为了有效地促进团队智力资本的转换，除了拥有个体智力资本转换机制外，我们认为，团队智力资本的转换机制还应该包括以下关键的几个方面：
·促进团队成员创造性张力的形成。团队成员创造性张力的形成有来自于市场信息、企业生产经营中发生的问题或一种突发事件。例如，海尔开发小小神童的创新思想就来源于用户反馈的信息；喜得宝印制真丝绸彩报的创新动因来自于一种突发事件；绍丝攻克硬落浆的创造动因来自于解决生产中出现的问题。对典型攻关小组来讲，团队知识创造动因更多的是来自于一种突发事件，而这种突发事件对企业具有重大意义。例如万向集团为美国通用汽车公司生产14lO万向节，标志着万向集团由国内市场走向国际市场，不仅对提高企业的技术水平而且对提高企业的品牌知名度都具有重要意义；某机床厂能否数控龙门平磨HZ—K3020机床，影响着该厂以后的一系列订单，是该厂能否从目前的亏损走出来的关键。
·促进团队内外部的知识交流和共享。在绍丝攻克硬落浆的案例中，不仅来自于设备、原材料、工艺、计量等方面的QC小组成员相互讨论和交流；同时，团队还经常与其他部门，例如与技术科和喷织车间等进行交流讨论，对问题进行会诊。这些来自不同部门人员的不同知识结构的良好交叉，有效促进了问题的解决。
·重视团队工作和团队建设。企业一方面要鼓励员工创新，但是许多复杂的任务仅凭借员工个人的能力难以实现，因此要鼓励组建各种团队。例如，海尔的许多新产品的创意首先来自生产一线或市场一线员工的各种提案，一旦该提案获得认可，一个专门的开发小组立刻能得到组建，集中精力从事新产品的开发和研制。团队成立后要注意团队建设。团队建设主要包括：（1）团队成员的组成，在人员构成上，应考虑以任务为导向，不同知识结构的人员共同参与，注重知识交叉，具有不同知识背景的团队成员有利于团队知识创造；（2）团队工作的监督管理；（3）注重团队规范、团队民主作风的建设，培育一种有利于创新的氛围；（4）注重团队创新信息的收集与共享；（5）团队工作成果的总结、评估与表彰。例如，绍丝的Qc小组内部气氛非常民主，团队成员对问题各抒己见，采取投票和民主协商的机制来解决分歧。
·鼓励团队之间、团队与正式职能部门之间相互配合与协作。由于团队工作往往需跨越多个职能部门，因此其他相关部门必须尽可能地予以支持，这是团队工作成功的有效保障。在绍丝的案例中，QC小组自始至终得到了技术科和喷织车间的支持；在扩散和传播过程，以及制度化过程中，厂部领导开始参与，积极协助技术规范的制定，促进QC小组的知识创造向技术型组织智力资本和文化型组织智力资本等方面转换。
·促进团队工作成果的转化。类似于个体智力资本向组织智力资本的转化，团队工作的成果既包括实际工作中取得的技术成果或管理成果，例如开发的某项新产品，同时也包括团队工作中涌现出的先进事迹，它们可以通过传播进行表彰，沉淀到企业文化中。
另外，有些团队是解决现有职能部门无法单独完成或不便由某一职能部门来完成的突发性、临时性任务，它的管理机制非常灵活，这些团队的运行机制和管理经验通过评估，可以在企业内部推广，甚至将这些团队正式化，成为企业一个相应部门，增进组织智力资本。例如，海尔计划进军信息家电产业，最初组建一个小组进行信息收集、跟踪和筹备工作，一旦时机成熟，可以立刻调动企业的其他相关资源进行整合，组建成新的信息家电部门，开始投入到信息家电的生产竞争中。许多企业正是由于灵活利用团队工作，使企业避免了初期对主要业务的干扰影响，同时通过不断培育、发展这些团队，促进企业利用现有资源稳定地向新的领域前进，促进组织智力资本的持续增长。这也是许多企业成功发展的经验之一。
归纳上述分析，团队智力资本转换的基本特征可以概括为：促进团队成员创造性张力的形成，注重团队建设和团队管理，形成良好的团队规范；在各相关部门的充分合作下，由具有不同知识背景的团队成员进行知识创造；企业从技术、管理、企业文化等方面对团队的工作成果进行扩散、传播与制度化，从而最终促进组织智力资本等的增长。
4.3资本转换途径之三：共创型智力资本向组织智力资本转换
共创型智力资本转换形式是指由企业的关键人物或杰出人物最初提出新概念，利用企业现有资源，在企业范围内进行大规模的知识创造活动，并把创造的知识以制度的形式保存下来，将在知识创造过程中员工所表现出来的职业精神以文化的形式流传下来。这种资本转换形式涉及面广、影响层面深，它不仅在现有组织思维模式下增加新的组织规范和组织规程，更重要的是它经常会改变组织的思维方式，产生新的思维方式。本章前面指出企业的杰出人物，如董事、经理、组织内部领导和特定小组中有影响力的成员，是组织学习中主要的个体学习者。当杰出人物知道哪种组织变革程序可能会成功，什么时候应该发生，学习能力怎样转换为技能和资源时，组织学习也就发生了。邯钢“模拟市场核算、实行成本否决”
经营机制形成、扩散的过程就是一种典型的共创型智力资本转换形式。
[案例4]邯钢共创型智力资本转换形式
1990年3月，邯钢总经理刘汉章和总会计师李华甫等人提出了“模拟市场核算、实行成本否决”的创造性构法，决定推倒市场和二级厂、职工之间的这堵墙，将二级厂和职工推到市场经济的汪洋大海中。刘汉章总经理提出要通过领导班子的精诚合作、通过全体员工的共同参与来推行“模拟市场核算、实行成本否决”的根本性变革。
邯钢由14名成员构成的领导班子密切合作，发挥领导班子的整体作用是改革成功的关键。财务处是建立指标的关键部门，财务处员工在总会计师李华甫的指导下摸索出一套指标体系。为了制定出合理的目标成本，财务处员工反复将包括成本、费用、各项技术经济指标等在内的大量数据与本单位历史最好水平、与同类型企业的先进水平、与同行业企业的先进水平进行比较。为了掌握本单位与其他单位在生产设备、技术水平、物资供应状况、劳动组织、工人素质等方面的异同，他们三番五次到安阳钢铁厂、唐山钢铁厂等兄弟企业考察、参观、座谈。他们还与科技、计划、总调、机动、原料部门的领导和专业人员一起去，旨在把情况弄清楚。财务处的主要任务是：依据市场价格制定内部核算的计划（结算）价格；依据公司生产经营目标和各单位的实际情况，精心测算二级厂（矿）、处（室）的内部成本、费用、利润指标；进行全员、全过程的成本、费用、资金控制，确保少投入、多产出，取得最佳效益。
邯钢党委系统和工会系统在转变企业部分管理者及大部分职工的观念、树立起市场意识和成本意识、让职工学会当家理财中起了重要的作用。他们下基层做职工的思想政治工作，手把手地教他们怎样算账、怎样当好家，在厂报开辟“来自第一线的思考”专栏，多次召开研讨会分析亏损原因以及扭亏方法。改革方案出台后，为了形成良好的改革气氛，邯钢利用厂报、电教台、广播一直到各岗位的黑板报、橱窗、专栏，大张旗鼓地宣传企业的目标、任务和措施，使广大职工到处能听到看到各级各层推行和深化模拟市场核算机制的指标和措施。各级干部还深入一线，组织职工运用算账对比的方法找差距，召集班组成员对成本指标座谈讨论，要求各个班组和岗位不但要记住自己的成本指标，而且要从生产的各个环节查找差距，堵漏洞，挖潜力，定出班组和岗位节约降耗的具体措施，把成本指标的分解落实过程变成职工降低成本、寻找对策的过程。
1991年1月，经过8个月的指标测算和准备，在全厂推行了“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制。“模拟市场核算、实行成本否决”这种管理机制涉及企业的各个部门和每位员工，无论是制定计划、形成指标体系、转变职工观念，还是贯彻落实、指标考核等各方面都是一个巨大的工程。这套机制的工作流程，以及各部门的任务，如图5.4所示。至此，刘汉章总经理和李华甫总会计师的最初的一个创造性构想也就变成了企业的一种系统的管理机制，组织智力资本获得巨大增长。
共创型智力资本在基本的转换过程及其相应机制与个体智力资本的转换和团队智力资本的转换基本一致，因此，这里我们主要分析共创型智力资本转换的独特之处。通过上述案例，我们发现：·共创型专用知识创造的过程中，参与的部门越多，就越能有效地避免决策的失误；同时，所创造的资本形式也越具有组织特征，对单个人的依存度低，从而有利于转化。例如，上述案例中的以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心的管理变革由构想的提出、发动和最终取得成功，正是由于14名领导班子成员密切合作，充分发挥领导班子整体作用的结果。
·共创型专用知识的显性化过程是一个从上而下的过程，因此，必须充分注意普通员工的不同意见与反馈，以避免决策的失误。
·在共享和传播阶段，必须注重多种宣传手段的综合运用，促使员工能充分理解，完全支持。例如在上述案例中，企业采取了各种宣传手段，包括公司内各种例会、厂报、电教台、广播、黑板报、橱窗和专栏等，并且各级干部还深入基层，加强政治思想工作。
·制度化阶段工作必须细致，使得新制度的各具体条款、指标落到员工头上时，比较合理，因此员工也能接受。例如，上述案例中邯钢为了制定出合理的目标成本，财务处员工反复将包括成本、费用、各项技术经济指标等在内的大量数据与本单位历史最好水平、与同类型企业的先进水平、与同行业企业的先进水平进行比较。为了掌握本单位与其他单位在生产设备、技术水平、物资供应状况、劳动组织、工人素质等方面的异同，他们三番五次到安钢、唐钢等兄弟企业考察、参观、座谈。他们不仅自己去，还叫上科技、计划、总调、机动和原料部门的领导和专业人员一起去，旨在把情况弄清楚。
·共创型智力资本的转换在其创造过程中其实就已经隐含发生。
这一点完全不同于个体智力资本和团队智力资本的转换过程。
由于企业的关键人物首先提出新概念，因此，企业各级员工都需要参与，使得共创型智力资本的创造能最终完成。但这种共同参与创造的方式从另一方面而言，实质上也是一种隐含的转换方式，因为他们一边接受，一边创造。
共创型智力资本转换是首先由企业的关键人物或杰出人物提出新概念，然后再组织企业现有资源，在企业范围内进行大规模的知识创新活动。因此，这种资本转换形式的根本特征在于：（1）是一种从上至下的创新与改造。（2）涉及面广、影响层面深，它通常会改变组织现有的思维方式，产生新的思维方式。共创型资本转换途径比其他两种资本转换途径更可能引起突变型组织智力资本增长。（3）创造共创型智力资本的过程中，智力资本的转换其实就已经隐含发生，这一点完全不同于个体智力资本和团队智力资本的转换过程。由于企业的关键人物首先提出新概念，因此，企业各级员工都需要参与，使得共创型智力资本的创造能最终完成。但这种共同参与创造的方式从另一方面而言，实质上也是一种隐含的转换方式，因为他们一边接受，一边创造。
为了有效促进共创型智力资本的转换，除类似于个体智力资本转换的基本机制外，我们认为，共创型智力资本的转换机制还有以下关键两点：
·科学和民主的决策机制。共创型智力资本的转换是一个典型的从上至下的过程，决策的科学性与民主性与否，直接关系到知识创造和最终智力资本转换成功与否。在专有知识创造过程中，如果参与的部门越多，就越能有效地避免决策失误；同时所创造的资本形式也越具有组织特征，越有利于转化；因此，要强调各主要部门的多方参与。另一方面，必须充分注意来自生产第一线普通员工的意见和反馈。由于共创型智力资本转换首先由企业杰出人物提出新概念，因此这些新概念必须接受生产实践的检验，而员工的反馈意见则是这些新概念的有益补充。同时，在大方向正确的前提下，具体的实施细则、条款和落实到员工头上的指标必须合理，只有这样员工才能接受，共创型智力资本才能落到实处。
·有效的宣传机制。在共享和传播阶段，必须注重多种宣传手段的综合运用，促使员工对新制度、新政策予以充分理解和支持。良好的科学决策和民主决策机制是宣传机制发挥效果的基本前提和根本保障。企业可以综合运用多种宣传手段，例如各种例会、厂报、电教台、广播、黑板报、橱窗和专栏等，同时各级干部还要深入基层，倾听普通员工的意见，并加强政治思想工作。
归纳上述分析，共创型智力资本转换的基本特征可以概括为：促进企业员工创造性张力的形成，首先由企业关键人物或杰出人物提出新概念，然后组织现有资源，通过大量的宣传工作，层层发动、层层参与，进行科学和民主的决策分析，使全体员工共同加入到知识创造的过程中，使组织智力资本获得显著增长。
