机不可失，时不再来
孙子（Sun Tzu）
领导层对绩效负责
领导者对组织绩效负有责任，在关于制定计划的过程中我已经指出了这一点，因为我相信，如果某项战略、运作或是企业计划能够产生应有的价值或实质性的效果，那么，优秀领导工作的落实和影响是非常的必要。同样而言，一个绩效评价系统只有与组织的实际情况相结合才会有效，领导者必须在组织的各个层面上认真思考这种评价系统，并把它运用于与具体的授权与义务相结合的范例中，否则，无论某个绩效评价系统如何有发展前景，并且不具威胁性，它都不可能真正有用。本章不是一整套关于如何制定战略计划的详尽的纯技术性指导，而下一章，尽管在建立评价系统方面提了些建议，但也并非纯技术性的指导。不过，有很多其他的教材在技术方面提供了指导。
我发现，对于领导者而言，正确理解——管理是一个过程，它要求管理者个人的真实介入——是非常的有用，而本章内容更大程度上是关于这一发现的纲要总结。领导者可以授权，但唯独不能把管理过程中的责任推卸给计划制定小组或计划编制团队。我为之工作过的一个国家的国民事务部的领导，就的确废除过一个“计划秘书处”（planning secretariat）。此前，他曾问隶属的计划秘书处首席永久秘书长（principal permanent secretary）（相当于首席执行官CEO）——如何安排新的中期五年战略计划，但该秘书长的回答是：我不知道，你最好去问秘书处。
绩效管理——一个系统方法知道“什么是绩效管理”是很重要的，但我们也需要知道“什么不是绩效管理”。在任何一个成功地引入并实施绩效管理的组织中，管理者和员工都要全面了解对于绩效管理的某些常见的误解，因为误解会导致轻率，或者成为不必要的担心与对抗的根源。我在此要感谢一位加拿大的绩效管理方面的专家和学者一一罗伯特·巴卡尔（Robert Bacal），以及将他在这方面优秀的指导理念发行出版的人们。
绩效管理不是：·某个管理者对某个员工的所做所为；·迫使员工更好或更努力工作的大棒；·成本一收益分析；·仅仅在绩效状况不佳时才使用；·一年一次的总结。
另一方面，什么是绩效管理？它只不过是一套完整的机制与流程，其目的是使共同工作的员工进行更好的交流与相互理解。绩效管理，就是让共同工作的人们在追求持续进步的过程中对结果和工作标准做出贡献，从而使总的贡献值增加。如果组织能够使用这样的方法，那么，组织中的每一个人的状况也将得到改善。进而，如果支持、引导员工去尽量有效地为满足消费者的需要而工作，并符合组织为消费者服务的要求，那么，每一个涉及到的方面都可以受益，这就要求组织必须确定清楚的期望目标，并正确理解要得到的结果和相应要做的工作。这是一个系统方法，它由多个部分构成，如果这个系统能够为组织、管理者和全体员工增加价值，那么，它的每个部分都要被包括进来，并加以提炼和管理，但首先是要被领导。
绩效管理系统（Performance Managernent System PMS）
综合
在组织的不同层级上，通过综合运用工具并运用管理技巧，我们可以建立一套有效的绩效管理系统（PMS）。以下包括的条目可供参考：·制定战略性的计划；·定义组织目标、优先权、价值，通常将它们概括在关于愿景与使命的陈述中；· “SMART”目标——目标的五要素：明确性（Specific）、可度量性（Measurable）、 可完成性（Achievable）、结果导向性（Results—oriented）、时限性（Time—bound）；·针对个体员工、职能、关键流程和组织的合理绩效指标（perfbrmance indicator）以及绩效测量方法；·为了对持续的改进进行监控和评价，管理团队（或部门）要用公认实用的基准进行自我评价；·个人绩效的回顾与评价；·制定个人发展计划；·学习并开发行动；·采用多种形式的激励方式，以使组织的事业部、分支机构或部门把绩效与预算（要尽可能地控制预算）相联系；那些帮助组织改进生产力、提供服务以及提高效率的个人应当得到应有的报酬。
对私人部门而言，综合绩效管理系统中的各种行为要根据各个商业公司的不同情况而定，这完全依赖于各个商业公司的需求和目标。不过，在提供公共服务方面，如果高级公共雇员打算对可度量的协作性改进进行管理，那么，他将相关的绩效管理政策以规范化的指导形式通知所有主管公共服务的部门，会是很有益的做法。特别是当管理者对公共服务以“客户服务”（Client Service）或“市民公约”（Citizens’Charters）等形式做出承诺并公开提供服务标准时，就更需要让主管公共服务的权威部门了解相应的政策，以便协同工作。
无论是经营公共服务，还是运作一家商业公司，都不是一个程序或项目。它们只是一种职业或行业。然而，要改进各种组织或它们的服务递送效率，却需要程序管理或流程管理。我在第5章中曾略述过，约翰-科特教授所建议的流程在这种环境下是一个极好的模式，该流程非常关注必要的需求，并说明你要尽力做的所有事情的潜在可持续性。它同时也强调，如果要想最终实现改进整个流程工作的总体目标，那么，领导工作必须为整个流程效力。这种领导工作是全局性的，它应当与流程每个阶段的特定项目管理的工作相区别，因为后者只是局部的领导，但全局领导也不能脱离流程中每一阶段的管理。
绩效管理的益处采用绩效管理的潜在报偿是什么？尽管绩效管理不可能是灵丹妙药，但它在处理普通管理方面的确有潜力。罗伯特·巴卡尔提出，如果运用得当，投入时间并创造出协作性的组织人际关系，那么绩效管理可以：·让领导者在宏观管理上减少“事必躬亲”的繁杂；·通过引导、帮助员工做出自我决策，从而节省时间，确保员工们有必要的知识并对自我决策有正确的理解；
·让全体员工明确各自的责任，从而减少因责任方面的误解而导致的时间耗费；·减少“应有信息的供应脱节”问题的次数；·通过帮助管理者或员工识别出错或低效的原因，从而降低错误重复发生的次数，并减少出错；·帮助全体员工识别、理解并承认一切存在于标准的期望绩效与现实绩效之间的差距；·提供一个框架，促使组织中常见的“命令一责备”的文化发生转变，鼓励员工与管理者进行有关组织和个人的发展与解决方案的对话。
巴卡尔是这样概括绩效管理的益处的：绩效管理是一种“预先”投资，它能使管理者鼓励并允许全体员工做好他们的工作。员工们将明白——组织期望他们做什么，他们自己可以做出什么决策，他们应该把工作做到什么程度，管理者何时需要介入。如果这样，作为管理者，你就可以专注于只有你才能完成的工作任务了，而不会由于管理的混乱而导致个人时间和精力的无谓浪费，耽误你本来该做的工作。
当然，这种投资所产生的收益不会在一夜之间全部出现，但是，这种人力投资最终会帮助领导者树立权威，从而进行绩效管理，而这正是大多数员工所欢迎的。采用这种方式，领导者可以花费更多的时间去思考，如何在快速变动的商业运作环境中管理不确定因素和不稳定因素，而大多数员工在面对快速变动的外部环境时总会感到不适。
这种有条理、有方向的管理可以为组织节省时间和资金；可以减少我们通常看见的组织中的焦虑和压力；它可以鼓励多层次的授权，以使员工承担起适应性的工作，从而使组织产生重大的变革，即从陈旧过时的管理范式或发展模式中脱胎换骨。领导，对于绩效管理而言就是模仿必要的行为来行动。21世纪的组织需要多种类型的领导行为，多种我称之为“卓越领导”的管理行为。
编写战略计划我已经指出，战略计翅『是一个完整绩效管理系统的纲领或首要组成部分。我在第6章和第7章分别引入了群策法和杰出模型，高级管理层（也许得到关键股东的支持）在进行工作分析，或试图为战略计划综合各种理念时，如果能用这两种工具或其中的一种将会很有帮助。这两种工具将有助于为所有的关键领域提供系统看法，这种系统看法以及授权过程、领导者的介入，对于确保绩效管理都是必要的。
在高级管理层最终打算起草战略计划时，执行起草任务的团队首先要声明，同意战略计划的目录表（Table ofContents）而不对其进行篡改，之后才能起草。战略计划目录表在很大程度上反映了战略计划编制过程的步骤，甚至可以说是战略计划的产出。如果某项业务很重要或组织的分支机构足够庞大，以至于需要各自相应的战略计划，那么，从部门到部门的战略计划可能会有些不同，但所有部门应当采用共通的术语或行话，以尽量减少对战略计划文本的误解，特别是在说明层级目标体系（hierarchy ofobjectives）以及绩效测量方式时更是这样。组织的法人领导最好是把战略计划书中要出现的术语归纳成一个统一的术语解释表，否则，阅读者难免会对诸如目标、对象等词语的意思迷惑不解。
下面我列出一个标准的战略计划目录表以供参考，八个部分共同体现了层级目标体系，并且包含了作为一个组织的战略计划所必需的全部要素：
1．介绍
2．形势分析，其中要包括“通道与障碍（bridges andbarTiers）”
3．愿景和使命（vision and mission）
4．关键结果领域（Key Results Areas，KRAs）及其相关联的目标
5．战略目标（strategic objectives，SOS）
6．战略
7．关键因素（key factors）——组织需要开发、变化或改革时，关键因素表明这方面的动向。
8．行动计划，包括三年或五年的计划和服务递送对象（service delivery targets，SDTs），中期计划要将年度运作计划与预算挂钩。
形势分析
形势分析报告中所包含的分析工作和理念综合工作应当由负责战略计划的工作组完成，也许在工作中要用到群策法／或杰出模型。当然，形势分析并不只是一时性的工作，而是经常性的工作，它本身就包含在组织的连续运作计划中。战略计划文本中对形势的概括，也许用众所周知的SWOT分析来表明组织或业务的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）会比较实用；SWOT分析法当然不仅仅适用于文本，它同样也适用于分析现实的工作。但是，我建议的群策法和杰出模型更有它们的独到之处，特别是对于“软区域”（sorrerareas），比如消费者和员工的满意度，这两种方法都可以提供更详尽、更严格的分析。
关键结果领域和目标群（Key ResLllts Areas，KRAs and goals）
群策分析法得出的主要成果就是关键结果领域。 “关键结果领域”在战略计划书中通常是很必要的管理术语，实际上，提到关键结果领域就意味着至少有一个与之相关联的目标。例如，假若一个关键结果领域涉及到“必须使产品渗透到本土和国外市场”，这个关键结果领域就很可能和两个目标相关——第一层目标主要描述行动或服务，第二层目标则指出组织在中期（三年或五年）所提供的服务质量与标准，比如， “把简明清楚的资讯、数据、方针及时地提供给客户和股东，这在投资策略上是很重要的”。
战略目标（SOs）
战略目标在本质上一定是“战略性的”，也就是说，战略目标不应该涉及行动细节，因为行动细节只是在实现多个战略目标时才是必要的。在战略计划书中，战略目标必须要被阐明，或保证能在三年或五年期的计划框架内得以实现。但是，我们也不必过分担心无法把战略目标的五要素“SMART”——明确性、可度量性、 可完成性、结果导向性、时限性——阐述清楚。事实上，并不是所有的战略目标都要完全“SMART”，只有某些被称之为“产出”的战略目标才必须如此。而那些关键结果领域，无论是服务于三年期还是五年期的战略计划，都应在它们所属的中期计划框架内设定时限，所有的关键结果领域都应当足够明了，以确保各自不同的识别特点和关联目标，并被战略计划书的起草小组认可。
产出（Output）
产出是战略目标的特定组成部分，它必须是可度量的，并且要有时间限制。事实上，产出不只是写在战略计划书中，它们还将被具体安排在中期计划框架的某个运作年度内，以期完成它。产出还必须与预算相挂钩，也就是说，为了达到预定的产出而必须进行投入——亦即必要的行动——是需要计算成本的；另外也要安排适当的开支，以便各级管理层行使职责。
