所有这一切都可归结为实施。如果没有良好的执行机制，所有的关于未来的梦想无非是空想。当戴尔眼睁睁地看着自己的对手康柏、IBM等列强瓜分着笔记本市场这块肥肉的时候，他变得异常清醒：“我又从空中落回到了地面上来”。戴尔回顾了公司几年来所走过的路程：他发现公司的管理存在着很大的问题——还处在一种小公司的管理模式上，即靠直觉管理。戴尔决心改变这种状况，他在公司内部加强了纪律和科学化管理，并聘请了一批在信息产业界摸爬滚打了多年、享有盛誉的职业经理人，组成了一支高级经理人队伍。通过这次整顿，戴尔把公司的发展方向从“追求最大的生产量”的误区中解脱了出来，取而代之的新的经营策略“流动资金、利润和增长”并成为了公司以后发展的坐标。从那以后，Dell公司才变成了一个真正意义上的大公司，戴尔也成为了一个成熟的商人。
二、黄金三原则
——戴尔制胜的秘密武器
在美国，全球第二大个人电脑制造商迈克尔·戴尔的声誉、名望以及公众对他个人钱财的惊羡一起掩盖了真正的商业问题。这种对戴尔本人的狂热扩展到了整个世界，以至于戴尔的一举一动都能让戴尔的对手或效仿者有地壳震动般的感觉。和“追星族”追求的明星不一样，戴尔赖以获得商业上的成功以及在股市创造神话的秘密武器足以改变整个市场的游戏规则。
即使比尔·盖茨也不时地来凑这种热闹。戴尔有着非凡的想像力，但即使如此，他也想像不出时间飞转起来居然会这么有力量，它能磨合世道，能改变世界。多年前，没有人把戴尔和他的Dell公司放在眼里，而现在，大名鼎鼎的比尔·盖茨也会坐专机前来拜访，与他讨论所有事情。当今世界，比尔·盖茨曾把哪几个人放在眼里。
对个人崇拜的狂热背后，是Dell公司在全球化浪潮中不住膨胀的市场份额。别人都逐渐在退出，而Dell公司却在扩张。目前，Dell公司在全球34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过170个国家和地区。Dell公司总部位于得克萨斯州，还在以下地方设立地区总部：香港，负责亚太区；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内尔，负责欧洲、中东和非洲的业务。另外，戴尔在中国厦门（中国市场）设有生产全线计算机系统的企业。
如此庞大的市场以及如此漫长的战线，足以昭示戴尔及其Dell公司征服世界的野心。但问题的中心并不在此，而是戴尔及其Dell公司是如何来维护如此庞大的市场的。
按照惯常的逻辑，戴尔似乎犯了兵法上的大忌。但戴尔偏偏胜利了：他打破了全世界公司成长的记录，在十几年时间里，从零进入到全球500大企业，营业额变这么高，创造了一个又一个的神话。戴尔的成功离我们是如此之近——就是在我们大家都踌躇满志的时候，发生在我们身边的事情——从小孩萌发商业念头到成长的整个过程我们都会历历在目，就好像是邻居家发生的一样。
高峡出平湖，平地起高楼。突然间发现自己邻家住进了别墅，你一定会猜测你的邻居肯定是发了大财。但这只是表面现象，邻居是如何发财的才是核心所在。就像戴尔似的，谁都知道戴尔发了大财，谁都知道戴尔不就是依靠直销发了大财的吗？戴尔模式不就是直销模式吗？于是有人开始克隆戴尔，克隆直销。可偏偏老天爷不长眼，克隆出来的不过是鸡肋罢了。“解释戴尔模式不难，要效仿却相当困难。”戴尔电脑亚太区及日本公司总裁阿米罗如是说。戴尔模式是别人学不来的。仔细想一想也是这个理，人家辛辛苦苦搞了将近20年的东西，其中深意恐怕只有自己知道吧。
不过戴尔似乎并不在乎别人窥探自己的商业秘密，他一语道破了直销的本质：戴尔的直销并不是人们通常意义上理解的直接将产品销给顾客，“人们只把目光盯在Dell公司的直销模式上，其实直销只不过是最后阶段的一种手段，你要完全理解直销的含义，才能运用自如。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’和为客户‘量体裁衣’定做电脑。”Dell公司设计、开发、生产、营销、维修和支持包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制。
戴尔模式最核心的内容就是戴尔曾不止一次宣称过的“黄金三原则”：“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。这三项原则极大的降低了公司的成本，产生了一种新的经营方式，一种不同于传统企业的生产模式——直接掌握销售信息，确定销售标准，与客户直接联络，满足客户的个性化设计，接受订单之后投产的生产模式。
坚持直销
所谓戴尔直销方式，就是由Dell公司建立一套与客户联系沟通的渠道，由客户直接向戴尔发订单——订单中可以详细列出所需的配置——然后由戴尔“按单生产”。
戴尔之所以要这么做，是与其“使顾客满意”的经营哲学密切关联的。如今，“使顾客满意”已成为现代企业的经营哲学，以客户为中心的新的经营方式正在得到广泛的认同。在现代激烈竞争的环境下，适应客户的需求，给客户自己选择产品的权利，让客户得到自己真正想要的东西，是竞争的关键需要。“直销模式”的实质就在于简化、消灭中间商，并在尽可能短的时间内，将产品直接销售给最终用户，为顾客提供最需要的产品或服务。戴尔声称：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商销给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。而别的企业必须保持高库存量，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时生产他们所需要的产品，因此我们没有大量的库存占用场地和资金，没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信息。这是个完美的封闭式循环。”
经验一：细分市场——戴尔要做到比顾客更了解顾客。
“面对一个庞大市场时，只有一个做法，就是把市场分散，然后各个击破，把市场细分到超越销售的细分，分到后来，我们对每个消费群的认识日深，则对他们所代表的财富机会才会精确衡量。”
大多数公司主要是做产品细分，Dell公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔认为，“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。”比如有人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处，因为销售人员可因此成为专才。他们不必一一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而是在处理自己客户的问题时就成了行家里手，这使得Dell公司与客户之间合作的整体经验更为完善。
与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程：一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客。而在直接模式中，只有一级销售人员，得以把重心完全放在顾客身上。由于省去了中间商环节，Dell公司直接面对客户，有利于双方加深理解，客户得到了自己最想要的电脑，而Dell公司对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就明白地表达了需求。”
顾客的心理需求是要得到适合自己的产品，但不同顾客的需求内涵是不一样的。因此，不能用同一方式来对待不同顾客的消费心理。因为顾客的需求不仅关系到Dell公司要做什么的问题，最重要的是关系到Dell公司怎么做的问题。企业不可能做到为任何一个独立的消费者都提供适时的产品或服务，它所要做的是归类和整合，以便制定出为不同群体服务的策略。需要警惕的是，如果你的目标是为每一个孤立的消费者都提供孤立的服务，那你是不会支撑太久的。必须将最终消费者放到一个群中，剩下的只是修改其中的小小细节就可以了。
细分化的做法在结果上解决了Dell公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。在起初的直销模式中，Dell公司不经由专卖店或零售渠道，在从设计、制造到销售的整个过程中与顾客建立直接联系，聆听他们的意见，确保把他们的所需尽快送达他们手中。由于销售人员的全部重心都摆在顾客身上，不同顾客的需求差异很快凸现出来，这指导了Dell公司一直坚持市场细分化、提供个性化的专门产品和服务、针对特定顾客群不断拆分出专门的经营团队进行独立运作，以保证公司决策的迅速有效以及服务的周到细致。
《哈佛商业评论》的研究显示：1994年时，Dell公司的顾客还只有两类，即大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。不过事情不是这样简单，真正解决这个问题的是戴尔有效的管理模式：有所为而有所不为。Dell公司经过几次挫折之后，巧妙地处理了“资金流通、获利率和成长”的关系。三者关系的理顺，使Dell公司不仅没有出现成长后与顾客脱节的大公司通病，相反，Dell公司每一次的业务细分，都能比过去更深入地了解顾客群的特别需要。“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”戴尔非常自豪地说。
戴尔将重点放在研究顾客，而不是竞争对手上。诚然，从表面看来，市场上一再地上演企业与企业之间的战争。但这只是一个表面现象，问题的本质是企业争夺顾客的战争。当然，为了更有效地争夺到顾客，适当地研究对手的策略也是必要的，但问题是对手不会买你的产品，你的产品或服务必须能适合顾客的消费心理。联想集团总裁柳传志认为：“中国消费者看到实实在在的东西才会购买。”但现实真的是这样吗？迈克尔·戴尔曾经说过：“我宁可膨胀一个伟大概念的重要性，也不愿低估它。”有时候，概念比实物更具有诱惑力。普通的消费者对概念的认知能力比对实物的认知能力更强一些。更何况，即使对于大的消费群，比如政府、中型公司等，对实物的熟知程度又能比对概念的熟知程度多多少呢？消费者的需求心理很多时候都是被概念所左右的，实物反倒是个无足轻重的东西。因此，正如戴尔所说的：“直销模式可应用于各种文化背景。如果你的设想真有强大的生命力，就不要理会那些说‘不行’的人，而应招聘拥护你远见的人。”
经验二：网上直销。
在网络没有成为普通人日常生活的一部分的时候，Dell公司搞的是电话直销。通过这种方式，Dell公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，Dell公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务，目前，Dell公司每天能够接到50000个这样的电话。
当互联网络开始兴盛并逐渐成为一种生活方式，电子商务趋向于成为一种时髦的时候，戴尔将目光瞄准了这个前景光明的东西。通过互联网，公司可以更好的扩展自己的直销模式，可以帮助公司直接接触到更多的消费者并以低廉价格提供更多的服务。于是，1995年，Dell公司建立了戴尔在线网站，网站致力于规划和实施公司的互联网行动，包括电子商务和在线技术支持。这一努力的成功是显而易见的。今天，Dell公司四分之一的收入来自于戴尔在线。同时，网站为Dell公司节约了大量成本，公司花费在客户服务方面的电话时间大量减少，大大节约了公司的运营费用。
戴尔在线通过自助服务保持与客户的联系，网站创立之初就希望能够绕过在计算机工业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。Dell公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。在网上，客户可以自定义自己所要求的服务。
