杜邦公司用此法有效地吸引了人才，留住了人才，让雇员认识到自己也是公司的主人，这样雇员怎能不全身心地投入杜邦的事业呢？又怎能不使杜邦成为人才荟萃的地方呢？这些都给了杜邦以丰厚的回报。
员工的流动常会造成企业的损失与分裂。处在现今这种竞争激烈的年代里，过高的员工流动率会消耗企业的资源，导致竞争力的削弱。
但员工流动率太低的公司也有问题。过低的流动率常常意味着组织中充满了无用之人；工资成本不能与各工作职务有效配合；并且各岗位的升迂缓慢。所以，过低的员工流动率常导致公司缺乏能力较强的管理骨干。
杜邦的做法，可以说是两全其美。
激励的六大原则
一般来说，企业对员工所采取的激励手段，要遵循以下6个原则。
1.针对性原则
领导者使用的激励方式、方法，要适宜于具体激励对象的心理需要，以获得理想的激励效果。
所谓针对性，即针对激励对象的期望值。员工的期望值越高，越具激发性。当实现结果大于期望值时，会喜出望外而表现出最大的积极性，反之就会挫伤积极性。因此，领导者需要准确把握团队成员的个体差异，针对不同需求层次，有效地发挥激励功能，摆脱盲目性。
2.有效性原则
激励的有效性就是看激励的最终目的能否达到。这就要求从这样几方面进行考察，首先是激励的条件或标准的确定，如果标准订得过高、过严或过低、过松，都会影响激励效果。其次是激励类型的选定，领导者要运用多重激励方式，不要机械地搞一种模式。再次是激励范围的划定，要达到激励的正面效应，便要剔除激励中的平均主义，避免激励贬值。最后是对激励对象的宣传，没有相应的形式和声势，激励便不能产生对整个团队的应有的正面效应；如果搞形式主义，夸大其辞，便会产生抵消激励的负面效应，达不到预期目的。
3.严肃性原则
激励效果的高低，完全取决于领导者运用激励的严肃性。这要求领导者采取积极而慎重的态度，坚持按业绩大小实行奖励，并选准激励对象，使大家真正口服心服。
4.物质奖励和精神奖励相结合原则
重视物质奖励，能满足员工的物质利益要求；精神奖励则满足员工的高层次的精神需求，两者不可偏废。
5.适度性原则
物质激励要适度、适当，应根据激励对象的业绩大小，根据不同时期、不同内容、不同目的，确定适当的奖励标准，保证奖励“恰如其分”。
6.公正原则
坚持公正原则，就是要求领导者不能掺杂任何个人感情，搞亲疏、厚薄关系，而是要坚持秉公办事，公私分明，真正做到奖罚分明。
奖励的十种策略
对于奖励，常用的有以下10种策略。
1.奖励一贯好的人
——在较长的时间内评价员工，对表现一贯良好的员工给予重奖；
——确定对团队成功至关重要的一两个方面，并奖励在这方面做出突出贡献的员工；
——奖励为公司长远发展做出积极贡献的员工。
2.奖励理智的冒险
——提示员工要从失败中吸取教训并努力改进；
——圾时鼓励失败者，因为一个项目的失败，只不过是推迟了庆祝成功的时间；
——鼓励理智的冒险，而不是愚蠢的行为。其标准是，冒险是否已充分考虑了已知因素和较为科学的依据。
3.奖励创造性工作
——营造一个有助于进行创造性活动的工作环境；
——对成功的创新支付必要的研制经费；
——以竞争促创新。
4.奖励付诸行动的员工
——养成动手的习惯，不要空发议论；
——一旦拿定了主意，就立即行动；
——鼓励采取行动者，或奖励采取行动的员工。
5.奖励卓有成效的工作
——确定工作范围，力戒忙乱；
——鼓励员工进行思考、计划和运筹，使工作有条不紊；
——提防“程序化”。因为只注重“程序化”的员工，关注的是确保每一个程序的正确，而不管结果是对还是错。
6.奖励有效率的工作
——鼓励简化工作程序，去除不必要的事情；
——精简领导层次，需知每增设一个机构，无形中就使事情复杂了许多；
——简化程序和管理。如果是基层可以决定的事，就没有必要层层上报。
7.奖励无名英雄
——隹是最难得的员工，少了他们会怎样？
——谁在有压力时工作得最好？
——谁善始善终地按时按质完成任务？
——当团队利益与个人利益发生矛盾时，谁会牺牲个人利益，而去维护团队利益？
——在领导者不在场的情况下，谁最值得信任？
8.奖励维护工作质量的员工
—— 每一个员工都懂得工作质量的重要性；
——对每个员工进行质量控制的基础训练，并且从团队高层领导开始；
——定期公布质量情况，并给予优胜者以奖励。
9.奖励忠诚，反对背叛
——以心换心，以诚换诚；
——保持信息渠道的公开和透明，以建立相互的信任；
——奖励对企业忠诚者，给忠诚者更好的职位。
10.奖励合作，反对内讧
——营造企业内工作相互依赖、团结协作的氛围；
——确定一个只有相互合作才能达到的共同目标；
——根据员工或团队做出的业绩和相互帮助的情况给予奖励；
——创建企业良好的合作风格。领导者最好具备有这样的胸怀：“事情没做好，这是我的原因；事情做好了，这是大家做的。”
物质奖励的艺术
物质奖励作为一种正面强化的激励手段，往往比批评等负面工作更能达到调动员工积极性的目的。企业通过物质利益鼓励员工的积极行为，使员工在责任感和荣誉感的驱使下，自觉自愿地效力于企业。这对企业人力资源开发会起到极大的作用。
应用物质奖励时，要注意以下几个原则。
1.奖励程度要相称
在奖励过程中，要确实根据员工贡献的大小给予奖励，多劳多得，少劳少得，不搞平均主义，也不能夸大或缩小员工的成绩。通过科学的成绩考核和贡献评价指标体系及其严格的考评制度，正确的考评方法，以确定员工贡献量的真实情况，然后再根据实际情况定出奖励程度。如果定的过大或过小，都会影响奖励的作用。而搞分配上的大锅饭，更是失去了奖励的意义，使勤人变懒，懒人当道，企业失去活力。因此，企业家要从实际出发，有针对性地奖励有作为、有贡献者，提高他们的待遇，形成明显奖励差别，促使未受奖者或少受奖者努力赶上，为企业多做贡献。
2.随时奖励
员工何时做出突出贡献，领导就应何时给予奖励。企业为每个员工提供均等的受奖机会，无论其过去表现如何，无论其干何种工作，不需要联系以往的历史，只要员工做出现实的贡献，随时随地都应受到奖励。使员工感到企业时刻在关心自己的进步，进步者能及时受到奖励后，更加注意自己今后的发展，从而强化了员工的进取意识。而延期奖励或依人奖励则会减少热情，降低奖励的可信度，进而遭致员工的漠视。
3.使员工处在期待状态
期待是指某种特定的行为产生一定的结果，或达到预期目标的主观愿望。员工努力工作总希望能得到相应的报酬，这种期待报酬可分为内在和外在两种。内在的是指工作的成就感和自我价值实现的满足感等，而外在的期待报酬则是奖金、晋级等物质奖励。每个人的目标、经历不同，所期待的内容和程度也各不相同。领导应尽可能地为员工创造条件，使之发挥最大的能力，并努力帮助员工实现各自的期待。
4.根据需求目标奖励
企业中员工的年龄、性格、水平、文化、地位、素质等均不相同，其需求的目标、档次、程度自然各异。企业领导要区分消极和积极的需求，对积极的需求给予奖励，对消极的需求加以扼制，根据企业自身的条件创造新需求。领导应以身作则，带头示范，正确地引导需求方向。也可通过承诺制度诱发新需求，但注意不可轻允，要有分寸，有方向，一诺千金，允诺必须兑现。
5.满足员工的需要
满足是指一定行为的结果，使其需求和期待暂时得以实现。企业领导要通过物质奖励的方法来实现这一原则，但必须了解实质型的奖励（如奖金、物品）只能满足生理上的需要。现代管理心理学表明，精神需要的满足，比物质需要的满足更能产生持久的动力。人的需要在本质上是精神需要，是情感需要。当人们的物质收入达到一定水平时，奖励的刺激作用就日益减少，而成熟感、责任心等精神需要越是得到满足，就越能激发工作热情。寓物于情，赋情于物，领导应使被奖励者在经济上得到实惠，同时受到关怀、鼓励，得到了情感精神上的满足。
6.大多数奖励原则
作为企业，每一次从财务计划中划出的奖金数额是一定的。在此基础上，企业应尽量扩大奖励范围和比例。获得奖励的员工比例越大，就越能起到激励作用，从而使更多的员工去努力工作，不断追求自己的新目标。
明奖暗奖利弊谈
奖励可分明奖及暗奖。我国企业大多实行明奖，大家评奖，当众评奖。
明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后不得不轮流得奖。使奖金也成了“大锅饭”。
同时，由于当众发奖容易使部分人产生嫉妒心理，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。
外国企业大多实行暗奖，领导认为谁工作积极，就在工资袋里加钱或给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。
暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励。
其实有时候领导在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受到了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，都去争取下个月的奖金。
鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，应两者兼用，各取所长。
比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等可用明奖方式。因为这不易轮流得奖，而且发明建议有据可查，无法吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖，可以真真实实地发挥刺激作用。调动起员工工作的积极性，增加企业和领导的号召力。
奖励适度效果好
领导者可以通过制定目标，让下属知道领导的期望是什么，怎样才能获得奖赏，促进下属的工作愿望，激发他们的工作热情。
由于下属工作出色受到奖励，他们还能认识到整个组织的行为方针，认识到领导在时刻注意着他们的成绩，会有被承认的满足感和被重视的激励感，从而保持高昂的工作热情和责任心。
这种奖励体系对于维持整个组织系统的高水平运作是非常重要的。如果工资只和工作时间及生活费用的增长有关，和个人行为表现关系甚小，下属的经济动力就会减少，不求有功，但求无过。
许多奖励，如额外休假、发奖金、加薪、提升等等，都会增加公司的开支负担。经费紧张时，可采取另外一些奖励方法，如表扬、加重其责任、当着别人的面给予肯定、增进领导和下属的关系等等，这些也是很有效的刺激。运用这些方法能使职工期待领导的表扬或肯定，因而更加自觉努力地工作。
至于加重其责任，不仅仅意味着给他更多的工作，还要给他更多的决策权，对后果负更多的责任，减少监督以示信任。这也是一种奖励，它给予下属发展的机会和个人价值被承认的满足。下属越值得信任，你的监督就越少，管理工作就越轻松。
在许多企业中，领导对下属评价放松，几乎每个人都获得过不同程度的奖赏，优秀的工作人员则无法脱颖而出。过多过滥的奖赏实际上降低了应有的“含金量”，也失去了应有的意义。还有，表现出色的员工，如果没有获得一定的实际利益，奖赏也同样毫无意义，下属的工作热情就会消退。
领导必须区别每个员工的工作好坏，给予不同的人以不同的评价和物质待遇。你可以要求下属们互相注意各自的表现，判断对各自获得的评价是否公正。
不公正的评价，不论是过高还是过低，都会打击下属的积极性，降低上司的信誉。作为上司，则必须保持自己的信誉，否则你的各种评价都会为下属们所不屑，你也就失去了影响他们的力量。
实行个人奖励制度
面对上万人的企业，老总肯定是分身无术，也不可能照我们所说的技巧与每个员工坦诚相见。最有效的办法是制定一个适用于全体员工的个人奖励制度，让所有员工以这个奖励制度为依据。
个人奖励制度是以人作为计算奖金单位的一种奖励计划，它使员工的收入与工作表现直接联系起来。老员工能够超额完成工作任务或超出预先订制的标准，便可以获得奖金或者额外的报酬。
个人奖励制度可以根据产量多少，或工作时间的长短作为奖励的标准。按产量多少进行奖励的方式我们称为计件制，它又衍生出各种不同形式的计件法。把时间作为奖励尺度，我们称为计效制，它鼓励员工努力提高工作效率，减少完成工作所需要的时间，节省人工和各种制造成本，并且根据员工不同的情况进行相应的奖励。
另外，奖励制度可以按照生产水平与工资的关系，分为定分与变分两种。
定分奖励制是指在超额劳动的分配过程中，企业与员工按某个确定的比例进行分配。比如，在计件制中，员工每做一件产品，会得到一定额的奖励。
变分奖励制是指在节余利益的分配方面，劳资双方的比例因为工作效率不同而有所差别。比如著名的罗恩工作制在相同时间内，不同员工所做产品量不同，将奖金与工效进行挂钩是这种方法的核心。
个人奖励制度包括三种基本形式：计件制、计效制和佣金制三种。
