3.学会适当妥协，才能收获更有力的合作
合作与对立的关系，有时候就是一线之隔。方式得当，对手也可以变伙伴；关系紧张，伙伴也会变敌人。所以，要想让合伙人之间的关系更加稳固，尤其是要在动荡的局面下维系合作关系，适当的妥协是少不了的。
在几十年的发展历程中，微软公司在市场上给人们留下了以大欺小、争强好斗的印象。但从冲突中退出来之后，微软公司提醒自己要牢记最初的目标，于是从2002年开始，微软公司开始积极地和解尚未了结的官司，并为此掏出了50多亿美元。它在公众心中的形象逐渐好转，寻求合作共赢成了微软的基调。
微软公司奇迹般从冲突中后退的转折让很多人大跌眼镜，但又在情理之中。就如一位业内人士所言，大家都处在产业链里，只是上下游的关系。现在的商业关系是既竞争又合作，不能纯粹地讲谁是谁的朋友，也不能简单讲谁是谁的敌人。只有善于合作才能在市场博弈中谋求到利益的最大化，聪明的比尔·盖茨自然不会不明白这一点。
微软在中国事业的转机是从与国内企业的合作开始的。在此之前，微软中国这个在美国总部以外功能最为完备的子公司，却在中国市场显得有些水土不服：微软耗费十年光阴在中国市场拼命打拼，微软中国的收入在微软全球销售中占到的份额仍然不值一提，在亚洲不但比不上日本、韩国，甚至在中国内地也只能排行老七。打持久战没关系，但问题是微软中国一贯重视的品牌声誉在中国却成了霸权、垄断、安全隐患、政府采购失利、渠道积怨等负面消息的代名词。
2004年年初以来，从冲突中退出来的微软公司的名字频频与中国上市公司联系在一起。据不完全统计，和微软有过合作接触的公司有浪潮信息、四川长虹、创智科技、中国石化等。
2004年4月，率先披上“微软”光环的创智科技公司与微软在北京签署了合作备忘录，双方决定建立全球战略合作伙伴关系，在人才培养及培训认证、软件开发、市场营销、企业协议及国际项目等方面进行全方位合作。
四川长虹也不甘示弱，2004年6月下旬，微软与四川长虹的合作计划也浮出水面，长虹与微软在成都正式签署了战略合作协议。不久，以旗下上市公司浪潮信息和浪潮软件为主体资产的浪潮集团又被微软相中，双方在山东签署全球战略合作伙伴备忘录。
此前，盖茨在访问中国时多次公开表示，微软公司将全力支持中国软件行业的发展，利用中国巨大的市场潜力和人力资源，为中国和微软创造一个双赢的局面。微软将与中国厂商和电信部门进一步合作，共同开发手写电脑、可视电话等新产品。
直到从冲突中退出来，盖茨终于意识到，任何商业目标都应该实现双赢。而在中国，只有实现同中国软件业的共同发展，才是发展的唯一出路。于是一时间，广告突然多起来了，赞助活动也变得更加频繁，和政府、媒体的态度也亲热多了……
从与本土产业的冲突中退出来后，盖茨和微软这个曾靠打击盗版赚取利润的“垄断者”在中国突然低下了“高贵”的头颅。微软头顶上的天日开始生变——微软的对华政策和形象开始了一场不露声色却又具连续性的转变，而这一切都显现出了十足的中国特色。
微软从冲突中后退，提醒自己牢记最初的合作、双赢等目标，于是冰块开始融化，市场的大门开始慢慢开启。微软正是通过与中国市场的全面合作，在中国走上了发展的征途。
想要在矛盾、动荡的情势下继续维持合作的关系，双方的妥协是十分必要的。而且，一旦通过双方的努力度过了合作上的动荡期，必定会收获一种更加有力的合作关系。
20世纪80年代，日本为了达到用大量贸易顺差赚取巨额外汇进行海外投资的目的，封闭国内市场的同时，极力出口本国产品，大肆并购美国资产。一向以强国姿态示人的美国政府当然不会任由这种形势继续下去，而日本方面也不会任凭美国摆布，于是两国贸易从合作变为冲突。
到了1987年，面对国内的局势和国际上美日贸易的不利局面，想要恢复合作关系的美国政府决定针对日本在牛肉、柑橘和橙汁方面的市场准入问题与日本进行谈判。
在美日贸易谈判一开始时，日本就感受到了来自国际社会的重重压力。日本政府处于内外交困的境地，被逼无奈地决定妥协，但在这之后的美日贸易谈判中依然没有达成任何协议，这对于美日双方来说都是一种折磨。在这种情况下，美国也决定表明自己想要达成协议的诚意。他们意识到，如果再不想办法扭转僵局，那么这次谈判又将是无果而终。
美国首席代表史密斯派出了大量人力对日本的关税资料进行统计和分析，功夫不负有心人，美方根据大量的信息资料发现，日本对牛肉的保护达到了371％，由此可见日本的贸易壁垒达到了怎样的程度。根据这一信息，史密斯决定以适度的妥协来缓解日本方面的压力。他做出承诺，如果东京同意取消整体数字中的300％（配额取消），华盛顿同意日本在1991年将牛肉关税从25％提高到70％。美国显然是要通过这种妥协方式使双方的谈判得到迅速进展，他们的目的达到了，官方谈判恢复之后，日本接受了美国的建议，美日牛肉贸易合作的谈判僵局终于被打破了。
说来容易做起来难，当贸易合作双方面对利益冲突，合作关系岌岌可危时，究竟怎么做才是度过动荡局面继续合作的最佳方案呢？
第一，化整为零的切香肠策略。
假如你想得到一根香肠，你可以先恳求他的拥有者给你薄薄的一片，对此，香肠的主人一般不会吝啬。第二天，你再求他给你薄薄的一片，第三天也如此。这样一片接着一片，整根香肠就会全归你所有。由于你每次要求他的让步幅度都很小，所以对方在心理上很容易接受，但实际上，在一次次的累积下，对方已经做出了很大的让步。
第二，以进攻来对付进攻，以进攻来阻止进攻，这在你的防守难以支持的时候是比较有效的。
如果对方提出的要求损害了你的根本利益，或者他们的要求在你看来是无理的，你也可以拿出一个他们根本无法答应或是荒谬的要求来回敬他们，让对方明白你是有准备的，没有丝毫让步的余地。
第三，人们总是容易同情和怜悯弱者，不愿意落井下石，置之于死地，而比较容易答应对方的要求。
在对方就某一问题要求我们让步时，我们可以装出一副可怜的模样向他们恳求，假如你的说法让对方觉得真实可信，他们很可能会心软让步。
第四，制造竞争。
俗话说，同行是冤家。他们为了争取谈判的成功，必然会提出不同的优惠条件，以压制不同对手的谈判要求，争取最大的利益，达到坐收“渔翁之利”的目的。再没有什么武器比制造和运用竞争更能迫使对方让步的了。当谈判一方存在竞争对手的时候，他的谈判压力会大大增强。这时，假如他的谈判对手聪明地给他这种暗示，提醒他注意其竞争对手，就比较容易迫使他让步。
对于大多数合伙做生意的人或者是贸易伙伴来说，存在矛盾是很正常的。正是因为如此，我们才更应该学会在冲突中求合作，在动荡中求稳固。只有懂得适当地做出妥协让步，才能在风风雨雨后收获更稳固的合作关系。
4.职责分明，荣辱与共
在与人合伙创业的过程中，创业者不仅应该让合伙人承担相应的责任，使他承受一定的压力，也应该让自己承担一份责任，双方职责分明，荣辱与共，这才是合伙人之间共同创业、共同承担责任的全部含义。
这个道理很简单，任何一位合伙人在面对创业的风险时，都会产生强烈的追求“安全”的心理。这种心理具体表现在两个方面：其一，对自己，最好少承担甚至不承担责任，尤其是在面临没有多少“把握”的创业项目的时候，更希望其他合伙人能让自己“不承担”明确的责任。当然，这是不可能的；其二，对创业的发起人、决策者，希望对方能替自己多分担一些责任，倘若能听到对方说“你就大胆干吧，出了问题我负责”，那就再好不过了。
显而易见，前一种心理要求含有很多消极因素，容易使自己滋生不思进取、畏缩不前的惰性；而后一种心理要求却是正当合理的，应该予以适当满足。
俗话说得好，“压力出水平”，共同合伙创业也是这样。合伙人之间不可能仅仅享受相应的权和利，还应承担与其职权相称的责任，只有这样做，才能感到有一种压力在驱使自己勇往直前。而一定的压力能转化成一定的动力，又能转化成一定的效率和水平。
在这里，掌握好压力的“度”很重要。压力过大，会把合伙人压垮，使其不敢面对创业风险；压力过小，又起不到鞭策、鼓励的作用。唯有压力适度，责任与职权相称，合作才能出色、顺利地完成。
在让合伙人承担相应责任的同时，自己也别“忘了”承担自己应负的一份责任。因为自己做出的决策并非万无一失，绝对正确，其中很可能包含着不正确的因素。加上在合伙创业的过程中，还会受到多种不确定因素的干扰和制约，谁也不能保证“行为轨迹”会完全沿着自己的“思维轨迹”前进，遇到暂时的挫折和失败很正常。
因此，创业要敢于为合伙人撑腰壮胆，敢于在必要时替合伙人分担责任，这不仅体现了一个创业者的道德品质和商业情操，而且直接关系到合伙人之间能否建立起相互信赖、相互支持的融洽的合作关系，关系到整个管理机器能否正常运转。
倘若创业过程中遇到损失，创业者把合伙人当“替罪羊”抛出去，而自己却不承担丝毫责任。那么，还有谁愿意和这样的人一起合作创业呢？
因此，与合伙人共同承担责任，创业者必须注意以下五点：
（1）与合伙人共同创业时，创业者不应故意回避自己应承担的一份责任，这是处理好合伙人关系的大前提。
（2）创业者必须明确区分哪些是合伙人应负的直接责任，哪些是自己应负的责任，绝不要含糊其辞、模棱两可，让合伙人听了心里没底，或者感到“安全系数”太小，或者感到似乎有“空子”可钻。
（3）说话要留有余地，切忌凭空许诺，大包大揽。有的经营者喜欢拍着胸脯对合伙人说：“出了问题我负责！”这样做，表面上看似乎给了合伙人一张“免死金牌”，但有头脑的合伙人并不会相信你能够承担一切严重后果，过分的承诺反而容易使人产生怀疑。
（4）与合伙人共同分担责任的目的，不仅是为了使合伙人增添几分安全感，更重要的还在于培养和增强合伙人之间的信任感，使每个合伙人愿意承担自己应负的“直接责任”。
为此，创业者必须毫不含糊地替下属分担下列责任：
第一，由于自己做出的错误决策（包括正确决策中的“不正确”因素）所造成的损失。
第二，合伙人在执行任务过程中遇到各种不确定因素的影响和干扰所造成的挫折和失误。
第三，其他一切值得同情和谅解的过失。
（5）创业者一旦向合伙人做出分担责任的许诺，就应该遵守诺言，绝不反悔。当合伙人果真遇到不应由他负责的挫折和失误时，创业者不仅应该马上“兑现”自己的承诺，还应该向合伙人明确表示，愿意为下一个行动计划继续分担责任，以此来鼓励合伙人进一步树立战胜困难的信心和勇气。
5.当面沟通，切忌背地议论
无论你是一个怎样的天才，无论你多么能干，但一个人的能力总是有限的。优秀的管理者不会把每件事都包揽下来，而是巧妙地安排工作，让合伙人来做。
但是，给合作伙伴进行分工也是要讲究技巧的，如果你把自己不能解决的问题推给合伙人，却不能进行良好的沟通，那合伙人很可能会认为你是在难为他，把难办的事都交给他来做。所以，一定要做好面对面的沟通工作，不要让合伙人之间的交流成为创业过程中的障碍。
为了让合伙人能愉快地为你带来解决问题的办法，最佳策略就是增进面对面的交流，不要把问题留到“背后”去解决。
（1）减少沟通的层级
人与人之间最常用的沟通方法是交谈。交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方的回复。但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中，卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容往往与开始的时候大相径庭。
因此，应该尽量与合伙人进行面对面的沟通，减少沟通的层级。越是不常见面的合伙人，越是应该抛弃电话、书信，面对面地坐下来交流。
