第五节智力资本转换管理的组织保证和政策建议
我们在第四节中分析了智力资本转换的三种途径，这三种智力资本转换途径都经历知识创造、外显化、传播和制度化四个阶段，但又表现出不同的特征。个体智力资本转换途径是一种自下而上的转换形式，虽然影响力和影响面较小，但持续时间长、可以不断增进组织智力资本。共创型智力资本转换途径是一种自上而下的转换形式，虽然影响力大、影响面广，但是持续时间不长，只在一段时期内增进组织智力资本。团队智力资本转换介于以上两者之间，是企业最主要的资本转换途径。企业应以个体智力资本转换为基础，以团队智力资本转换为依托，强调利用共创型智力资本转换促进企业大的方针政策的调整。为了有效地促进个体智力资本、团队智力资本与组织智力资本之间的相互转换，组织的相关因素非常重要。下面，我们从组织的角度，就一些最重要的组织保证因素进行讨论和分析。
5.1建立学习型组织
学习型组织强调每个人都参与组织学习。在学习型组织中，创造新知识不是一项专门的活动，它是行动的一种方式，是存在的一种方式，每个人都是知识工作者（Kuiiro Nonaka，1991）。派得乐（Pedla）曾指出，学习型组织是促使公司中的每一个成员都努力学习；企业必须激励员工进行组织学习，如果组织对组织学习听之任之，会一步步削弱其学习能力。
学习型组织还必须善于从过去的经验中学习，并向他人最好的实践学习（David A.Gal—vin，1993）。Bruee Rogut（1992）强调指出，企业的核心能力来自于内部学习和外部学习。内部组织学习包括从过去的经验中学习和组织成员之间的相互启发式学习；外部组织学习是向竞争对手、用户等学习。综合这些论述，我们认为，学习型组织有两种很重要的学习方式：从经验中学习和高标定位。
5.1.1善于总结、从经验中学习
组织学习的主要内部学习方式是从经验中学习。失败是成功之母，企业要建立一种制度，要求知识工作者定期反省过去，并从其所犯错误中进行学习。例如，IBM的360型计算机是该公司有史以来最流行和最盈利的产品之一，而这一系列成功正是源自研制失败的伸展型计算机。企业要不断回顾过去的成功经验或失败的教训，进行系统的评价，并将这些经验列表记录，对知识工作者开放，使知识工作者从过去的成功或失败中学习。
例如，邯钢很善于从经验中学习。邯钢每年召开2～3次现场经验交流会，让做得好的单位现身说法。邯钢每年开展百名当家理财能手活动，一季度集中宣传发动，在厂内报纸上开辟《当家理财》专栏；二季度组织实施、发现和培养典型；三季度组织当家理财演讲活动。在当家理财交流会和演讲会上，职工以个的亲身实践和体会，说明在各个岗位上都可以做到有财可理，有家可当，有利可得。1994～1997年，邯钢党群系统组织了960场职工当家理财经验交流会和演讲会，对其中突出的典型，还组成演讲团到各厂巡回演讲，并录成电视片在厂电教播放，对推动深化和完善模拟市场核算机制起到了重要作用。
5.1.2高标定位（Benchmarking）
高标定位是以最强的竞争企业或同行业中领先的、最有名望的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，并在此基础上选择改进的最优策略。因此，高标定位是一种持续的调查和学习内、外部经验的过程。高标定位的学习过程很严格。首先，要通过完全彻底的调查，确定哪家组织的业务开展得最好；然后通过系统的现场参观和访谈，仔细研究本组织的实践、表现和进步情况；最后要对结果的分析提出一系列建议，然后开始实施。
例如，邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制之所以取得这样大的成功，关键的一点就是采取了战略性高标定位。邯钢引导职工瞄准全国先进水平，注重将自己的成本、费用、各项技术经济指标等与本单位历史最好水平进行纵向比较，以及与同类型企业先进水平进行横向比较，分系统按工序确定学赶对象和目标，找出差距、采取措施、挖掘潜力。每一个二级厂都要瞄准一两个技术装备与邯钢相近，但指标比邯钢先进的兄弟企业，作为学赶目标，开展“比学赶超”。例如，在改革之初，邯钢发现安阳钢铁公司、唐山钢铁公司、济南钢铁总厂、马鞍山钢铁公司等企业的某种产品某些技术经济指标或平均单位成本比邯钢好，于是确定炼钢学安钢、轧钢学唐钢、中板学济钢和炼铁学马钢的目标。每半年由公司、二级厂领导带队，带领技术知识工作者和管理知识工作者到学赶企业对口考察、取经，找差距，制定目标和措施。1993年，邯钢在全公司开展“邯钢学全国，指标上台阶，创一流”竞赛活动。将烧结、焦化、炼铁、炼钢和轧钢按炉、机型号分类，以全国同行业、同炉机的主要技术经济指标的前三名水平为目标，开展竞赛。1995年，在43项可比的主要技术经济指标中，邯钢有40项进入前10名，其中有29项指标进入前3名，占65％。1998年，入炉焦比（445千克／吨），全国同行业排名第6位；钢铁料消耗（1091千克／吨），在全国钢铁企业中排名第3位；连铸比（100％），排名第1位；轧钢成材率（94.29％），排名第2位。
邯钢在不断向社会学习的同时，总结自己的成功经验，毫无保留地向社会推广，显示了一个国有大型企业的高尚风格。1992年到1996年，全国学习邯钢经验的企业数达到19165个，参加人数达到145890人。而且，这两个数字还在不断地呈上升趋势。面临着全国学邯钢的热潮，邯钢人没有自满，它把全国学邯钢转化为一种对邯钢人的压力，提出“全国学邯钢，我们怎么办”，激发全公司职工不断挖潜增效。
5.1.3组织学习的障碍
组织资源的路径依赖性、组织规程和组织规范往往会限制组织的双环学习和多环学习。在组织发展过程中形成的日常规程和标准的运作程序随着使用的成功不断加强，当组织环境发生变化时，组织（或管理者）有可能会牺牲速度、创新和对环境变化做出的能力以换取现存规则和程序的继续使用，这时组织就陷入一种能力陷阱（Levinthal&；March，1981）。
组织为了走出能力陷阱，要在企业内部培育一种鼓励创新、允许失败、提倡质疑求真的学习型文化。组织要学会两种学习方法：通过学习进行学习（I.earning bv learning）和通过不学习进行学习（L，earning bvunlearning）。通过学习进行学习有助于组织掌握更深层次的学习方法和学习能力；通过不学习进行学习使组织忘掉那些已成为组织进一步发展障碍的组织规程和观念。
5.2信息网络建设
组织的信息网络包括两部分：正式信息网络和非正式信息网络。正式信息网络是组织明文规定的信息传递和交流渠道，如组织规定的汇报制度，定期或不定期的会议制度，上级指示按组织系统逐渐向下传达，或下级的情况逐级向上级反映的渠道等。非正式沟通系统是组织正式沟通渠道之外的信息传播路线。组织成员除了利用正式沟通渠道外，还会利用组织正式规定的关系体系、程序以外的渠道进行沟通。非正式沟通有两个特点：（1）沟通迅速；（2）容易造成信息传递失真。非正式沟通可以被用来作为正式沟通的补充，由于其往往带有较深厚的感情色彩，有利于密切人们的感情，增强团体的内聚力，但也可能使组织涣散，给组织带来损失和危害（卢盛忠，1988；贾湛，1991）。
另外，还可把企业内部的信息沟通分为基于人员的信息沟通和基于物理媒介的信息沟通。由于信息技术的飞速发展，现代企业可以利用信息技术构建企业的信息沟通网络。目前许多企业都在利用Internet和Intranet技术构建自己的内部网络和外部网络。
5.3善于总结经验、建立文档
企业在总结经验的基础上，通过文档化管理，将个人或团队的知识和智慧，存贮到企业知识库中。80年代中期，国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会（ISO／Tcl76），在总结各国质量管理和质量保证经验的基础上，制定和颁布了一系列质量管理和质量保证标准，例如IS08402、IS09000和IS09004系列标准、IS014000标准等。这些标准都严格地规定了企业各经营管理环节的文档化管理，为我国企业的文档化建设提供了规范化的依据。
5.4注重团队建设
团队建设是组织智力资本增长的关键环节，团队有一个共同目标，团队中每个成员共同对团队所要达到的目标负责，同样对团队采用的总工作方法负责。团队成员的技能是互补性的，他们一起工作创造出来的东西比各自为战创造出的东西多得多。
工作团队还可分为不同类型：伪团队、潜在的团队、真正的团队和表现出色的团队。伪团队虽然被称为团队，但它们的成员在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感，这类团队的绩效比工作群体的绩效还要差。潜在的团队缺乏明确的共同目标，他们把工作重点放在了个人责任上而没有相互协作的风气，但群体成员仍有合作取得一定成绩的想法。
如果这类群体有合适的领导和恰当的管理，可转变为正式团队。表现出众的团队成员不仅对自己团队成功负责，而且关心其他人的成长和发展。
这类团队把团队的潜力发挥到极限，能达到看起来不可能达到的目标。
因此，注重团队建设应首先区分伪团队和潜在的团队；其次，应将伪团队和潜在的团队转化为真正的团队和表现出色的团队。
小结
智力资本增长从知识工作者的角度而言，就是个体和团队的智力资本转化为组织智力资本的过程。组织学习是实现智力资本转换的关键，为此，我们首先分析了智力资本转换的学习机制。接着，我们以组织学习理论为基础，提出基于学习的智力资本转换模型。
组织智力资本的增长是个体与团队智力向组织智力资本进行转化的结果，这种智力资本转化实质上是一个四阶段过程：专有知识创造阶段、外显化阶段、扩散阶段以及制度化阶段。这四个阶段不断循环进行，组织智力资本、个体智力资本和团队智力资本不断得到提高。智力资本转换中，个体智力资本或团队智力资本都可以成为组织智力资本的源，并可以选择不同的转换途径：一是以个体智力资本为转换源的智力资本转换形式；二是以团队智力资本为转换源的智力资本转换形式；三是由杰出人物提出新概念，由多部门员工参与的共创型智力资本转换形式。通过典型案例，我们分析了每种资本转换途径的特点、阻碍因素以及实现转换的组织保证，最后归纳出了各种转换途径的基本特征。
个体智力资本转换的基本特征可以概括为：企业通过培育学习型文化，促进员工创造性张力的形成，员工个体通过知识交流和融合，不断创造和传播知识，在有效的知识捕获和制度化机制下，员工个体创造的知识最终得到组织承认，其创造成果也开始正式地从技术、管理和文化等方面同时向企业进行传播和扩散，从而最终促进组织智力资本的增长。
团队智力资本转换的基本特征可以概括为：促进团队成员创造性张力的形成，注重团队建设和团队管理，形成良好的团队规范；在各相关部门的通力合作下，由具有不同知识背景的团队成员进行知识创造；企业从技术、管理、企业文化等方面对团队的工作成果进行扩散、传播与制度化，从而最终促进组织智力资本等的增长。
共创型智力资本转换的基本特征可以概括为：促进企业员工创造性张力的形成，首先由企业关键人物或杰出人物提出新概念，然后组织现有资源，通过大量的宣传工作，层层发动、层层参与，进行科学和民主的决策分析，使全体员工共同加入到知识创造的过程中，使组织智力资本获得显著增长。
组织的相关因素对资本转换具有重要影响，最后我们分析了促进智力资本转换最重要的几种组织保证和政策建议。首先，组织为了促进知识创造、知识转换和知识共享，必须重视建立一种学习型组织，促使全体员工共同参与组织学习。组织学习的两种重要方式是：善于总结、从经验中学习，以及高标定位。其次，组织为了促进知识共享和知识扩散，必须建立畅通的信息渠道，即信息网络管理。第三，组织还要善于将个体或团队的知识固定或记录下来，特别是形成文档化，贮存到企业的记忆库中。
最后，组织要注重团队建设，充分发挥团队工作的创造性。
