然而，对于自己的“过河拆桥”行为，伊藤也有自己的解释。对于舆论的攻击，伊藤曾经反驳说：“纪律和秩序是我企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此而影响战斗力也在所不惜。”原来，在最初将岸信一雄挖来伊藤洋货行时，伊藤与岸信一雄的管理理念就存在很大的差异，岸信一雄非常看重企业的对外开拓，交际费用支出较多，对手下的员工也多采取放任自流的态度，这和伊藤注重员工管理，以严密企业组织为企业基础的管理方式刚好截然相反。
随着时间的累积，企业的发展，伊藤与岸信一雄管理模式上的冲突越来越明显。伊藤无法认同岸信一雄与自己企业经营模式背道而驰的管理方式，一再要求岸信一雄调整管理方法。然而，岸信一雄对伊藤的管理方式根本不加理会，他极度自我，凡事只按自己的想法去做。看到伊藤洋货行在自己的管理下业绩有所提高，岸信一雄甚至明目张胆地说：“一切都这么好，说明这路线没错，我为什么还要改？”
随着业绩越来越好，岸信一雄居功自傲，已经到了不可一世的地步。企业制定的规章制度他一概不遵守，伊藤提出的企业改革办法，他都持敌对态度。对于一些认真做事的老员工，岸信一雄不仅不予以肯定，反而嘲笑他们就是再努力十年也不会成功。在岸信一雄的影响下，很多员工都失去了工作的热情，消极应付工作，工作效率呈直线下降。
岸信一雄不肯改正自己的管理方式，导致其与伊藤管理理念上的分歧越来越严重。终于，伊藤实在看不下去岸信一雄的做法，为了保全自己辛苦建立的组织基础和企业体制，给其他辛勤工作的下属一个交代，伊藤决定解雇岸信一雄。
解雇岸信一雄，的确给伊藤洋货行造成了一部分损失。但从长远角度看，伊藤虽然失去了岸信一雄这一员“大将”，却换回了公司制度的权威性，以及其他员工工作的积极性，避免了企业组织陷入混乱，这可以称得上是一笔“合算”的买卖。
管理者在用人管理中运用“酒与污水定律”时，要做到以下几个方面：
1.知人“善免”
对于陋习明显的问题员工，管理者可以很容易地将其找出，并采取相应措施。但对于一些问题隐藏得比较深，但的确已经影响到企业发展的员工，管理者往往很难将其与合格员工进行区分。“酒与污水定律”要求管理者不仅要知人善任，更要知人“善免”，将那些问题员工及时地淘汰掉，从而打造出一个由良好员工组成的卓越企业团队。
2.该出手时就出手
对于一些问题员工，管理者很容易心生“再看看吧，过一段时间也许他能改变”的想法，而不忍心将其解雇。管理者给犯错员工改正机会，推行人性化管理的做法是值得肯定的，但管理者必须懂得，企业不是讲人情的地方，对于一些不符合企业工作要求的问题员工，如果任其在企业中发展的话，很可能会对企业产生不良影响，甚至造成重大损失。因此，对于一些明显不适合本企业管理模式的问题员工，管理者需要有“该出手时就出手”的魄力，果断处置。
3.避免正面冲突
面对“辞退”、“解雇”这类敏感问题时，如果管理者与问题员工之间持有不同看法，就很容易发生冲突。一旦发生这种情况，管理者采取游刃有余的方式表达自己的观点，避免针锋相对的正面冲突，以免对自己造成伤害，并在企业中造成不良影响。
4.巧用方法解雇问题员工
人文关怀是现代管理理念的基本内涵之一，即使是解雇问题员工，管理者一样还是要充分考虑、照顾到问题员工的自尊。在解雇问题员工时，管理者要巧用方法，避免直接不留情面地指出员工缺点，这不仅会对问题员工的人格造成伤害，对管理者自身在企业中的形象也会产生不良影响。建议管理者在决定解雇问题员工之前，先采取暗示法，暗示该员工自动离职。
5.事后总结，处理“后事”
同企业中的合作伙伴离开，无疑会对其他员工产生一定影响，因此管理者在解雇问题员工后，一定要采取合理、适当的措施处理“后事”。管理者最好选择恰当的机会，向留下的员工说明一下解雇问题员工的原因，使员工理解管理者的处理做法。同时对员工产生一定的警示作用，使员工注意规范自己的行为，纠正以往容易被忽视的错误。
【特雷默定律：企业中没有无用的人才】
特雷默定律是由美国管理学家E.特雷默提出的，该定律可用一句话简单地表述为“企业中没有无用的人才”。
特雷默定律意在告诉管理者，企业中没有无用之人，之所以会出现企业中没有人才的现象，关键在于管理者没有做到知人善任，使每位员工人尽其才、才尽其用。
人才对于企业的重要性是毋庸置疑的，每个企业都需要相关领域的人才作为企业管理和发展的“领头羊”。管理者大多深谙此道，也都具有求才若渴之心，但企业中还是会出现“朝中无才”的现象。人才真的如埋在土中的珍宝那样难以寻觅吗？当然不是，企业中没有人才的原因就在于管理者不善用人，没有“用人之长”。
农民种庄稼时，会结合土地的特点“因地制宜”，如果不考虑土地因素，在适合种小麦的地方培育竹笋的话，那势必会一无所获。企业管理也是一样，企业就好比是土地，而人才就好比种子。如果管理者只是看重人才这粒种子，而不管企业这片土地是否利于种子生长，就将其种下的话，那只会导致人才被埋没，企业资源被白白浪费。
管理者在对待人才的问题上，常常是只要认定了对方是人才，就将企业中所有的重点、关键工作都一股脑儿地交给其处理。而对于那些业绩平平、表现不尽如人意的员工，通常只是交给他们一些“无关痛痒”的小工作，只求其能完成即可，不抱有太大期待。这样做会导致的直接后果为：那些“人才”不是不堪重负，就是在接触到其所不擅长领域的工作后，决策失误导致企业承受重大损失；那些“平庸”员工，最终不是一直成绩毫无起色，工作态度日益消极，就是难以忍受长期被忽略，跳槽到其他企业中大展拳脚，造成原来企业的人才流失。
出现上述两种情况的原因，是由于管理者“由人到事”处理问题的思维定式所导致的。特雷默定律提醒管理者，“没有无用的员工，只有不会安排工作的管理者”。每位员工都可以称得上是人才，有些员工之所以一直表现不佳，业绩平平，不是该员工能力水平有限，而是管理者没有将其安置在合适岗位上。特雷默定律要求管理者建立“由事到人”的管理模式，即对待一件工作的处理上，最佳人选不是人才而是最适合该项工作的人。具体来说，管理者运用特雷默定律的好处主要包括以下几方面：
1.增加企业竞争力
管理者运用特雷默定律，能使企业中每位员工的才华在其所擅长领域都得到施展。这样不仅可以“人尽其才”，同时能令企业拥有更多的高水平员工。现代社会企业与企业之间的激烈竞争，更像是一场人才大战，企业占据了大量的优势人才资源，就可以在商战中占尽先机，竞争力增强，立于不败之地。
2.充分利用人力资源
人才放错了地方就会变为“无用”员工，同时还会造成企业人力资源的浪费。管理者运用特雷默定律，为每项工作安排最适合的员工，将每位员工安排到其所擅长的领域中去。可以使每位“无用”员工都变为精英，从而充分利用企业人力资源，避免企业资源浪费。
3.提高员工工作积极性
每位员工都希望自己可以拥有一份满意的工作，如果他们能够找到自己满意的工作，就会以热情积极的心态努力去做，充分发挥自己的特长，从而为企业创造更多效益。管理者运用特雷默定律，为员工安排其擅长的工作，能使员工能力水平得到最大限度发挥。员工的自我价值得到体现，对工作满意度提升，积极性被充分调动，工作效率就会大幅度提高。
索尼公司每周出版一次的内部报刊上，都会有一个专门的版面用来刊登“求人广告”，每位在职员工都可以根据求人广告上的招聘要求，前去应聘。另外，这种应聘是自由无限制且秘密进行的，员工可以根据自己的能力自由应聘任何职务，而不受上司的限制。
企业对员工进行重新招聘？这听起来似乎有悖常理，但实际上它是由索尼创始人盛田昭夫推出的一种新形式的管理理念——内部招聘。
盛田昭夫认为，实行内部招聘，可以避免一个员工在一个岗位上待的时间过长，使员工的工作环境处于经常变化之中，激发员工不断进行工作技能的改善与更新。更重要的是，实行内部招聘可以使员工找到真正适合自己的职位，企业内部工作找到可用之人，做到人尽其才。
在企业的一般管理模式中，一个员工在担任某部门的职位后，想要改变工作性质，从事本企业中其他部门的工作是一件非常困难的事情。除非另外应聘一家企业，否则很多员工想要改变工作性质的唯一途径只有努力工作，直到工作成绩被上司认可，上司觉得有必要为该员工安排一份更适合的工作才能实现，而这种情况发生在此类员工身上的概率是少之又少的。当员工在自己不擅长的领域进行工作，对自己本职工作感到失望时，他们会明显感到能力受压制，这无论是对员工自身还是对企业人力资源都是一种损失。
正是为避免这样的情况发生，盛田昭夫在索尼公司推出了一套与众不同的用人制度，提出了适才任用、内部招聘的管理办法。索尼公司为员工提供了非常多的工作机会，每位员工都可以主动寻找并从事自己喜欢的工作。盛田昭夫曾经对一位对自己工作不满意的员工说：“如果对自己现在所做的工作不满意，你为什么不去找一个能让你满意、感到轻松愉快的工作呢？在索尼公司你绝对有权利这样做。”
就是通过这种为工作挑选人才的管理方式，索尼公司的员工们积极寻求最适合自己能力发展的工作，工作热情被充分调动，工作潜力被最大挖掘。对于索尼公司来说，企业中的每项工作都找到了可用之人，且都是进行该工作的最佳人选，既提高了效益，又避免了用人不善而导致公司蒙受损失，可称得上是皆大欢喜的用人方式。
用人所长、人尽其才的管理模式，促进了索尼公司实力的壮大、效益的提高。最终令其成了横跨娱乐、数码、生活用品领域的世界巨擘。
管理者在管理时，注意运用以下几点，才能合理地使用特雷默定律，达到自己的目的。
1.善于发现员工优点
再优秀的员工也不是“十项全能”的超人，不可能任何一项工作都能胜任，管理者要放弃寻找“各方面都好的人才”的观点，而将眼光放在那些看似无所作为，实则是没有机会发挥能力的员工身上。只要管理者善于发现员工的优点，重视员工能够做好什么工作，而不是重视其不能做好什么工作。回避员工缺点而以其优点来选用，那么每位员工就都可以成为人才。
2.要“知人”更要“善任”
特雷默定律要求管理者做到“知人善任”，这短短四个字包含两方面的内容，即“知人”和“善任”。“知人”是建立在管理者对于员工的观察以及两者的沟通基础上的。而“善任”是建立在“知人”基础上的。当一位员工不能担任某项工作时，管理者应该考虑，该员工不称职的原因是否是由于工作安排不合适，然后再根据员工的特长进行相关工作的安排。使员工由“不称职”变为“称职”。
3.因事用人
每位人才都有其擅长和不擅长的领域，如果管理者因人设事，很可能使“人才”遇到其不擅长的工作而无法胜任。管理者要做到因事用人，以完成工作任务为重心，挑选最为合适的员工而不是最为优秀的人才。
