Dell公司建立了一个全面的知识数据库，里面包含Dell公司提供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统。所有这些基础结构——用户数据库、产品信息和帮助知识数据库都在Dell公司的网站上得到很好的运行。不过，戴尔的网络构想还要比这远，他不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。目前，Dell公司准备进一步扩大其网络业务。公司甚至还提出了一个更为宏大的战略，即在全球范围内，让所有的顾客在网上进行一切交易。实践证明，Internet直销是一个强有力的促销手段，戴尔称80%通过网站购买计算机的人都是新客户。
摒弃库存
由于Dell公司富有创意的营销方式，使得他的库存周转次数是他的竞争对手的一倍多，这使得Dell公司在占据市场方面具有了一种其他竞争对手所不具有的优势。Dell公司的目标是实现“零库存”。通过精确迅速的获得客户需求信息，并且不断缩短生产线和客户家门口的时空距离的方式，Dell公司在全球的平均库存天数不断下降。据调研数据表明，Dell公司在全球的平均库存天数可以下降到11天之内。库存下降使公司的成本降低，同时能从一个高度价格竞争的行业中抢占大量的市场份额。因为在计算机行业中技术的快速变革意味着每一台库存的计算机从它被生产出来开始就可能过时了。如果只在得到订单的情况下才生产计算机，就可以避免在库存中保留过时计算机的风险。戴尔解释说：“在我们的行业里，如果你能让人们认识到库存是多么快的运动着，你就创造了真正的价值。为什么？因为如果我有11天的库存而我的对手有80天的，这时英特尔公司推出了新的450兆赫兹处理器，那么我就能够领先69天打入市场。”
戴尔曾经提出：“如果我们不给仓库留地方，就不会有库存。”对戴尔的这种提法与做法，外界给予高度评价。美国著名管理学家迈克尔·哈写道：“这样的效率有助于使国家经济免受周期性的繁荣和萧条的影响。如果企业在经济繁荣时期不再生产过剩，那么当需求降低时，企业就不至于被迫减少产量，解雇工人。”
当我们试图区别直销和分销的时候，“库存因素”是最不能绕过的。传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的“零库存”。对传统的中间商分销模式而言，要实现“零库存”是很难的。通过将库存转移到分销渠道中来实现所谓的“零库存”可能是不切实际的，也就是说，绝对的零库存是不存在的。在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该如同昙花开谢一般短暂。戴尔认为，库存问题的实质有两个方面：一是库存管理能力，二是与供应商的协作关系。在第二点上，戴尔说得非常精彩：“以信息代替存货”，即要求供应商提供准确、充分、迅速的信息，从而来努力降低库存。与供应商协调的重点就是获得精准迅速的信息。借助先进的手段和先进的管理理念，戴尔不断地缩短库存天数，尽快地打破生产线与顾客家门口之间的时空限制。戴尔的目标是要实现“零库存”——按单生产可以使戴尔一再地趋近实现“零库存”的梦想——零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC机行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速快、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。
摒弃库存（“以信息代替存货”）是戴尔模式的核心。同样做一件事，生产方式不同，利润空间也不同，这就是商业模式的魅力。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的很短时间内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了（这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率）。对此，波士顿著名产业分析家J·威廉·格利说：“对于零组件成本每年下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8%到3.3%。”
与客户结盟
和政客们的承诺一样，浮躁的商业文明中泛滥着许多令人麻木的口号，“顾客至上”恐怕是其中最流行也最老土的一句：每家公司的文化手册上都写着类似的词句，只是真正有诚意的人并不多，而既有诚意又有创意的人就像罗纳尔多的头发一般弥足珍贵。不过，戴尔恐怕是个例外。
迈克尔·戴尔在清华大学演讲时曾经有学生问他：“我是一个年轻的中国创业者，您有什么忠告？”戴尔几乎本能的反应就是：“首先，你一定要愿意做事业，要有想法。但最重要的是倾听客户！”
追本溯源，应该说戴尔选择直销这一商业模式就是处于一种亲近顾客的本能。直销模式的核心是将客户放在首位。与传统采用分销模式的企业相比，直销模式天生就和顾客是一家：首先，直销模式消除了不能增加价值的代理商，从而把这些节省下来的成本直接返给用户；第二，戴尔每套系统都是按照用户的订单去定做，所以每个用户都能获得他自己真正想要的配置；第三，通过直销模式，戴尔可以直接与客户进行沟通，随时了解他们的需求并做出反馈，进而及时快速地改善产品和服务。
拜访过Dell公司总部的人，都不会忘记这七个字：“顾客体验：把握它”——差不多每间办公室的留言板都写着这句口号。1991年，J.D.Power对美国的电脑业做了第一次消费者满意度调查，结果成立只有7年的Dell公司荣登榜首。有意思的是，消费者的满意度主要并不是来自于戴尔提供了性能更强大的机器，或者它的产品更便宜，而是因为他们在向戴尔购买PC机的过程中可以发表自己的意见，他们和制造商有直接的对话。其实，这一发现和70多年前的管理学经典案例霍桑实验所揭示的道理是相通的——“灯光的明暗其实并不重要，重要的是我们作为一个个有思想和情感的人受到尊重。”
经验一：与用户结盟。
“与客户结盟”是直销模式的最具特色之处。戴尔对客户和竞争对手的看法：“想着顾客，不要总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。
客户永远是对的，这句话对戴尔也没有错。所以Dell公司不遗余力地为客户做一切。比如亲临客户实际营运的地点，以体验客户每天在营运上碰到的困难和挑战，了解自己的产品会对客户造成什么样的影响，顺便弥补一下自己产品存在的瑕疵。比如回应顾客的建议，并在对顾客意见整理的基础上，调整制造和产品发展的策略。比如在全球范围内举办“关心客户会”，成为顾客的顾问。这些举措确实也为Dell公司赢得了巨大的利润。
戴尔看到的可不仅仅是巨大的利润，他同时还在顾客的声音中看到了Dell公司今后的发展方向，恰如IBM的掌门人郭士纳做的一样。“我们现在是、并将永远是一家与客户保持直接联系的个人计算机制造商，”戴尔说，“我们成功的关键在于维持这种联系，始终把倾听客户的声音并且做出反映作为公司的立足之本。”
有人警告戴尔，客户并不都是上帝。诚然，戴尔也并没有将所有的客户当做上帝。戴尔细分市场的目的同时也是细分客户，他试图通过多种可能的方式与客户互动，真正了解客户的需求，同时从对客户需求的分析中确定公司的发展方向。
在所有的客户群中，戴尔最看好的是最好的顾客。在Dell公司看来，最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。“所谓最好的顾客，是能给我们最大启发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。”戴尔如是说。戴尔称这种状况为“机壳外”增加价值，“我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精；他们提高标准的门槛，鼓励我们不断提升，从一家销售零散服务的公司，转变成一家提供整体服务的公司。”
经验二：提供最新的技术和最便捷的服务。
Dell公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，Dell公司根据客户的要求进行生产，满足客户的个性化需求。Dell公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做，真正做到了“以客户为中心”。在为客户提供更好的服务的同时，公司也获得了更多的利润。
戴尔坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当英特尔公司（Intel）或微软公司（Microsoft）推出新的产品或软件和硬件，戴尔随即可以集成为一种新的系统产品来卖给顾客。这样，由于顾客与戴尔之间有着一种直接的互动关系，他们可以来找戴尔按订单制造出最新技术的定制计算机。此外，戴尔也将直线销售模式引入了服务领域。如果顾客的机器出了问题，他只需拨一个全国统一的免费电话，戴尔的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题；如果是硬件问题，戴尔可以直接到顾客那里去为他维修，而且这种服务是全国性的；对于笔记本电脑，戴尔还提供国际保证，如果顾客去新加坡或香港开会，只要拨打当地的免费服务电话，当地就会派工程师来解决问题。
戴尔之所以致力于为顾客提供最新的技术和产品，是因为顾客通常可以从中得到两大好处：第一，最佳的性能价格比（性价比），以同等价格可以买到更快速度的机器，或者速度快得多的产品只需要多花一点点钱；第二，最新技术总是有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。所以，对顾客来说，投资回报率要比购买其他品牌的产品高得多。在服务方面，戴尔为顾客提供全国范围内的保修服务。通过直线销售模式，戴尔不仅能准确地了解顾客的信息，而且能很好地跟踪顾客服务。
电脑业不断在科技上推陈出新，许多新技术都会不断进入戴尔的产品当中，但对顾客而言，如果不小心选择，科技的份量很容易就会超过他们所能承受的程度和预期，甚至根本无法符合顾客的需求。在这一点上，戴尔力图做顾客的顾问，总是试着帮助顾客做正确的决策，让科技可以真正为顾客创造更大的价值。
戴尔也试图把顾客用于产品的投资视为自己的责任，戴尔会检视整个价值链，然后自问：Dell公司如何帮助顾客管理科技的复杂性，从而为他们降低成本？Dell公司要如何影响整个产业，以降低这项科技的成本？
戴尔还经常与顾客一同讨论未来的科技走向，这有着显而易见的价值：戴尔不仅能借用顾客来实践新创意，也可以在着手设计新的系统之前，测试市场对产品特性的需求。戴尔往往能及早明白顾客的需求，并针对科技的变化提前进行规划，而不只是被动地接招。
Dell的主要科技人员经常以撰写报告、介绍新科技的方式来向顾客介绍电脑业的发展趋势。其员工会帮助顾客了解Pentium Ⅳ微处理器为什么超越前一代产品，帮助他们了解最新的微软作业系统中哪些功能有助于把个人电脑管理得更好，等等。戴尔还要求最顶尖的软件和硬件工程师必须定期或不定期地与顾客举行研讨会，讨论未来5年里的科技发展趋势。显然，戴尔不希望仅仅成为电脑供应商，还想成为顾客在制订科技策略时的顾问。为了当个受重视的顾问，思考就不能局限于现有产品，还要寻找加强整体顾客体验的方法。如此一来，公司与顾客的关系一定会更加巩固，并能建立起信任、诚实及伙伴关系。
通用电器公司的CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“我们做每一件事的目的，要么是想争取顾客，要么是想维系顾客。”这也正是Dell公司所奉行的顾客理念。
经验三：与供应商结盟。
最近，戴尔电脑比其他个人电脑制造商更进一步，把“随订随组”的作业效率发挥到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔尽量减少库存。众所周知，Dell公司的目标是要实现“零库存”。戴尔现在计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。例如，英特尔公司过去每星期送一次货，现在每星期送三次。
戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享；第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定的，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。
三、戴尔模式的神话与现实
简单的商业链条，直接的销售管理，强调执行力的作用，一切行为从用户出发，戴尔或许真的没有任何秘密。但是，你不得不承认的一个现实是，正是这个没有秘密的戴尔创造了现实中的神话。
