领导在说话时同样可以运用这一类技巧。领导有时为了树立权威，难免会过于强调自己的优势或业绩，但不管是谁听到夸张的词令，都会产生怀疑，这样反而影响了领导的形像。如果领导能以谦虚务实的态度，主动坦诚自己的不足，道出缺点的话，反而会在听者心中形成领导坦诚，实事求是的印象，增强听者对领导的信任度。
五、对方犹豫时替他做决断
当你要对一件事做出决断时，往往会遇到难题，于是你便无法下结论，此时，最需要的就是旁人有力的忠告。利用这种心理特性，我们可以巧妙地运用一些说服技巧。
譬如，某家具店内有位顾客正为买张桌子而举棋不定时，老板如果对他说：“圆桌有圆桌的好处，而方桌也有它方便的地方。”这笔生意就绝对做不成了。老板要是这样说：“像你这样的人，我认为方的比较适合，因为方的与你的个性颇能配合，若是你买下还可作个永久的纪念。”顾客听了这一番话，马上会从犹豫不决中解脱而买下它。这种说服法方为推销的秘诀。
领导在面对一个犹豫不决的人时，让他尽快下决断的秘诀是替他做出决定。比如面对一个犹豫是否接手海外工作的员工是，你可以告诉他：“我相信你一定有能力胜任这份工作。许多人可以，我认为你也不会例外。”
很多时候犹豫不决的人并不是不愿意做出选择，他只是需要一个有力的声音告诉他这样的决定是正确的。因此，在对方犹豫时，领导者坚定为他做出决定，这种说服方式，使得对方不稳定的内心会产生变得坚定，这时，你的说服便产生了理想的效果。
六、提升“话语地位”
这是某杂志社编辑的经验之谈。有一次他请求一位大作家写篇稿子，但这位作家不是推说太忙就是太累而不予答应，由于这位作家的名气大，态度自然高傲，所以他在这次的拜访中便一下子败下阵来。
因对方名气大，而自己又是有求于人，所以难免低声下气，会谈时也只有应允的份，毫无说话的余地，因此造成紧张感，使自己不能以对等的姿态与对方交谈，更谈不上提什么要求了。
因为这位编辑无论如何也要取得他的一篇手稿，所以当他第二次登门造访时，就以闲谈的方式与他聊天。他一开口便说：
“先生，听说你有一部作品在美国十分畅销，是吗？”
这位高傲的作家听了当然十分欢喜，点头称是，接着他又问：“先生的文笔十分独特，难道也能翻译成英文吗？”
于是他便答道：“就是因为我的文章十分奇特，翻译起来是有些困难，但是如果翻译成了，必定会是本畅销书……”这位大作家于是便兴致高昂地谈论着他的作品。
本来这位编辑去时并没抱有十分的希望，没想到这位作家的反应竟比他所预期的还要好。终于，这位作家愿意为他写稿了。
身为一名忙碌的作家，时常都会为了应付这些索稿的编辑而感到十分烦躁，所以多数是不予理会。这位编辑先生所以成功，给他戴了顶高帽子当然也是原因之一，但是最有利的因素还是在于他说的一番话，使这位大作家感觉到：“这家伙还挺了解有关我的情况，可见他也一定时常看我的作品，不可小看。”于是便答应为他写稿了。
这位编辑很有技巧地“提升”了自己说话的地位，逐渐地以对等姿态与作家谈论到主题，使对方反而不好予以拒绝，于是他便达到了目的。从这个例子当是，领导们值得借鉴的经验是：在与职位或是辈分比自己高的人谈话时，必须注意保持自己的 “话语地位”。
即便身为领导，和不常见面的长辈及地位较高者，或是陌生人说话时，心理上同样会有顾虑。当这种情况发生时，对方很容易以压倒性姿态与你对谈。为了挽回颓势，此时你就必须与他聊些有关他的种种事情，即使是琐事也无妨。譬如说，“听说你最近戒烟了”或“上次的旅游玩得开心吧”，以此类的话题来表示你是一名情报通，自然而然就会提升自己说话的地位，而不致使对方产生藐视的心态。于是接下来，你便可以拿回你的话语主导权了。
七、用客套话保持距离
身为领导者，难免会遇到他人请求办事的情况。他们或是与你套近乎，或是奉承巴结，甚至有时还会遇到熟识的朋友亲人想通过你来办事。有时，别人的请求你并不能同意，此时，最重要的学问是，要先了解如何才能不受对方摆布。因此，通过适当的语言让对方觉得你正与他保持距离不失为一种有效的方式。
这种情况就好像你要拒绝一个推销员，那么就坚决不能打开房门一样。请求你办事的人，就好像已踏进了你家的推销员。身为领导者，你也不可正视他，或表现出迎合的态度，他的双脚虽然已踏进了家门，但却始终踏不进你心理的门户，由于无法接触到你的内心，即使是有再大能耐的“推销员”也无法得逞。
对于初次见面者，就说：“见到你很高兴。”可以使用这种态度，但若对方早与你熟识，却不能作出不理会的态度或当场予以拒绝，因为这是十分伤感情的做法，若想既不伤感情又能巧妙拒绝，最好的方式就是多使用一些客套话。比如，“近来好吗？从你面貌看，你的精神不错啊！”当对方感觉你是以客套方式与他应对，他也会认为你是有意与他保持距离，于是便知趣地退去。所以，拒绝他人时，客套话是使人对你敬而远之的最好武器。它能使你与对方保持心理上一定的距离，也使对方无法向你作进一步的要求。
第三节 如何保持即席讲话的优势
领导者如果受到抨击，则尽量分散受抨击的焦点，千万不要“针尖对麦芒”，这样容易造成两败俱伤，尽量保持自己的优势。要求不易为人接受，采取先发制人的方式，事情便容易进行。
一、夸大问题削弱其气势
某家生产乳制品的大工厂，某日来了一位气焰高涨的抗议者，据他说，有一罐奶粉中竟然有只活的大苍蝇。
在奶品的制造过程中，卫生管理程序相当严密，为了防止氧化，特将罐内所有空气抽出，然后灌入氮气再予密封，所以，若要说有只活苍蝇在内，实在不可能，但由于这位消费者言之 凿凿，使得工厂负责人不得不使用些说话的技巧，使抗议者无法继续逞能。
当这位来势汹汹的抗议者提出抗议时，这位负责人则静立一旁听取他的言论，待来者终于把话说完后，他才慢条斯理地开口道：
“哦！原来是这么回事，那怎么行呢！若真有这么回事，当然是厂方的错误，加上这问题很严重，绝不可忽视。好的！我现在马上停下全厂的机器，以查清错误的来源！”负责人边说边皱着眉头，此时旁边的职员听了，十分不安。但当这位负责人说了下一句话时，他们才恍然大悟。
“本厂在奶品的制造过程当中，一定要把罐内的空气完全抽出，灌入氮气之后予以密封，所不可能有苍蝇活着的情形，现在既然发生这样的事情，我一定会调查清楚。但还是得请问你开封时的情形，及开封后的保存情形等，并麻烦你尽量说清楚。”
这位抗议者没想到这件事情竟会引起如此严重的后果，于是惊讶与困惑的表情不时浮现在脸上。由于那位负责人的提醒，他觉得，这问题或许是自己保管错误引起的，顿时锐气大减，终于怯怯地说：
“我只是希望以后不要有类似情形发生，至于这件事我不再追究了。”说着便仓皇离去。
当抗议者十分理直气壮地提出抗议时，一般人的反应是予以毫不客气的痛击，但这种做法往往得不到好结果，反而容易使事情闹得更僵。所以领导在即席讲话遇到这类情况时，你只需将问题看得更严重，使对方感觉事态似乎颇不妙，便不好继续闹下去，不仅原来的气焰会低落许多，而态度也和缓了许多，甚至还会向你道歉认错。
如果遇到有人提出抗议时，不妨将对方所提的问题夸大其严重性，可以削弱他的气势。
二、粉碎整体意见
某大学教授谈及该校校长手法高明地处理了一件事情。
有一年，由于该校一连发生许多问题，于是教授们便在某次会议中推选代表提出书面报告。“这就是我们所有人的全部意见，”他们用十分严肃的语气说完后，即将书面报告呈递给校长。此时，校长便不慌不忙地环视了教授们，便说：
“既是你们大家全体的意见，那我就必须慎重考虑，但我请问各位，这件事是否在开会后方做出决议，如果是，则我为了更慎重起见，想单独与各位交换意见。”一说完，便指着某教授说道：
“好！由你先开始。”
于是校长开始与教授们单独交谈。由于校长当时发问相当尖锐，使对方无法隐瞒。不管问话者是否就是校长，每位教授的答复不尽相同。待一个个都面谈完后，校长便从容不迫地说道：“原来你们之间的意见还存有很大的差异，既然如此，我也不便作答，还是得请你们多加考虑。”
就这样，校长轻易地将此份报告书予以驳回，教授们也不得不打消这一念头。
在一般情况下，若听说是公众的意见，多数不作反对，因为公众的意见，即意味着这是众人支持的意见，是很难推翻的，因此被视为一大盾牌。
所以要击破大众意见的秘诀，并不在乎它的内容，而必须向“整体的意见”这点猛攻，先试探其坚硬度，虽其表面上是一致的，但实质上是否真的一致尚不可知，因为此时对方就是以“一致的意见”为攻击你的最大理由，并且认为此一理由是牢不可破的，万万想不到会被一一击破。因为是人，难免会有意见上的差异，即使是微乎其微，也可活用至最大限度，亦即将这些差异过分夸张，加上冷不防被你一攻，“一致的意见”便脆弱不堪。
领导在进行即席讲话时，对于以整体意见作攻击的对方，最好的方式就是各个击破。
三、使对方认为其要求过分
某星期日，有位昔日同学来访，话题很自然地转移到自己孩子身上；据说他那个念小学三年级的孩子，经常会向他要求某些东西。
孩子的理由是：“我们班上好多同学都有，我也想要一份。”或“邻居的孩子们都有，就我没有。”真是烦不胜烦，因为无法将他摆平，只得按他的要求买给他。
当时，我们便很快给他提个意见说：“这时，你应该给他举一个环境比他更差的例子。”那位朋友听后便若有所思地回家了。
没过几天，便听他说：“我左思右想，终于想到拿出非洲穷苦难民孩子们的照片让他看，照片上的孩子们个个都瘦得皮包骨。他初见照片时真吓了一跳，接着再听我细细解说，似乎是明白了许多，至今，已不像以往提无谓的要求了。”
这类似情形并不仅发生于孩子身上。如公司或机关团体在发薪或领年终奖金时也可能发生。
身为公司机关的负责人，若是遇到这种情况时，最好是举些经营不善的公司为例，比方说：“X公司因为周转不灵而不幸倒闭，他们的职员不但拿不到年终奖金，甚至还有好几个月没领薪金，如今已面临解散问题，他们对往后的去处尚不可知，相比起来你们实在幸运多了。”
如此这么一说，反将原来的不满，转变成了过分要求？所以说最好的办法，就是举出更悲惨的事例让他们去了解。
对于认为自己是不幸者，最好举出比他们更为不幸的事例。
在商场上，在交易上，或在公司工作时，往往会有讨价还价的情形发生，所以会发生这种情形，都是由于双方皆无让步的意念，这样一来，双方势必相持不下。此时，若某方有让步的打算，不但能打破僵局，而且也能诱使对方让步。
譬如某公司的经理给某科长一项任务，并要求他百分之百完成，但这位科长自知只有完成八成的能力，他便说：“我只能尽力而为。”于是便答应经理只能办到五成而已，经理感觉到对方在让步，但不再坚持，就自动降低了工作要求，只需他完成七至八成即可，可见这位经理的让步完全是由于科长的让步引发出来的。
在这种讨价还价的过程中，难免会引起经理的不悦，最后，经理甚至可能会以命令来压制你，所以，在经理的命令尚未下达时，你马上表现出让步的姿态，还可以平息经理的情绪。
这种手法可以在公司运用，也可以在国际贸易中运用。如日、美两国在有关贸易洽谈时候，由于美方态度强硬、条件苛刻，日方无法接受，若继续僵持下去也不是办法，于是日方采取了让步姿态，但在采取此对策前，须以不影响整体贸易为前提，例如将一些小型的贸易项目如牛肉、柑橘等，做大幅度的让步。而这种让步不但打破了僵局，而且产生先发制人的功效。
一方虽作出表面让步，但也得要多举些无关紧要的项目，而且幅度要大，对方也就不好作更苛刻的要求。例如对方确实无法付出如此大笔的款项，我们就得故意做出无奈状，勉强答应给他一些缓冲时间，或允许对方分期偿还。这样对方便感觉到你是在让步，最后你所得到的反而是对方全面的让步。
如果双方坚持互不让步时，其中一方不妨采取表面上的让步，反而能引出对方更多的让步。
五、用基本问题搪塞具体要求
如果你有孩子，那么你也曾经拒绝过孩子要零花钱的要求。当孩子提出提高零用钱，而这一要求并不合理时，你也许也曾避重就轻地向他们解说有关他们自己未来的各种费用需要等，一一列出，孩子们在看到庞大的费用之后，便不敢再作无理的要求。
其实上，这种说话的方式是便是用基本问题来搪塞具体要求主，即当对方提无理要求时，就需避开对方的问题本身，而用基本问题来搪塞，所谓基本问题即是长远的问题。这不仅在家族在能用到，领导者在面对下属的某些具体要求时，同样可以用到。
