支付高工资是经营者的职责
人才问题是企业兴衰成败关键，日本经济的飞速发展，主要原因之一是重视人才。在这方面，长期从事企业经营管理指导工作的酒井正敬先生有独到的见解：“我所依据的原则是，你使用各种办法，在招工时用尽浑身解数，不如使自身成为一个好公司。这样，人才则自然就会汇集而来。如果只是招工时采用各种手段，说尽甜言蜜语，而当年轻人一旦进入公司，发现公司本身并不好，马上会意识到：‘我受骗了’，接着就会纷纷辞职。我的经营指导方针是不一定做大企业，而要努力做优良的中小企业。公司规模大，并不值得骄傲，值得骄傲的是公司自身优秀。”
招到优秀人才还要会用才，有了优秀人才后，要有一定的办法和措施稳住人才，酒井正敬先生认为稳定人才的法宝之一是高工资。
他认为，“一个经营良好的公司，首先是员工的工资较高，给企业的员工支付高工资是经营者的职责。其实，也可以换一个说法，让员工们生活得更幸福，是经营者的职责。”
“我当然并不否认也有的企业工资较低，但员工也还稳定，但这样的企业中的员工恐怕都是别处不会雇佣的人。现在已经很少见到那种认为‘员工只是赚钱的工具’的经营者了，这种企业是很难集中人才的。这里有两个关系到提高工资的条件：一是提高劳动率。简单地说，就是把10个人的工作交给7个人干，而且不能加班加点，这就要改变蛮干乱干的现象，而要合理使用设备，科学组织生产，这样就可以把节省下来的3个人工资分摊到那7个人头上。二是开发产品增加盈利。企业一面做批发商，二面兼作制造商，开发新产品，这样才能增加盈利，也才能提高员工工资。我指导过某地的一家中型商场，姑称之为T商场，T商场的经营曾抱着孤注一掷的决心，决定扩大企业经营规模，把400平方米的面积增至3000平方米，但遇到了缺少人才的难题。这位经理花了半年的时间，把一家大商场的部门经理挖过来，破格任命他为商场的业务经理，此人还从这家大商场带过来10个人。T商场的经理不仅都委以重任，而且都支付了高于大商场的工资，这就使T商场的工资系数提高到大商场的水平。起初这对T商场经理是个很痛苦的决定，甚至夜不成眠。但是他的这个决定使事业获得成功，投资完全可以收回。他的这一支付高工资办法，可以说是雇佣有经验员工的有效手段。”
“我们乘以五”
战国时期，燕昭王刚即位时，燕国百废待兴，百业待举，而他听从谋士建议，一切从引进人才开始。于是他高筑土台，上置千两黄金，以赠贤人能士，广揽人才。黄金台一筑，燕昭王求才若渴、爱贤如命的消息便不胫而走，风闻各国。不久，各国人才感其赤诚，趋之若鹜，于是燕国群贤毕至。燕昭王仗此无价之宝，经20多年的励精图治，终使弱小的燕国得以强大起来，成为战国七雄之一。
古人注意高薪引才，现代人更是如此。瑞士曾有一位研究人员研制成功一种电子笔及其辅助设备，这套系统可用来修正卫星拍摄的红外线照片。这项重大发明立即引起全世界各大公司的关注，各公司为得到他使尽浑身解数，争相加薪和提高待遇，闹得满城风雨。最后还是一家美国公司棋高一着，对那位研究人员说，现在我们暂不给你定高薪，等他们决定了，我们乘以五。结果可想而知，最终这位研究人员去了美国。
不惜血本挖人才
台湾企业家蔡长汀在用人的时候，也具有同样的特点。只要看中的人才，不管他暂时能不能给企业带来效益，也不管远近亲疏，他总是不惜重金盛情邀请，有这么一件事：
台大化学系高材生牛正基先生，毕业后，赴美国布鲁克林理工学院深造。获得了高分子博士学位，在康乃尔大学研究两年后，到某公司任开发部业务经理，牛正基先生是一个有着深厚业务功底的专门技术人才，蔡长汀当时正想办一家高科技企业，求贤若渴。认识牛正基后，他简直是踏破铁鞋，几次三番地邀请牛正基到自己的“环隆企业集团”里来，并反复地陈述着自己的企业发展构想。
由于牛正基先生在美国有优越的工作、研究场所和生活环境，对于是否来台，一时举棋不定，蔡长汀了解了这个情况后，不但为牛正基先生创业提供了优越的条件，而且在经济上给予了丰厚的待遇。蔡长汀说：“我给他20%的利润，等于帮他创业，这对他来说，比在美国大公司当雇员有意义多了。”牛正基终于被感动，告别了妻儿，只身由美国赴台湾与蔡长汀共创大业。
又如：美国电子计算机公司之中的后起之秀阿普尔计算机公司正视自己的弱点，不惜重金聘请领导，使公司得到了迅速的发展。
该公司的创始人28岁的斯蒂芬·乔布和前总经理麦克·马库拉虽然都擅长计算机技术，但缺乏销售能力，所以刚开始公司发展不快。针对这一问题，公司不惜以年薪加奖金的办法，以总额200万美元的重金聘请美国百事可乐公司的原总经理、精通销售学的约翰·施库利担任阿普尔计算机公司的总经理，他到任后不负重托，在决定接受这一聘请之前，除了同阿普尔公司进行商谈外，还花费了整整三个月的时间，分别同该公司的每一个领导仔细交谈，全面掌握了情况。于是他一上任，马上提出了公司的发展战略计划，并立志要将阿普尔公司变成可与美国商用机器公司相媲美的大企业。
美国福特汽车公司在亨利二世接管时已奄奄一息，为了迅速地扭转局面，他提出了一个条件，即不被束缚手脚，能够完全放手进行他需要的任何改革，他的改革从选择人才开始，他不惜用重金聘请管理人才，而且让他们在工作中拥有实职实权，充分发挥他们的才干。
在第二次世界大战期间，美国空军有一个数据管理小组，即以桑顿为首的10名卓有才华的年轻军官组成的“桑顿小组”。战争期间，这10名军官非凡的运筹能力和财会管理能力得到了锻炼，他们决定联系起来，在和平时期作为一个管理小组受聘。素有神童之称的这10个人中，包括后来出任肯尼迪政府国防部长的麦克纳马拉。当时这些青年军官给福特公司发了一份电报。电报称，有10个在战争期间在空军干过有关规章制度管理工作的人在找工作。亨利二世在回电中表示，“来谈谈吧。”于是桑顿来和亨利二世会面，亨利二世说，福特公司确实需要这一班人所具有的那种经验，因此决定录用他们，当时这些青年军官所要求的工资标准是比较高的，但亨利二世认为，这种高级管理人才，正是公司事业发展所急需的，付给他们高薪也完全值得。
于是，亨利二世全部聘用了他们，并委以重任，在从20世纪40年代到60年代的时间里，在这10人中先后出现了四个公司高级领导，他们为福特汽车公司的发展做出了很大的贡献。
更为称奇的是，福特公司为了聘请到不愿离开一家小厂的德国工程师斯坦因曼斯，竞斥巨资把那家小厂收购。斯坦因曼斯不离开那家小厂的理由是割舍不开与那家厂的感情，福特公司买下那家小厂的理由是斯坦因曼斯是一个人才。
经营不佳时也可以加薪
美国麦考密克公司成立初时还顺利，员工收入和企业利润的增长都比较快，但是，公司创始人W.麦考密克是个个性豪放、带有浓厚江湖义气的经营者，其经营方法逐渐落后于时代，虽然苦心经营了许多年，可公司渐渐变得不景气，以致陷入裁员减薪的困境，几乎马上就要倒闭了。此时，W.麦考密克得病去世，公司总裁由C.麦考密克继任，人们希望他能重整旗鼓，恢复公司的元气，新经理胸怀壮志，表示不把公司搞好决不罢休。所以他一上任就向公司的全体员工宣布一条令人吃惊的、与似前截然不同的措施：自本月起，全体员工工薪水平每人增加lOqo.工作时间适当缩短，并号召大家：“本公司生死存亡的重担落在诸位肩上，我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”原先要减薪一成，如今提薪一成，而且工作时间要缩短。员工顿时听呆了，几乎不相信自己的耳朵，转而对年富力强的新经理的做法表示由衷的感谢。从此，员工士气大振，全公司上至总经理，下至普通员工，齐心协力，共同努力，一年内就扭转为盈了。
同一个公司，由于新经理采用截然不同的措施，效果是不一样的。减薪，加大了员工的危机感，信心也丧失殆尽。加薪，振奋了员工精神，是鼓舞，也是激励，使员工干劲十足，麦考密克公司也由此大为振奋，发展更加迅速。如今，该公司已成为国际知名的大公司。
俗话说，气可鼓不可泄。企业间的竞争有多种形式，如产品竞争、经营方式竞争、技术竞争等等，但归根结底是人才竞争，而人才竞争的关键是人才的精神状态、员工情绪的竞争。激励，则是调动员工士气的强心剂，是鼓舞高昂士气的良方妙药。影响一个人积极性的因素是很复杂的，由于每个人的性格、脾气、志愿、爱好、觉悟、气质、情境和所处的环境等的不同，对外部世界的反应也不相同，因而激励人的积极性，是一项极为复杂而细致的工作。要想做好人的工作，首先要分析研究人的行为模式，即是什么支配了人的行为，如何诱导人的行为向积极的方面发展，以促使每个人都产生积极的行动。具体说来就是，由于人们的需要未得到满足，从而激发了动机，导致了行为，需要得到满足后又会产生了新的需要，这样周而复始，循环无穷。
金手铐
在知识经济中，企业都强调发展前途、长线目标等发展策略，为了达到这个目的，在高层职位的薪酬中，股票期权有时甚至可能古整个薪酬的80%以上。
股票期权起源于美国，简单地说，股票期权是一种权利，让持有人在约定的期限内，以某一预先确定的价格认购一定数量的某公司股票。这个期限一般为3年至5年，如该公司的股票在期限内上升了，持有人可在他认为合适的价位上卖出股票，而赚取买进股票与卖出股价之间的差价。在企业未上市前，员工虽被分到一笔股票期权，但这批期权暂时是没有多大的价值或涉及的企业成本很少。不过，假如公司一旦上市，许多员工都会因为这一笔股票期权，而可能一夜之间成为百万富翁，这就是为什么股票期权可发挥激励作用的原因。
在上市公司的薪酬设计中，股票期权对于高级行政人才的薪酬，是属于一种长期激励的制度。其主要目的是使股东与员工利益一致，以推动企业的业务更快地增长，取得更高的效益。为了保证公司的价值实现可持续增长，股东会利用股票期权中的长期潜在收益，作为激励管理层的一种工具，促使管理层的奋斗目标与股东的目标在最大限度上长期保持一致。而管理层的目标就是通过努力工作，使公司业务增长，继而股价增长，最终使自己在行使有关的股票期权时也可获得丰厚收益。管理层如果要行使有关股票期权而获得丰厚收益，必须符合一些条款，如工作满3年才可行使，否则失效等不同的条款，称为“金手铐”。
股票期权制度一方面可以降低企业的现金流出，使企业可以不用支付高昂的薪金，以降低成本。另一方面也有激励员工的作用，使他们愿意长期留在企业内一起努力，促进企业的成长。这个优点尤其显见于一间可能仍在投资期、正在亏损中，或者未上市，但具有相当发展潜力的科技型中小企业身上。不过如果到了后期，有关企业的业务仍没有突破，员工预期上市遥遥无期、股票期权无法兑现的局面出现时，或者即使上了市也表现差劲的话，持有股票期权的高层管理人或专才员工也会在不满企业，毫不留恋主雇关系或什么金手铐，而纷纷离企业而去。
杜邦公司分散股权留人才
在第二次世界大战中，及战后的发展中，在新技术革新的影响下，杜邦公司更注重高级人才的使用，使之成为杜邦公司发展永不枯竭的源泉。目前，4000多位杰出的科学家，在特拉华州白兰地河畔的杜邦实验室进行着创造性的工作。杜邦的工程师和化学家是分成小组工作的，每一个人可以按照自己的兴趣和爱好确定研究方向，并参加相应的研究小组。用科学家自己的话说：“在杜邦实验室很容易找到适合自己发展的方向”。这也许就是杜邦公司能够吸引人才的诀窍吧。
招来了人才，培养了人才，如何才能留住人才？这是许多企业面临的难题。杜邦采用分散股权的办法，使雇员效忠公司。他们不仅对公司的经理人员、中层管理人员分摊股票，而且允许并且鼓励普通雇员购买10股分公司债券或股票；除利息和红利外，这些股票在五年内每年每股另加额外股息3美元，作为雇主对雇员的特别分配。持有股票的员工自然要比股票市场上的投机商更持久地关心杜邦未来的发展，因而他们对自己的工作也会更努力。
在杜邦的管理中，始终对员工灌输着这样的思想：“拥有股票就是所有者，劳资天然是一家”。显然，这种做法的收益是双重的：一是用小额股票把雇员绑在了公司上，乖乖地听任老板的摆布；二是由此公司聚集起了更多的资金。从此，受其影响，“通过股票所有权”员工就能掌握生产资料的思想遍及美国。事实上，20世纪30年代，有50万靠工资维持生活的家庭拥有股票，但他们持有股票的数量仅占已发行股票的0.2%，但是一个杜邦家族拥有的股票数量，就相当于全部靠工资维生的家庭持有股票总数的10倍。
