仅知道在这些情形下应该如何应对，而且能够对这些情形进行预见并加以利用。因此，情绪智力不但有益于你谈判的方式，有益于你谈判的最后结果，而且有益于你对谈判进行准备的方式。简而言之，在谈判中，一个成功的谈判人员不仅知道对方说了什么，而且知道他们真正的感觉是什么。
当直觉主导谈判：1类思维和2类思维
很多谈判专家说，你必须学会相信自己的直觉。他们会说，直觉，意味着一切！然而，在现实中，我们只能说直觉只在某些时候才会发挥作用。那么，我们该怎么办？我们究竟该如何利用直觉？为了回答这些问题，我们需要弄清1类思维和2类思维之间的差异。这两类思维由斯坦诺维奇和韦斯特提出，用于解释为什么谈判人员会经常性地背离理性和逻辑（参考第3章）1类思维，指的是那种快速、无意识的思维，它会在很大程度上受到绪的影响。2类思维，则相对没有那么快速，通常会有一个有意识的思维过程，能够受到更多的控制。这两类思维，各有优势和劣势。
对于多数谈判人员而言，并不是他们所有的决策都同等重要。因此，在那些不太会产生重大影响，或者优先顺序不那么靠前的问题上，谈判人员可以作出更快、更容易、几乎无意识的决策（1类思维）。而在那些更加严重、可能会产生重要影响的关键问题上，谈判人员就需要采用2类思维的方式。这看起来很容易。但不幸的是，很多谈判人员在谈判中都会处于一种高压的状态。对方会借此设法让你心态失衡，迫使你遵循他们的路数，并快速作出决策。由于时间有限，很多谈判人员在这种环境下就会选择采用1类思维，然而，这时候他们需要的恰恰是2类思维。简而言之，谈判中很重要的一点在于，无论何种情况，谈判人员都要清楚应该采用哪种思维方式才最为合适。更为重要的是，随后他们需要真正采用这种合适的思维方式，以力求避免上文描述的问题。
马克斯·巴泽曼和迪帕克·马哈特拉的研究，为谈判人员提供了一系列建议，以使你确信，无论你是否真正需要，你都应该在谈判中采用2类思维。
建议1：明确你要参加的谈判的类型以及时间。为你即将要参加的那些最重要的谈判列一个清单，并且评估它们之间的相对重要性。这将有助于你决定在每个谈判中采用何种思维方式。我们总是倾向于将日程安排得很满，这意味着那些重要的和不重要的事情总是在快速交替。但作为一个谈判人员，学会区分这两类事情至关重要。这能使你既清楚在什么时候需要意识到时间的压力，又在什么时候需要对决策进行更加审慎的思考。
建议2：千万不要迫于压力而快速作出决策。很多谈判人员招架不住这种压力，要么是害怕失去这次交易的机会，要么是担心给对方留下糟糕的印象。而在现实中，这实际上是一种假想的压力。没有人会因为你说需要更多的时间来考虑，而对你作出不好的评价！恰恰相反，要求更多的思考时间，反而显示了你在对对方的提议进行慎重的考虑。要学会利用这种额外的时间，这不仅能让你对想要做什么做更充分的思考，而且会给对方一种很重视他们的感觉。
建议3：避免在同一时间作出多个决策。想要尽可能快地解决问题，是人们的天性（参见第3章和第5章）。换句话说，其实你不需要对方咄咄逼人地给你时间压力，通常情况下，时间压力都是由自己造成的。为了避免作出过于草率的决策，你应当将有效的谈判时间划分为几个不同的阶段，以使你能够在每个阶段结束时作出相应的决策。
关于1类思维和2类思维的观点，听起来是符合逻辑的。它提供了一个具有约束力的方法，使你避免陷入一些可能的陷阱。然而，直觉并不总是糟糕的，或者说是错误的。就像我们之前提到的那样，并不是每一个决策都很重要。实际上，在日常生活中，多数时候我们决策的方式都是不假思索的，而且其效果通常都还不错。换句话说，1类思维非常适用于我们在日常生活中进行决策。最新的研究已经证实，快速决策有时候也能产生不错的效果，甚至丝毫不逊色于2类思维，但这只局限于某些复杂决策的情况下。这是由于那些决策非常复杂，以至于即使对决策情形进行全面彻底的分析，也并不能产生令人满意的结果。
如果你觉得1类思维会引起一些负面的情绪，例如挫折和茫然，那么你就应当转换到2类思维。决策的过程不应当给你留下不好的体验，即使它带来的结果是好的，这一点十分重要。你不仅要对你的决策满意，还要满意你作出这些决策的方式。有时候，可能结果是好的，却附随着负面情绪，你要尽可能避免这种情况。这个观点将我们带到了问题的核心。对于那些真正重要的决策，你必须要对决策的情形进行有意识的分析。但是，这绝不能以牺牲自己的感受为代价。如果你已经意识到，理性分析的决策过程使你感觉到不舒服，那么，是时候去转而聆听你的直觉了。你必须清楚你要作出什么样的决策，以及为什么要这样决策，但同时，不要忘记在其中感受到快乐！这，就是本章的主旨。
