学校实行教师分层次培养，制定教师发展规划，激发教师个体发展的内趋力，提升教师教育境界。学校12个学科教研室分别制定了各学科教师的发展策略和规划，对入校5年以下的教师，以师徒带教、自觉学习为主。学校强调师徒带教、培训“双基”。学校以三年为周期，为每位年轻教师配备业务指导教师，同时还实行年级学科教研组集体带教制度，有力地促进了青年教师的成长。学校把“双基”训练作为教师业务能力的基点，强调教师的自我诊断与反思，以新教师学分制培养、青年教师分层次练功及各类研究课为培训载体。每年通过教师基本功大赛、岗位练功大赛、微格教学比赛、百题竞赛等形式，进一步强化教师的教学基本技能和学科基本素养，提高培训的实效。5到10年的教师已经进入业务的基本成熟期，学校主要以教学策略的培养和教学风格的形成为目标，以青年教师研究院为载体开展系列活动，包括课题研究、论坛展示、研究课等。10年以上的教师，教学风格有了雏形，应该进入业务的成名期，学校通过“名师工程”激发各层级名教师的教学热情，建立长效激励机制，保持优秀教师的内部发展动力，通过各种教研平台，推出名师，带动中青年教师的持续成长。
学校通过改进“名师工程”，增大对骨干教师的政策扶持力度，设立专业发展通道，设立校内荣誉教师系列，包括学科首席、学科带头人、学科骨干和学科新秀四个层次，每个层次都以前一个层次作为资格，并与省内教师专业发展挂钩，增加教师发展机会。每个级别评选都由学校学术评审委员会负责审定，保证评选的公正与公开。
学校实行教师学历教育和在职培训，扶持教师的自主研修与专业提高。学校师资主要来自东北师大、北京师大等重点师范大学，清华大学、北京大学、吉林大学等“985”高校优秀毕业生也相继加入教师队伍。目前，学校有博士和博士研究生19人，硕士和硕士研究生248人，分别占教师总人数的4.3%和56.8%。省级学科带头人25人，省级骨干教师52人，市级骨干教师119人。学校坚持学历教育与岗上培训结合的方式，依托吉林大学和东北师范大学，开展教师继续教育，实行带薪休假，培养学术硕士和博士，并根据教师专业发展的需求，分批选派教师到东北师大、北京师大、华东师大等高校进行业务研修。近年来，英语教师出国研修的人数不断扩大，从2010年开始，学校又启动非英语专业教师赴国外研修计划。首批学科骨干教师在寒假已经赴美进行20天的短期教育专项培训。通过这种参与式的课程与教学培训，让教师学习和了解课程与教学的最新理念和实施策略，在改变观念的过程中，变革自己和学科组的教育教学行为，真正以学生的发展为己任，唤醒学生的自我认知，发展学生的自主能力。
学校搭设教研平台和科研平台，开阔眼界，锻炼队伍，推出名师，形成区域教研中心，带动学科整体发展。学校有坚持30年的“教学百花奖”活动，有跨区域的师大附中合作体，有三省四校青年教师观摩活动，有语文、数学等学科的区域教研联合体，并支持各类教师参加全国、省、市教学比赛与教学研究，每年都有几十名教师获得各种荣誉，提升了学校的品牌。
学校采取“以团队课题为主导，个体课题为补充”的策略，通过重点课题的招标制分解落实，带领骨干教师全员参与其中。学校建立完善的科研管理网络化平台，实行与大学科研评估相近的三类四级课题管理模式，分类立项制度，有国家级、省级、市级、校级精品、校级课题分类管理及经费资助，实行学期教科研成果网上认证制度，还通过评价机制的改革，激励学科教研室带领学科教师开发校本课程群，拓宽学术视野，提升学科素养，使教师获得长足发展。
学校实施教师读书工程，建设书香校园。定期邀请国内外一流专家来校做学术报告，定期组织读书节，校长和教师借助校园网络推荐“好书目”，开展读书报告会，提升教师的修养与文化。
学校进行教师评价制度的改革与探索，从学生的单纯评教，到全校教师的民主评议，学科组内教师的民主评议，教师自我评议与成果认定，努力建构多元化的发展性教师评价机制，以此促进教师德行的修为，学问的精深和发展的自觉。由于评价既涉及量表、问卷与访谈的方法使用，也涉及量化评价与质性评价的权重，而教师的工作更多是无法量化与评估的良心活，因此尊重、激励与发展是评价的主要原则。我们也在探索之中。
朱永新教授认为，一个好教师的成长，最重要的有三条：专业阅读、专业写作和专业发展共同体。学校下一步要在教师发展共同体上下功夫，重点放在教师的自主发展上。完善教师激励机制和多元评价机制，与大学联合成立教师研究院，聘请骨干教师到大学兼任教育硕士指导教师，提升学科研究能力；鼓励名师建立省内学科教研基地，建立开放的群体教研氛围；吸引东北师大教科院和继续教育学院的教师带领硕士和博士到学校带领教师进行课题研究等。而这些举措要想逐步落实，一方面要给教师减压，有充分的时间提高自己，另一方面要缩小学额，提高师生比，让教师有可能实现岗上带薪休假，但外在的压力与条件都必须与教师内在的发展需求相适应，培育教师的教育自觉，唯此，才能使教师的发展具有可持续性。
（五）以学校管理机制的改进培育学校的文化自觉精神
费孝通先生认为文化自觉是指“生活在既定文化环境中的人对其文化的‘自知之明’，也即对文化的来历、形成过程、所具有的特色和发展趋势的了解，以加强对文化转型的自主能力，取得决定适应新环境、新时代文化选择的自主地位”。文化自觉，贵在自知之明，贵在责己，贵在自我更新。它要求我们向内转，反求诸己，发现和培育自己的内在优势，从向他方求经学习转向激发自身的活力和创造力。因此，我们既要对学校的历史与文化有自觉的认识，还要自觉地把握学校的发展脉络，顺应时代发展潮流，自主选择学校的发展战略与未来，使学校文化体现社会发展的主流价值，成为生活在其中的师生共同遵循的行为方式和价值选择。
附中的校训要求我们“志存高远、学求博深”。我们也努力在培养“理想远大、知行合一、善于创造、全面发展的民族进步和社会发展的栋梁才”。这样的培养目标应当说涵盖了素质教育的主要维度，可我还是想用一句更通俗的话来诠释我们的教育理念，即“让每个学生都得到适合自己的发展”。因为每个个体的差异是绝对的，而彼此的共性是相对的。我们要满足不同学生的发展需求，就必须为学生开发高选择、宽基础、重体验的课程体系；要使学生得到适合自己的发展，就需要帮助学生认识自我、认识社会、认识世界，把自己放在现时代中规划未来，激发本体的发展欲望，创造关爱、和谐、奋发向上的求学环境；使他们在附中的三年中健康成长，奠定人生发展的坚实基础。我们不仅要教会他们共同的知识，还要根据个性特点和已有基础，帮助他们形成能力，开启智慧，珍重生命，关爱他人。每一名教师、每一节课、每一次活动如能坚持心中有学生，眼中有交流，口中有欣赏，就能实现学校的发展目标。
学校一直坚持文化管理为特色，从物质文化、制度文化、行为文化等多个方面强调学校的核心价值，坚守以人为本，以学生发展为本的基本理念，秉承“为学生一生奠基，为民族未来负责”的精神，通过尊重人、激励人、发展人的原则，开展学校的教育教学活动，以教师优先发展，促进学生全面、主动而有个性的发展，从而实现学生、教师、学校三位一体的和谐发展。
学校从文化管理的理念出发，进行了人事与分配制度的改革，实行全员岗位聘任制，建立了教师荣誉系列激励机制，制定学校发展规划，修改学校管理制度，实行中层管理机构的改革，突出部门的职能与作用，推行扁平化管理，提高了管理的专业化和实效性。
学校成立专家咨询委员会，教职工代表大会，在教师选拔、聘任、评价中发挥专家的学术影响，推进依法治校、民主治校、专家治校，提高学校的办学质量。
学校与社会合作，利用品牌影响力，开拓社会资源，优化办学环境，建立了总校负责下的分校管理体制。与大连万达、国信投资、北京朝阳区政府等联合办学，形成了学校品牌的辐射，推进了区域优质教育资源的发展。
学校在完成三年管理体制改革后，将进一步加强学校发展的战略规划，合理布局，协调学校与社会的资源关系，突出总校管理下的分校特色建设，研制学校的三年发展规划，强调管理过程中的学术为先、落实为先、服务为先，让教师在更具人性关怀的氛围中，规划自己的未来，践行我们对自觉教育的追求，赋予学校文化管理和素质教育以新的内涵。也许，我们要走的路还很长、很艰辛，受很多未知的因素制约，但只要心中有梦想，坚守自己的教育追求，幸福就在路上！
