有一次，大家针对一个中层管理职位及其人选进行了几个小时的讨论。客观地说，这个职位并不太重要，但却发挥着微妙的作用。当会议结束后，一位专家问斯隆：“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”斯隆回答：“公司交到我手上，在决策问题上就要避免失误。中层管理人员肩负着落实决策的任务，不能有丝毫的疏忽。”
在斯隆看来，中层管理人员是实践组织决策的推手，自己的治理理念必须通过他们才能得到贯彻实施，因此治理好中层管理人员，才能使企业安定有序地发展。在人事安排上，领导者扮演着裁判的角色。
中层的管理人员，可以称为老板的左右手，用好了这些中层干部可以起到以点带面的效果，管理者可以轻松地完成公司事务的处理，从而拥有更多的时间来进行公司宏观前景的布局。但是由于中层干部和管理者接触密切，管理者的管理风格、行事方式、个人品格等方面都会对中层干部的成长带来一些影响。
如果是对中层干部有利的影响，那自然是好的，会让中层干部成长得更加迅速。但是如果是不良的影响，就会影响到管理者政策的推行，而如何尽量减弱这些不良的影响，减少管理者给中层干部成长拖后腿的情况呢？
第一，适当地降低权力集中度。
如果身为管理者，自己难以改变独掌大权、甚至有些刚愎自用的作风，那么不妨尝试适当地降低公司权力的集中程度，把那些和中层干部接触过多的工作交给自己的副手。通过分散一些手中的权力，可以减少自己和中层干部过于频繁接触来弱化对中层干部的影响。
第二，授权不是放任。
管理者既要制定公司权力平衡的制约条件，完善治理结构，同时自身也要接受制度的约束，不能超然制度之外。这样，管理者以身作则，那些中层干部作为管理者的下属自然也会服从制度的规定。而且你可以暂时地离开公司一段时间，有意识地强化中层干部们独立行使权力，独自经营好业务，管理好权力的能力。
管理心理学启示
中层干部处于承上启下的位置，上面有管理者和一些大领导，下面有基层员工和小干部，在公司中处于上级和下级的结合点，也是宏观运作和微观调控的中间点。中层干部既要按上级领导的指示进行工作的开展，又要指挥自己的下属开展工作，既是指挥人员也是执行人员。
007.授权之后不要放弃监督和控制
实践中，管理者完成授权之后要对权力进行掌握，避免权力失去控制，保证事态在自己的可控范围内。如果出现失态的征兆，要有能力及时制止。放权的同时，管理者要掌握好权力的大小，也要做好权力的制衡，这样才能在权力下放之后高枕无忧。否则，一旦权力下放太多，管理者就有被架空的危险。
历史上，君主之所以能够控御其治下的臣民，所凭借的主要是权势，而并非才干。在一个组织中，处于核心地位的成员必成为别人追捧的对象，他的势力才会得到保持。管理者要想稳定大局，必须为自己赢得威势，使人有求于己，从而长久控制整体局势。
明熹宗是出了名的“木匠皇帝”，喜欢亲自动手做些木工活。宦官魏忠贤发现这个癖好之后，就故意引诱熹宗玩乐，以至于明熹宗终日沉迷于木工之中，终年不倦，荒废朝政。而且魏忠贤还特意在明熹宗做木工的时候奏事，长此以往明熹宗开始厌烦听奏折，推说自己已经清楚了，让魏忠贤酌情处理。
于是，魏忠贤借机多次矫诏擅权，与朝中大臣勾结排挤东林党，逐渐掌握了朝中大权。魏忠贤因此专权独断，明朝出现了空前的宦官专权的局面。曾有忠臣状告魏忠贤，但是明熹宗并没有听从，反而削去忠臣的官职，使得魏忠贤作威作福。结果，外廷成了这位大太监的一言堂，并被称之为“九千岁”。
管理者的能力高低，主要体现为对权力的运用。一朝权在手，便把令来行，虽然掌权令人兴奋，但也要懂得合理妙用才好。聪明的管理者善于培养自己的忠诚下属，一旦下达命令，众人都会全力以赴，忠实执行。有忠诚的支持者，管理者在事情的处理上就会游刃有余，尽情地施展自己的才干，反之则会处处掣肘，甚至连命令都无法传递出去。
鼓励下属最好的办法就是升职，从而调动每个人的积极性。但是，升职的时候要选对人，如果提拔了一个扶不起的“阿斗”，只会让管理者的威信下降。另一个鼓励的好方法就是调整下属的职务，平级调动也有不同，可以让下属的才能更加充分地发挥，也可以让下属更加努力的工作。
管理者最需要注意的就是防止被架空。有些人一旦得到重用，或者被委以重任，自信心就会过度膨胀，觉得公司少了他就无法运转了。一旦发现有这种人出现，管理者必须及时处理，如果不能立刻安排其他人接替其工作，也要安排几个人来分散他的权力。这样做有助于在顾全大局的同时，还能把不利影响降到最低。
有一些老板在授权之后就不再关注下放权力的使用，这使得员工对权力的使用产生茫然无措的感觉，致使发生混乱。身为管理者，在授权之后应该对权力进行引导，而想要引导权力，帮助员工完成心理疏解，须把握好以下几点。
第一，预估风险。
这是管理者在授权之前就要完成的思考活动。授权本来是一种投入和产出成正比的方式，管理者在授权之后应该得到相应的回报，否则这样的授权就没有价值。管理者在授权之前要对授权做一个预估，小风险高回报的授权是必须果断实行的，但是高风险小回报的授权则需要管理者仔细考虑。
第二，只授权内容。
授权的重点应该是授权的内容，将重点放在具体的任务内容上。在授权之后，要尽量减少对下属的指手画脚，不干预员工完成任务的方法，给予对方自由发挥的空间，充分施展其才干。
第三，检查和鼓励。
在授权之后，要对被授权的下属进行检查。这种检查并不是对下属能力的怀疑，而是对下属做事的方法进行适当地鼓励和引导，让下属感到管理者的信任。
第四，合理分配。
授权也存在很大差异，有些工作的内容索然无味而且十分繁琐，有些工作内容却很轻松。对于工作内容的不同，管理者也要有考量，在授权之前说明工作内容和性质，让下属在接受授权的时候有所准备。
第五，避免反向授权。
有些时候下属能力不够，害怕担风险，挨处罚，或者单纯地缺少自信，将一些应该自己完成的工作交回给管理者去做。这时候，管理者应该对部下进行鼓励和引导，坚定那些不自信的下属，而不是完成下属交回的工作。
管理心理学启示
管理者对权力最好的掌控，就是要在人才任用方面应该具有绝对的权力，不能受到下属一丝一毫的牵制。如果管理者在任用人才的时候受到了下属的影响，那么对方就会认为管理者缺乏独立判断的能力，进而产生“不过如此”的想法，乃至影响管理者的分析判断。
如果这种情况没有得到有效的制止，管理者的权威必然受到影响，地位也会受到损害，公司的秩序也会产生混乱。更重要的是，团队之中结党营私的风气也会扩大影响到更多的员工，令人只专注于结交关系而不专心工作，不遵守公司的规章制度。这种不良风气一旦蔓延开，后果将不堪设想——轻则扰乱公司秩序，使公司的经济效益受到损害，重则使公司陷入瘫痪，管理者有被颠覆的危险。
008.无为而治：最有效的授权就是让员工各尽其责
管理者的最高境界是自己轻松自在，下属们忙碌得井井有条。这样的管理，可以最大程度地发挥下属的能力，最大程度让下属贡献他们的才智，同时也解放了管理者自身，从而专心思索公司未来的发展。
任何时候，一个人的经历都是有限的，不可能做到事必躬亲。身为管理者，想要实现有序的管理，必须要适度地放权，把权力下放给各级负责人，让各级负责人做好具体的事物，管理者只需要掌控全局。如果管理者把所有权力都掌握在自己手里，那么势必会带来独断专行的一面，在关键时刻蒙受重大失误。合理放权，运筹帷幄，让团队有序运行，反而能收到良好的治理效果，这就是用权的辩证法。
李嘉诚旗下有多家上市公司——嘉宏国际、和记黄埔、香港电灯、长江实业等等，公司的业务包括能源、地产、通讯货柜码头、零售、财务投资等等。如此庞大的产业，想要治理得井井有条，单凭李嘉诚一个人是无法做到的。
我们看到，大量的各行各业、不同专业、不同层次的人才，聚集在李嘉诚周围，令他能够一直稳定运营这么多家公司。这些人包括长江实业及和记黄埔董事局副主席麦理思、长江实业副董事总经理周千和、周年茂、霍建宁，他们帮助李嘉诚将长江实业治理得井井有条，发展十分迅速。
在用人方面，李嘉诚十分大胆，他大量启用外国人，实现中西合璧，暗含了“古为今用、洋为中用”的道理。正如一家评论杂志所说：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个行之有效的合作模式。”
作为一个庞大的跨国企业首脑，李嘉诚明白：一个企业的发展，需要不同的管理人才，这不仅是企业自身发展的要求，也是顺应时代发展而必须具备的明智决策。正是大胆启用各种有为的专业人才，为集团注入新鲜血液，李嘉诚的商业帝国才以更大的速度超前发展，其势头令人瞠目结舌。
优秀的领导者都善于用人，而用人的一个关键环节是指挥好人才、分派好任务，发挥人才的价值。做好了这一点，领导者就会像李嘉诚那样，有更多时间和精力思考战略、把握全局了。
领导者不能和员工“抢”工作，不能和员工“抢”责任，要让员工们放手去做，让他们去做他们应该做的工作，承担应该担任的责任，履行应该履行的职责，这才是真正的优秀领导者。总之，领导者在位的时候，用权要注意几个方面。
第一，要有权威。在公司里，只能有一种权威的声音，要让员工形成听从统一指挥的习惯，让员工了解统一指挥的重要性。当有事情的时候，一定要听从指挥，不能一盘散沙。这样才能牢牢地掌控各级负责人，真正地实现大权在握。
