利润池之战——利润去哪儿了
我第一次认识到“利润池”这个概念的重要性，是在2002年的秋天。那时候，我的老朋友艾伯特正为他的汽车销售公司连续缩水两年之久的利润发愁。我去看望他时，他从厚厚的文件夹中准确地抽出了一张薄薄的纸递给我，是一份柱状图，上面写满了数据。这张纸已经被他反复捏在手里看了无数遍，有明显的褶皱，还有一些干涸的咖啡渍。
“这是什么？”我问艾伯特。
“利润池。”艾伯特眉头紧皱。
1998年，贝恩咨询公司的奥里特·加迪什（Orit Gadiesh）和詹姆斯·吉尔伯特（James L.Gilbert）提出了利润池（Profit pools）的概念。简单形象地说，利润池就是“利润的池塘”，是一个行业的利润链条上所有节点所产生的利润总和。这一理论的提出，为各大公司的经理们提供了制定增加利润策略的可靠依据，让经理们不再苦恼于通过分析营业收入再得出利润收入的结论，而是直接将目光聚集在利润增长本身。
即：我们从哪儿赚钱，我们能赚多少钱。
艾伯特的汽车销售公司正好赶上了销售淡季。那两年也正是互联网经济的萌芽时期，第一批互联网巨头开始崛起，汽车产业有一些新技术出现，许多品牌正面临淘汰的危险。艾伯特发现自己的公司不赚钱了。他的利润池很浅，盈利微薄，又无法开拓其他增值项目。因此，向我抱怨了不到一年后，艾伯特就关闭了自己的销售公司。
美国汽车业最大的悲剧莫过于底特律这座汽车产业之城的破败，制造业的空心化（工厂的转移）和技术升级让中间商们的未来变得黯淡了。这一变化在艾伯特预感到危机的6年前就有了征兆。1996年，美国汽车产业的收入约为11000亿美元，其中有440亿美元的利润。在利润池的分布中，汽车制造和新车销售占了60%。但从利润看，汽车融资性租赁占据了价值链的主要部分，产生了最多的利润；制造和销售的比重在迅速下降，在利润池中所占的份额明显小于其收入的占比——制造和销售的总收入很高，利润却很少。
有远见的汽车制造商率先采取行动。他们研究利润池，然后制定应对战略。例如福特公司，在过去的10年，它有50%的利润来自互联网背景下的汽车金融业，而非新车销售。中间环节变得越来越不重要了，艾伯特这样的中间销售商即使坚持下去，等到2008年时，他可能更惨。因此，他根据利润池提前行动，避免了更大的损失。
“免费”无处不在
各个行业的中间环节都在大幅度削减时——伴随的是大量中小企业和从事中间商业的投资者的倒闭，我们看到了“免费”越来越频繁地出现在经济学家的口中，在《哈佛商业评论》上被反复论述，并最终成为消费者所崇尚的理念。正像《连线》杂志的主编克里斯·安德森（Chris Anderson）在《免费》一书中提到的：“商品分销成本的急剧下降是互联网新经济的趋势，当成本下降至零时，免费商业就出现了。”安德森口中的“新经济”主要由免费策略来推行，它在杀死大量企业的同时，体现出了三种与过去截然不同的特征：
互联网思维——移动互联技术提供了交易的平台；
分享经济——分享和传播代表着经济的活跃度；
免费经济——免费无处不在，免费成为主流消费观。
它们是互联网时代经济转型的一个重要理念，任何事物都可以跟免费扯上关系，任何消费者都拥有免费参与的权力（尽管最终仍会掏空自己的钱包）。比如，以Facebook为代表的SNS社区正在蓬勃发展，以Twitter为代表的微博成为新媒体的前沿阵地；以YouTube、Gmail和Flickr为代表的内容平台在免费模式下无限扩充用户的存储空间。这些互联网巨头慷慨地为用户提供免费服务，好像没有一个明确的赢利模式，但它们全都活了下来并且拥有几百亿美元的市值。
原因就是，免费已经成为互联网经济最锋利的武器。免费是今天这个时代的消费经济最大的超级IP，它让利润池发生了一次足以改变人类经济史的转移。当免费开始时，没有及时转变头脑的创意家和研发者顿时变得被动起来。
安德森在《免费》中讲到了一个故事：
英国的蒙堤·派森马戏团深受观众的喜爱，他们的节目总是引发欢呼。然而，盗版的猖獗也令他们感到烦恼。于是，马戏团索性将高清晰的最新节目视频上传到网站上，供人免费下载，但他们同时也希望人们多多购买正版DVD光碟。
不到3个月，这一看似草率和无偿让人们分享优质节目的做法便收到了奇效，马戏团的DVD碟的销售量跃升至亚马逊电影和电视剧销售榜单的第二名，在一个季度内的销售量就增加了230倍之多。
安德森说：“如果人们不能从你这里获取免费的产品，他们大可以去其他的地方获得。”如果说免费有什么价值，这就是最起码的理由。别人都在免费时，你还在高唱“一分钱一分货”？如果是这样，你即便有最吸引人的内容和最棒的产品，也无法躲过生存危机。
对创意大师而言，他们有时讨厌互联网，认为互联网就像“行尸病毒”。“没有一块干净的圣地了。他们这样说着，拼命捂紧手中的作品。不付钱的人是没有资格观看的，你不要想象他会传到自己的社交平台上，让人们点评哪些地方还需要修改。”弗里斯说，“千万不要像他们一样，以为免费就会伤害到你的利益。如果你不能适应这种商业模式，消费者很快就忘记你了。”
就连世界上最有钱的人——同时掌握着技术垄断平台的微软创始人比尔·盖茨也不得不承认，“免费”是微软成立以来遇到的最大的对手，也是最强大的敌人，他们完全不能与免费竞争。20世纪70年代时，盖茨就骄傲地说：“人们应该为软件付费。”他坚持免费是邪恶的，任何一点微小的专利都应该收到特有的回报，他是“IP变现主义者”——对他而言，商业的变现是如此重要，绝不允许在利润池中出现其他非技术性的因素。所以，盖茨和微软与免费经济展开了长期斗争。
20世纪80年代起，微软公司不得不处理所有与电脑捆绑的应用软件，来激励消费者购买视窗操作系统，然后就接二连三地和盗版开战，与Netscape浏览器冷眼相对，与开源软件打得你死我活。今天，微软又在与电子图书战斗，所有鼓励免费的事物都成了微软公司的公敌。
于是，人们说：“好吧，我卸载微软，安装Google Chrome浏览器，运行Ubuntu系统，用Google Docs处理文件。它们是免费的，我这台电脑不用被微软赚走一分钱！”
消费者就是这么想的，微软一定为自己的骄傲吃了亏。在免费商业的魅力召唤下，人们提高了对商业平台、产品和售后服务的要求。过去，人们愿意为了修好一台使用3年的电视机支付30美元，或者重新购买一台。现在，人们倾向于“以旧换新”。把失去利用价值的产品折价交还厂家，再换回一台最新款的产品，这真是个绝妙的点子。需要补交100美元？没关系，人们这时候乐意填写支票。
“免费可以让人们忘记商品的坏处，至少是暂时忘记，让内心的感情一触即发，消费起来更加冲动。相反，即便仅收取很少的费用，人们也会谨慎地计算一下交易成本，说不定就会拒绝支付。而完全免费就会使人毫无顾虑，那么总体的交易量就会出现不低于10倍的放量式增长。”
为了证明免费正在大规模地改变商业盈利的渠道，安德森在他的书中讲到了四种流行的免费模式。
1.对产品的直接交叉补贴
用免费的产品促进其他产品的销售，对免费部门进行交叉补贴，这是互联网免费最为流行的一种模式，它对实体商业的传统销售模式产生了巨大的冲击。这意味着你必须有一个免费的切口才能在市场立足，通过免费打开市场，再在其他领域获得回报。
2.双边市场的免费模式
也叫作“第三方市场”。在跨界营销中，由两个截然不同的用户群在进行协同的支持。比如，广告商付费给媒体，免费传达信息给消费者，而媒体用流量为广告商提供了价值反馈。媒体平台赚到了广告商的钱，但没有向读者收费，广告商收获的是眼球效应，再从其他产品的销售上获利。
3.免费加收费的模式
大部分网站和产品俱乐部都采用了这种模式：广泛地开放免费会员的注册服务，然后通过“百分之五定律”来吸收VIP客户。也就是说，免费战略的目的是5%的付费用户，他们为网站贡献大多数的收入。安德森解释说，这就意味着在20个用户中，假如有1个是付费用户，那么剩下的19个用户就可以免费得到服务。总有人会付钱来获得高品质的服务，这是由消费者的心理和他们的多样化需求决定的。
4.关注“非金钱”市场的免费模式
有些遵循免费战略的平台和机构并不寄希望于得到别人的支票。他们开发的是“非金钱”市场，从信息传播的过程中创造价值，赢得足够多的关注。这些平台为自己披上了神圣的外衣，提供了一些让人仰视的企业价值观。在我看来，这样的商业理念本身就是一种高价值的IP——它在世界范围内创造了少数几个卓越的公司。例如维基百科（Wiki）、谷歌和译言网等。赢得声誉和关注度就是他们的目的，而让用户自由地表达观点、分享快乐则是平台的最大价值。当一家企业拥有这些特点时，它根本不需要担心盈利的问题。
2016年4月中旬，迈肯在计划为格瑞普公司调整未来的经营战略时说：“当你过度关注免费时，也就种下了危机。免费模式毕竟不能吸引所有的用户，而且免费的本质也是为了更好地赚钱。我们思考的仍然是让用户付钱，否则这个商业模式的意义是什么呢？”
营销者最关心的问题是什么？迈肯分析说，营销者希望借助流量对产品进行展示，但一些商品厂家经常发出的疑问是：
我为什么要在你的平台上投放广告，给我一个理由！
你如何证明你的平台用户和我的产品用户有相同的诉求？
我的广告投放后，受众是谁？
回答这些问题的过程，其实就是在对自己的IP战略进行定位：你提供了一些内容，但需要让客户和用户都感兴趣。平台也最关心这些问题，但他们也最难回答。平台不敢保证所有的内容都是受消费者欢迎的，就连诺兰那样的超级导演也不敢拍着胸脯说：“我的电影一定叫座。”
迈肯的目标就是帮助人们解决这两个问题。我们的内容和产品需要获得更大的流量、更多的关注，方式就是平台——形成垄断性的平台，并且依托这个平台去整合所有的行业，让自己的平台成为一个流量中转站和信息过滤器。这就是“互联网+”的一部分。当经济学家和政策设计者纷纷提出“互联网+”时，他们或许没有想到：
“互联网+”既会壮大免费经济，也会促进超级平台的诞生。
平台覆盖：大IP时代的利润池争夺战
表面上看，互联网商业的利润池争夺战是围绕着平台展开的，实际上，战争的目标始终是为了控制市场资源——IP资源和消费者之间的连接。谁控制了IP资源，并和用户建立直接的联系，培养大众的平台消费习惯，就在竞争中笑到了最后。
在IP为王的时代，卖产品不是最重要的，培养用户习惯才是重中之重！
在品质第一的时代，消费者选择平台的标准不是实惠，而是实用与品质的结合！
“平台覆盖”战略的精髓在于打造一个完善的和成长潜能强大的IP生态图，然后把绝大多数的用户“困”在温室中，让用户建立根深蒂固的消费习惯：
·京东和淘宝的平台战争为的是争夺用户的购物习惯；
·电影院线与互联网点播（爱奇艺和优酷）的平台战争为的是争夺用户的观影习惯；
·支付宝与银行渠道的平台战争为的是争夺用户的支付习惯；
·实体书店与电子阅读的平台战争为的是争夺用户的读书习惯；
……
在大IP时代的利润池战争中，平台企业以超级IP为基础，以培养用户习惯为手段，以持续性的高品质内容为经营核心，追求彻底地瓦解对手对于市场的掌控度，吸收全部的市场资源，将对手的利润来源转移到自己身上。对这种新的竞争方式和可能引发的后果，哈佛商学院的教授托马斯·艾斯曼（Thomas Eisenmann）认为是平台商业模式的必然：“谷歌、苹果、阿里巴巴和亚马逊的经营战略都是覆盖市场，他们不会与后来者分享红利。”
在艾斯曼提供的一项数据中我看到，全球排名前100名的公司中有60家的主要收入都来自平台商业，而不是其他营销模式。他们的收入稳步增长并控制了相关产业内的大部分市场，拥有领先性的开发和管理能力，是因为他们都有自己的强大平台，对市场形成了一定的覆盖。对消费者来说，这种局面喜忧参半，但对创业者而言，这绝不是一个好消息，因为这意味着没有给后来者太多辗转腾挪的空间。
你要重新建设“赢利管道”
如果不能赢利，你有再好的资源——想法、内容或技术性的创意都没用。这既是说给创业者听的，也是在总结平台商业模式的弱点：当你不得不迁就免费时，就得想办法为自己建立一种具有“双边（多边）市场”的经营架构，既要让用户低价甚至免费体验高品质的服务，比如仅花30块钱就能观看一部全球卖座的电影，又要开拓一条隐性的赢利管道，或者通过流量吸聚效应，或者利用第三方市场来保证利润。
这是一个极具“内生力”的生态系统，IP就是健康的商业模式和能让你获利的内容。当你建立了内生力时，就为利润池打下了坚固的基础。时刻要记住：利润池被劫走或者被切断，后果是不言自明的。
你要支付“补贴的成本”
“补贴方式”是免费战略的核心之一，对于平台企业而言，在为消费者提供免费的便利时，就必须从其他的渠道抽调利润（获得利润），来补贴免费的成本。免费幅度越大，补贴的成本就越高。交叉补贴在图书、电影和爆款策略中普遍存在，它是我们打造超级IP必然付出的代价。
问题在于，你在疯狂执行爆款战略或免费策略时，有没有想过资金的保障？大约85%的拥有优质IP的创业者都死在了资金不足上——这说明爆款虽然有效，但免费模式不是谁都能玩转的。越是高端的商业战略，就越需要庞大的规模来尽量抓取更多的用户，这个过程中的成本是一笔巨大的投入。因此我们才会看到，互联网时代的IP商业在操作阶段，总是以融资大战开场。
你要承受“被覆盖的风险”
在本章的内容中，我们已经多次提到了“平台覆盖的危机”——对于后来的投资者和中小公司，显然这是极为不利的局面。尤其在免费经济中，平台的盈利来源“付费方”——用户变成必须给予补贴的“被补贴方”——他们不但不用花钱，反而先获得一些“红包”。免费的第一步总是这样。
确切地说，当你不能用更大的投入捍卫自己的利润池时，对手就会乘虚而入，利用平台优势来抢走你的资源——从用户资源到IP资源，你可能“人财两空”。尽管你有非常棒的IP，也可能被对手用免费打垮，而你却不能祭出同样的战术。
比如，奇虎360就用免费战略拿走了卡巴斯基和金山几乎所有的市场和用户。在2008年，360公司对中国网民提出杀毒软件永久免费，仅用了两个月，360的装机量就超过了5000万。现在，吸聚3亿用户的360安全卫士占据了国内市场70%以上的份额，然后通过广告商的广告投放和提供其他商业性的安全服务实现获利。在这场战争中，卡巴斯基和金山遭到了360公司的覆盖。
IP战争：危险的互补
2014年7月，波士顿咨询公司的一份报告提供了一个关于“未来市场竞争和分析”的预测模型。在这个模型中，BCG公司设定了互联网平台模式的商业背景，为企业指出了防范竞争的参考依据。BCG公司的亚太区副主管坎贝尔说：“在互联网时代，任何企业都面临四种主要的威胁。为了防止这些威胁变成现实，不论你是以传统模式或平台模式来经营，都必须清楚地了解自己的利润分布，并且随时留意那些直接竞争对手或周围企业的利润源头出现了哪些战略性的变化。”
在这些可疑的变化中，越是对你非常有利的因素，反而越要提高警惕，因为在互联网时代，许多互补性的企业恰恰是竞争最激烈的对手——吃掉对手、控制整个价值链是随时都在发酵的梦想。
第一种威胁：微替代
谷歌公司的Gmail以电子邮件为其主要业务，但是为了提高用户黏性，吸聚更多的用户群，开发人员推出了内嵌在邮箱中的免费即时通讯工具Google Talk。这样的话，谷歌用户可以一边浏览电子邮件，一边跟对方实时交流——在即时沟通的同时把更多的想法写进邮件，大大提升了沟通的效率。但是这样一来，意味着谷歌对即时通讯工具Skype的利润池造成了侵蚀，因为语音通话（固定电话业务）是后者的主要收入。
在国内，腾讯公司的微信和QQ既有文字的即时通讯功能，又提供了基于完全免费的语音通话服务——例如QQ电话，对移动、联通和电信的语音和短信服务都造成了很大的侵蚀，从小到大、从少到多地产生了不可逆转的替代性。因此中国移动的董事长奚国华说：“和传统意义上的竞争对手比起来，互联网的对手更可怕。”这是因为，互联网公司提供了更优质的服务内容，在庞大用户量和新商业思维的基础上，他们的平台有打造超级IP的能力——免费语音服务就是一个超级IP，传统电信公司根本无法抵挡。
成立于2004年的天际网是中国最大的职业社交网站，注册用户超过2000万。它主要的服务目标是职业社群，提供一个平台，把在职的专业人士连接起来，让他们可以透过天际网展现自我、广交朋友。起初的经营目的并非是帮助这些人寻找工作，但随着天际网用户规模的扩大，很多企业惊喜地发现，在这个平台总能锁定自己需要的优秀专业人才，因此纷纷到这儿来招聘人才。重要的是，不用付费就能看到众多人才的职业经历，还能即时沟通。天际网通过补贴的方式为企业提供免费数据查询，再通过增值服务来收费，抢占了传统招聘网站的利润池，结果就形成了部分的替代作用，挤压了那些专业平台的利润空间。
坎贝尔说：“这就是‘微替代’。在未来的平台战争、IP大战和利润池争夺战中，微替代将是常态。简单地说，就是起初平台之间仅具有轻微程度的使用替换性，你感觉不到对方的威胁，但逐渐就会演化成越来越明显的替代关系。就像温水煮青蛙，没有谁能料到这种竞争的结果。”
第二种威胁：平行覆盖
平行覆盖发生在原本互不相干的行业或平台之间，比如在旅游IP的商业生态中，携程网从事机票和酒店的预订服务，它连接了消费者、航空公司和酒店等线下商家，为消费者提供免费服务，但在双方的交易中获得分成。在这个产业链中，去哪儿网则是带来客源的平台，它在一开始时并不直接与酒店发生联系，也不涉及机票业务，它的工作是导引和分流，透过平台广告盈利。但是当用户聚集到一定规模时，去哪儿网平台产生了一个IP——对市场进行了细分管理，把用户引流给了那些具有价格优势的新兴酒店和旅行社，立刻侵吞了携程等平台的市场份额。
他们分别属于一个垂直价值链的上下游，有自己独立的赢利模式和市场，但随着跨界与跨平台的渠道渗透，一方对另一方的利润池产生了覆盖。另一方面的竞争可能来自电子商务平台，比如：你认为在“关键词广告”的业务中，淘宝有可能夺走百度的市场份额吗？有很多人都告诉我这是不可能的。我的回答是：如果淘宝采取一种按实际交易来抽成付费的模式——其他任何平台都可以这么做，很可能会立刻对百度依赖点击量赚取广告收入的模式产生“摧毁性的冲击”。
对那些处于垂直领域内的不同平台的商业机构，坎贝尔给出了忠告：“越是上下游的关系，甚至是产业链的伙伴，就越容易在最后产生你死我活的竞争。当你踏入对方的业务领域时，就会形成覆盖利润池的紧张关系。幸运的是，平行覆盖是可以预测的，你只需要不断强化自身的IP优势，用更高品质的服务来建设领先性的地位，就没人能够真正威胁到你。”
第三种威胁：从互补到敌人
在智能手机业，近3年来最大的变化莫过于软件制造商向硬件制造领域的拓展。谷歌公司的安卓系统生态圈在手机制造商的大力支持下，迅速在全球范围内建立起来，占到了70%以上的市场。双方的合作中，谷歌与三星、华为、摩托罗拉等硬件公司是互补的。依靠硬件提供商的通力协作，安卓系统击败了苹果、诺基亚的塞班系统和黑莓系统，成为智能手机市场上的主流系统。
但是，当谷歌宣布收购摩托罗拉移动时，它的硬件合作伙伴立刻感受到了严重的危机，因为这意味着谷歌踏进了这些互补的合作伙伴的市场领域。它可以利用收购摩托罗拉移动获得制造技术，整合不同的优势平台，推出更加便宜的手机，然后在整合后的超级平台上利用谷歌本身的技术能力和附加服务获得收入。这是互联网平台一贯的商业模式，它用近乎免费的战略，可以轻松地打败那些传统的智能手机制造商。
再如，爱奇艺、优酷这样的视频平台起初为电影院线起到推荐热门电影的作用，它们发布新电影的片花，宣传电影卖点，告诉人们近期会在哪些影院上映，而制片方与院线则为它们带来了更多的流量。但是，视频平台后来想：我何不买下电影的互联网播放权，在平台上进行付费点播呢？制片方并不拒绝这样的好事，视频平台拿到这些IP资源后，建立了一个网络点播的生态圈——单次点播和会员点播等，相比去电影院，价格十分便宜。于是，它们和院线从合作方变成了对手。
这说明，越是互补性强的合作伙伴，越是在建设一种危险的关系。提供互补产品的企业大都十分了解对方的优势与弱点，在拓展自身的产品价值链时，反而有更多的机会跨入对方的领域，将双方亲密合作的关系变成“你死我活”的敌人。
第四种威胁：无边界之战
分属不同领域的企业和商业平台之间，为了争夺IP而展开的无边界之战正在进行。例如苹果公司和亚马逊，它们一个是做电子产品的，一个是做电子商务和图书销售的，主营业务范围八竿子打不着。但是突然有一天，苹果成了亚马逊的头号敌人。为了对付苹果，亚马逊想尽办法拓宽收入来源。这是因为，苹果公司以iTune与App Store为平台核心，在旗下的iPhone、iPad、iPod和Mac等硬件上进行整合，开拓出了一个比亚马逊的Kindle平台更大的用户群体。双方的利润池产生了交集，苹果公司如果愿意，它完全可以采取补贴式的免费战略，比如让用户免费下载电子图书，然后从其他应用获取利润，从而覆盖掉亚马逊电子图书销售的利润池。
为了应对这种威胁，亚马逊推出了彩色电子阅读器Kindle Fire，同时在Kindle商城售卖音乐、视频、游戏、软件应用等产品，分散风险的同时，使自身的利润池多元化，防止被苹果公司进行平台覆盖。在互联网商业中，平台和产业的边界已变得非常模糊，一个优质的IP资源必然具备跨界的特征，从而引发了竞争对手之间的“无边界战争”。借助免费的战略和充裕的资金支持，平台覆盖的现象也将越来越频繁。
对创业者和创意者来说，你准备好了吗？
